CHƯƠNG 4 : CÁC KHUYẾN NGHỊ, HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
4.1 LỰA CHỌN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ VỐN LUÂN CHUYỂN
Trong giới hạn nguồn dữ liệu và mơ hình nghiên cứu, bài viết đã phát hiện vốn luân chuyển có tác động âm lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (chấp nhận giả thuyết H11 và H12). Điều này hàm ý rằng, các doanh nghiệp có thể gia tăng hiệu quả hoạt động của mình bằng các rút ngắn kỳ thu tiền, kỳ lưu kho và kỳ phải trả, tuy nhiên mức độ tác động không lớn. Kết quả này hoàn toàn nhất quán nhiều cơng trình nghiên cứu trước đó.
Nhìn chung, kết quả phân tích cho thấy các doanh nghiệp có thể xem xét hoạt động quản trị tài chính của mình để có thể nâng cao lợi nhuận, nâng cao giá trị thị trường và qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Một cách để thực hiện điều đó chính là việc tối ưu hóa chu kỳ luân chuyển tiền mặt hay nói các khác là quản trị có hiệu quản nguồn vốn luân chuyển của doanh nghiệp. Bằng việc giảm kỳ phải thu, kỳ lưu kho và kỳ phải trả, các nhà quản trị tài chính sẽ cải thiện được khả năng thanh khoản cho doanh nghiệp, nhờ đó tác động tích cực đến vị thế tài chính. Mặt khác quản trị vốn luân chuyển tốt sẽ giúp phát triển các hình thức tài trợ, chẳng hạn các tổ chức tín dụng sẽ đánh giá cơ cấu tài chính của doanh nghiệp để đưa ra quyết định tài trợ cho các doanh nghiệp có vị thế tài chính ưu việt và rút vốn từ các doanh nghiệp có tình hình tài chính khơng tốt.
Một số gợi ý chính sách quản trị vốn luân chuyển nhằm giúp các doanh nghiệp có thể nâng cao lợi nhuận, nâng cao giá trị thị trường và qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động, cụ thể:
4.1.1 Xác định nhu cầu kế hoạch và sử dụng nguồn vốn lưu động một cách linh hoạt, hợp lý linh hoạt, hợp lý
Việc xây dựng kế hoạch nhu cầu vốn lưu động là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Công ty phải xác định nhu cầu vón lưu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính xác, hợp lý để đảm bảo cho quá trình sản xuất kin doanh được tiến hành liêu tục, bên cạnh đó, có thể tránh được tình trạng tồn kho, ứ đọng vật tư, sử dụng lãng phí vốn đồng thời hạn
chế rủi ro xảy ra.
Căn cứ và nhu cầu vốn đã xác đinh, xác định khả năng tài chính hiện tại của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạt huy động vốn, tính tốn so sánh chi phí huy động vốn từ các nguồn tài trợ để lựa chọn kênh huy động phù hợp để đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Bên cạnh đó, phải tính tốn sử dụng nguồn vốn lưu động một cách linh hoạt, hợp lý. Việc sử dụng hợp lý, tiết kiệm vốn luân chuyển thể hiện trước hết ở tốc độ luân chuyển vốn của doanh nghiệp. Vịng quay vốn càng nhanh thì kỳ luân chuyển vốn càng rút ngắn và vốn luân chuyển càng được sử dụng có hiệu quả.
4.1.2 Tập trung kiểm sốt từng thành tố chính của vốn ln chuyển
Theo như kết quả của nghiên cứu đã phân tích ở trên, có mối quan hệ nghịch biến giữa kỳ phải thu, kỳ lưu kho, kỳ phải trả với tỷ lệ lợi nhuận hoạt động gộp (GOP) cũng như giá trị thị trường của doanh nghiệp (TQ). Để nâng cao lợi nhuận và cải thiện giá trị doanh nghiệp, các nhà quản trị tài chính của doanh nghiệp cần tập trung kiểm sốt từng thành tố chính của vốn luân chuyển.
a. Quản lý tốt các khoản phải thu
Trong quá khứ, chỉ tiêu về quản lý vốn luân chuyển không được các nhà quản trị cấp cao (thường ở cấp độ C – CEO,CFO,CIO…) quan tâm đến. Các nhà quản trị này thường quan tâm đến các chỉ tiêu liên quan đến thu nhập (các chỉ tiêu về doanh thu và chi phí) và các chỉ tiêu liên quan đến chiến lược doanh nghiệp. Chính điều này cũng làm cho các nhà quản lý cấp kinh doanh (business unit managers) cũng chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu liên quan đến thu nhập và chi phí. Chẳng hạn như các nhà quản lý bán hàng chỉ quan tâm đến việc tạo ra doanh thu, nhưng không quan tâm đến tỷ lệ bao nhiêu doanh thu ở dạng khoản phải thu hay bao nhiêu doanh thu chưa thu được và quá hạn, dẫn đến việc không đầu tư đầy đủ nguồn lực cũng như chính sách trong việc theo dõi và thực hiện việc thu nợ mặc dù khoản này chiếm phần không nhỏ trong vốn luân chuyển của doanh nghiệp. Cần phải hiểu rằng, hiệu quả hoạt động về các khoản phải thu không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kế toán – tài chính mà là sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. Để có sự phối hợp quản lý
khoản phải thu hiệu quả, bộ phận kế toán – tài chính cần có sự hỗ trợ từ bộ phận bán hàng, dịch vụ khách hàng và thậm chí từ ban giám đốc. Bộ phận bán hàng với mục tiêu tăng trưởng doanh thu sẽ ưu tiên nhiều điều khoản thuận lợi về tín dụng thương mại cho khách hàng. Nếu việc quản lý các khoản phải thu này không tốt sẽ dẫn đến doanh thu thực tế bằng tiền mặt thấp hơn rất nhiều so với doanh thu sổ sách kế tốn, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng thiếu hụt vốn luân chuyển. Các nhà quản lý cho rằng, các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả các khoản phải thu khi họ cải thiện được mối quan hệ với bộ phận bán hàng. Chẳng hạn, bộ phận dịch vụ khách hàng thường xuyên thực hiện cập nhật sai chi phí cũng sẽ làm cho q trình thanh toán kéo dài hơn, hay ban giám đốc với các chính sách tín dụng dành cho khách hàng khơng rõ ràng hoặc q trình “xác nhận” tín dụng cho khách hàng phức tạp cũng ảnh hưởng đến hiệu quả các khoản phải thu.
Trong mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau, đối tượng đóng vai trị người mua hàng thường tận dụng sức mạnh đàm phán của mình để kéo dài thời hạn thanh toán. Ngược lại, các doanh nghiệp đóng vai trò nhà cung cấp thường dành phần lớn thời gian để quản lý tốt các khoản phải thu nhằm mục tiêu giữ vững khách hàng và thu đầy đủ số tiền đã tài trợ trước đó. Để rút ngắn thời gian trung bình từ
khi bán hàng đến khi thu được nợ từ nhà phân phối, các nhà quản lý nên đưa ra một giải pháp tồn diện từ chính sách, hệ thống, con người, công cụ hỗ trợ đến kỹ năng và quy trình thu nợ:
Doanh nghiệp phải có các chính sách về quản lý nợ phải thu. Các chính
sách về quản lý nợ phải thu là nền tảng, là tài liệu hướng dẫn cho cả hệ thống và là một kênh thơng tin hiệu quả liên kết các phịng, ban của doanh nghiệp trong quá trình phối hợp quản lý công nợ. Cần kiểm tra các thang bậc đánh giá cho từng tiêu chí cụ thể về tư cách khách hàng, khả năng thanh toán, doanh thu dự kiến, lịch sử thanh toán, cơ sở vật chất… của từng khách hàng và đưa ra quy định cụ thể về điều kiện khách hàng đủ tiêu chuẩn được tài trợ khoản tín dụng thương mại, hạn mức nợ là bao nhiêu, thời gian tối đa chiếm dụng vốn của doanh nghiệp… Bên cạnh đó, cần đưa ra các quy định về
người có thẩm quyền phê duyệt các hạn mức nợ khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp, từ tổng giám đốc/ giám đốc, giám đốc bán hàng, trưởng phịng bán hàng, nhân viên bán hàng. Cần có chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những nhân viên thu nợ đạt được chỉ tiêu đề ra để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc. Theo đó, các chỉ tiêu này có thể ảnh hưởng đến tổng số tiền thưởng mà các nhà quản lý bán hàng được nhận. Nếu các nhà quản lý này đạt được các chỉ tiêu về quản trị vốn luân chuyển mà bộ phận tài chính đưa ra, như kỳ hạn phải trả và tỷ lệ các khoản phải trả quá hạn, thì họ sẽ được thưởng thêm một tỷ lệ nhất định. Ngược lại, trong trường hợp các nhà quản lý này không đạt được các chỉ tiêu này thì doanh nghiệp sẽ giảm ngân sách tiền thưởng hằng năm cho bộ phận bán hàng này. Mục tiêu của phương thức này là nhằm đảm bảo các nhà quản trị bán hàng không những quan tâm đến hiệu quả về doanh thu mà còn phải đánh giá những quyết định của mình đang có ảnh hưởng đến dịng lưu chuyển tiền tệ.
Doanh nghiệp cần có một quy trình ra quyết định tài trợ thương mại rõ ràng. Trước khi đưa ra quyết định tài trợ thương mại, nhân viên bán hàng
cần trực tiếp đến trụ sở doanh nghiệp khách hàng để quan sát, trao đổi, thu thập thông tin, tiến hành đánh giá các điều kiện của khách hàng, sau đó đề xuất hạn mức tín dụng. Khi ký kết các hợp đồng có bao gồm điều khoản thanh toán, cần phải qua sự kiểm tra của bộ phận quản lý công nợ để chắc chắn về lịch sử thanh toán của khách hàng. Mẫu hợp đồng nên có đầy đủ các điều khoản về hạn mức nợ, thời hạn thanh toán, chế tài,… Sau khi ký hợp đồng, Doanh nghiệp nên gửi bảng liệt kê hoặc hóa đơn cho khách hàng đúng kỳ hạn; liên lạc với khách hàng để giải quyết vướng mắc nếu có; nhắc nợ theo các mốc thời gian cố định cho các khách hàng có tuổi nợ cao hơn thời gian cho phép. Nếu khó thu hồi nợ, có thể chuyển sang các doanh nghiệp chuyên thu nợ hoăc mua nợ.
Doanh nghiệp cũng nên có một bộ phận chuyên trách về quản lý thu nợ và theo dõi cơng nợ. Có thể bố trí nhân lực cho bộ phận này chia theo ngành
nghề kinh doanh của khách hàng, vị trí địa lý hoặc giá trị công nợ. Những người này phải được đào tạo về kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, khả năng thuyết phục khách hàng thanh toán hoặc cam kết thanh tốn, cách xử lý các tình hướng khó hoặc sử dụng thành thạo các phần mềm hỗ trợ…
Doanh nghiệp cũng cần đầu tư phần mềm kế tốn có phần hành (module) hỗ trợ quản lý công nợ. Những phần mềm ứng dụng này có thể
truy xuất được các báo cáo tổng hợp cũng như các báo cáo chi tiết công nợ của từng khách hàng theo các tiêu chí quản trị, giúp tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên thu nợ.
Cần lưu ý rằng, mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng về lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tài sản, vốn luân chuyển. Nhà quản lý của từng doanh nghiệp nên lựa chọn những phương thức phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình dựa trên phương châm đánh đổi giữa lợi ích và chi phí, tính thanh khoản và lợi nhuận. Nếu doanh nghiệp siết chặt việc thu nợ, tính thanh khoản sẽ được cải thiện nhưng phải đối mặt với rủi ro việc khách hàng sẽ chuyển sang các đối thủ có chính sách tín dụng thương mại mềm dẻo hơn.
b. Cân đối hàng tồn kho để có được tình trạng sản xuất kinh doanh tốt nhất
Bên cạnh khoản phải thu, việc cân đối hàng tồn kho để doanh nghiệp có được tình trạng kinh doanh sản xuất tốt nhất là câu hỏi lớn đối với các nhà quản trị. Việc tồn trữ vật tư hàng hóa là những bước đệm cần thiết cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường. Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, công cụ lao động, sản phẩm dở dang và thành phẩm. Nếu doanh nghiệp duy trì lượng nguyên vật liệu quá lớn sẽ tốn kém chi phí lưu kho và bảo quản, gây ứ đọng vốn, ngược lại việc thiếu hụt nguyên vật liệu sẽ gây gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh và kéo theo hàng loạt các vấn đề sau đó. Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc tính tốn lượng hàng hóa tồn kho tối ưu phù hợp với quy mô cũng như chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Tồn kho trong quá trình sản xuất (hàng hóa dở dang) là bước đệm nhỏ để quá trình này diễn ra liên tục.
Dây chuyền sản xuất càng dài và càng có nhiều cơng đoạn sẽ u cầu lượng tồn kho càng lớn. Hàng hóa thành phẩm sau khi được hoàn thành đa số chưa thể đưa vào lưu thông do thường xuất theo lô, dẫn tới việc lưu thông bị gián đoạn. Mục tiêu của các nhà quản trị là tăng vòng quay hàng tồn kho để giảm các chi phí thuê kho, dự trữ, bảo hiểm và các chi phí khác liên quan đến việc duy trì chất lượng hàng tồn kho. Điều này đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận rịng vì do doanh thu từ việc bán hàng hóa cao hơn. Nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị tài chính doanh nghiệp là cần xác đinh và duy trì mức tồn kho hợp lý bằng việc nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường, tính lượng đặt hàng, xác định thời điểm đặt hàng đối với nguyên vật liệu để đảm bảo phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra trơn chu và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Có một thực tế trở ngại là các doanh nghiệp hiện nay được tổ chức theo phương thức “silo”, nơi mà các bộ phận trong doanh nghiệp là những pháo đài riêng, thiếu hẳn sự trao đổi thông tin và thiết lập mục tiêu chung giữa các bộ phận. Với các tổ chức “silo” này, mục tiêu giữa bộ phận hoạt động và bộ phận tài chính thường là mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn như đối với cách nhìn về hàng tồn kho, thì bộ phận tài chính thường u cầu mức tồn kho thấp để vốn luân chuyển được quay vòng nhanh hơn, trong khi bộ phận hoạt động lại muốn có mức tồn kho cao nhằm đảm bảo được quá trình cung ứng liên tục cho nội bộ hoặc cho khách hàng. Sự mâu thuẫn này dẫn đến việc sử dụng không hiệu quả nguồn vốn luân chuyển. Để giải quyết điều này, một số doanh nghiệp đã phát triển hệ thống thông tin cho phép bộ phận hoạt động và tài chính có thể liên hệ với nhau đồng thời xác lập các mục tiêu chung. Phương pháp này đã ảnh hưởng tích cực đến nguồn vốn lưu động của doanh nghiệp.