So với các quốc gia khác, năng suất lao động khu vực sản xuất của Việt Nam rất thấp. Chỉ số năng suất lao động khu vực sản xuất của Việt Nam chỉ đạt 2,4; trong khi các quốc gia sản xuất dệt may lớn khác như Trung Quốc, Indonesia là 6,9 và 5,2. Năng suất lao động thấp, khơng ổn định, đây là một trong những điểm yếu lớn nhất của dệt may nĩi riêng và các ngành cơng ngành sản xuất thâm dụng lao động nĩi chung của nước ta.
Cĩ khoảng 80% lao động trong ngành may mặc là nữ, độ tuổi trung bình khoảng 25 tuổi và tỷ lệ chưa cĩ gia đình cao. Đây sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện nay đa phần phải làm việc trong điều kiện thời gian làm việc dài, thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ và ngồi một chỗ trong thời gian dài, khơng cịn thời gian để nghỉ ngơi và mở rộng quan hệ xã hội. Điều kiện làm việc khơng đảm bảo, nhất là vào những mùa cao điểm như tết, và làm đơn hàng theo mùa thì thường xuyên phải tăng ca. Điều này làm ảnh hưởng đến
năng suất của người lao động, chất lượng cơng việc và khả năng thu hút lao động của ngành. Mặt khác, nguồn lao động chủ yếu là dân nhập cư từ các vùng lân cận nên thường xuyên biến động.
Đa phần lao động trong ngành may mặc cĩ thu nhập khơng ổn định. Điều này cơ bản chịu ảnh hưởng một phần bởi giá trị gia tăng trong ngành may mặc xuất khẩu của Việt Nam cịn thấp, các doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều đến chuẩn lao động nên mức lương cơ bản của người lao động chưa được cải thiện. Cĩ thể nĩi với mức lương trung bình khoảng 6 triệu như hiện nay (báo cáo dệt may của FPTS, 2014) đã gián tiếp làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn lao động của ngành.
Ngồi ra, cán bộ thiết kế mẫu trong các doanh nghiệp may mặc đang rất thiếu và yếu. Đặc biệt, nhân sự trong khâu sử dụng cơng nghệ thơng tin để tạo lợi thế trong tiếp cận khách hàng ở các nước, và quản trị logistics của các cơng ty cũng đang rất yếu; khâu marketing cho cơng ty và sản phẩm cũng như nghiên cứu và phát triển cũng xảy ra tình trạng tương tự. Điều này dẫn đến lợi thế cạnh tranh và khả năng tạo ra giá trị của ngành may mặc Việt Nam thấp hơn so với một số nước trong khu vực.
Phát triển kỹ thuật
Các ngành cơng nghiệp phụ trợ cho ngành may vẫn chưa phát triển, đặc biệt là cơng nghiệp dệt, nhuộm cịn yếu, điều này là nguyên nhân chính dẫn đến đa phần các nguyên liệu may phải nhập khẩu. Cĩ thể nĩi, với chất lượng đầu tư cơng nghiệp dệt, các doanh nghiệp may xuất khẩu dường như khơng chủ động được nguồn nguyên liệu mà chủ yếu vẫn phải dựa vào nhập khẩu từ các nước lân cận như Trung Quốc, Hong Kong và Đài Loan.
Sự phát triển của cơng nghiệp 4.0 là thách thức lớn với các doanh nghiệp dệt may. Nếu khơng cĩ sự chuẩn bị, nghiên cứu tốt thì hệ thống sản xuất hiện tại cĩ khả năng sẽ khơng cịn phù hợp hoặc sẽ khơng cĩ được năng lực cạnh tranh tốt trong thời gian tới.
Quản trị thu mua
Chất lượng của ngành cơng nghiệp sản xuất vải trong nước cịn yếu cộng với hầu hết các doanh nghiệp chưa cĩ một mạng lưới thơng tin về các nhà cung cấp và chủ yếu xuất khẩu dưới hình thức CMT và FOB I nên nguyên liệu đầu vào vẫn chủ yếu do bên mua cung cấp hoặc chịu sự chỉ định của bên mua. Ngoại trừ các doanh nghiệp sản xuất đơn hàng dưới thương hiệu của mình như Việt Tiến, Thành Cơng, May 10… thì vẫn phải chủ động tự tìm nguồn hàng. Điều này đã giới hạn khả năng quản trị thu mua của các doanh nghiệp.
Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may qua các năm
Đơn vị: Tỷ USD
NPL 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Vải 6,73 7,04 8,34 9,423 10,154 10,48
Phụ liệu dệt may 2,95 3,16 3,78 4,689 5,002 8,34
Nguồn: Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tổng cục Hải quan
Số liệu bảng 2.2 cho thấy nhập khẩu nguyên phụ liệu và vải các loại qua các năm khơng ngừng tăng lên. Vải kỹ thuật nhập khẩu từ Hoa Kỳ về phục vụ sản xuất tại Việt Nam tăng trưởng hơn 500% trong giai đoạn 2008 - 2015. Tỷ trọng xuất khẩu vải kỹ thuật trong tổng sản lượng mặt hàng dệt may của Hoa Kỳ xuất khẩu sang Việt Nam đã tăng từ 21% trong năm 2008 lên 46% trong năm 2015. Lượng vải nhập về mỗi năm thường chiếm khoảng 65-70% nhu cầu vải trong nước (Phạm Thị
Tường Vân, viện chiến lược và chính sách, các ngành cơng nghiệp hỗ trợ trong chuỗi giá trị ngành dệt may,2017). Bên cạnh đĩ, hiện nay máy mĩc thiết bị, phụ
tùng; xơ sợi hố học; bơng xơ thiên nhiên chủ yếu nhập từ Hoa Kỳ; nhập khẩu các loại phụ liệu như chỉ may, mex dựng, khố kéo… cũng chiếm từ 30% đến 70% tổng nhu cầu.
Như vậy, tuy ngành may mặc đạt kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng do khơng chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào mà chủ yếu là nhập khẩu nên cĩ thể nĩi giá trị gia tăng mà ngành may mặc xuất khẩu đem lại khơng nhiều.
2.8.2. Giá trị gia tăng của chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam
Số liệu thống kê cho thấy, năm 2011 tỷ lệ giá trị tăng thêm của ngành dệt may Việt Nam đạt 46,2%, đến năm 2016 đạt 51,48%, tăng 5,28 điểm phần trăm. Điều này khơng đồng nghĩa với tỷ lệ nội địa hĩa cao trong kết cấu sản phẩm, do ngành đang phụ thuộc quá nhiều vào nguyên, phụ liệu nhập khẩu. Sản lượng bơng trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 1% nhu cầu; xơ, sợi khoảng 30%; vải
20%; cơng nghiệp hỗ trợ chưa phát triển.
(http://www.thesaigontimes.vn/160825/Det-may-Viet-Nam-thach-thuc-nang-cao-
gia-tri-gia-tang.html).
Bảng 2.3: Giá trị gia tăng của dệt may xuất khẩu giai đoạn 2011-2016
Đvt: tỷ USD
STT Chủng loại 2011 2012 2013 2014 2015 2016
1 Xuất khẩu 15,831 17,018 21,092 24,692 27,021 28,123
2 Nhập khẩu 11,209 11,363 13,547 15,461 16,528 16,970
3 Nhập cho xuất khẩu 8,519 8,587 10,547 12,239 13,184 13,646 4 Cân đối xuất- nhập
khẩu (1-3)
7,312 8,431 10,545 12,453 13,827 14,477
5 Tỷ lệ giá trị gia tăng (4/1)
46,2% 49,5% 50% 50,43% 51,19% 51,48%
Nguồn: Tổng hợp số liệu tổng cục Hải quan và VITAS
Cơng đoạn may phát triển mạnh nhưng với phương thức gia cơng xuất khẩu (CMT) là chủ yếu (65%), phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm do khách hàng chỉ định hoặc tự khai thác (FOB I và FOB II) khoảng 30%; tự thiết kế, sản xuất và từ thương hiệu, tự thiết kế đến phân phối (ODM và OBM) chỉ 5%. CMT chiếm tỷ trọng cao, trong khi đĩ giá trị gia tăng mà CMT đem lại chỉ chiếm khoảng 20% giá thành sản phẩm.
2.9. Kinh nghiệm nâng cấp chuỗi giá trị may mặc của một số doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp ở Trung Quốc và Mauritius… đã gia tăng giá trị may mặc của mình bằng cách đẩy mạnh thực hiện các dịch vụ trọn gĩi và phát triển các sản phẩm cĩ nhãn hiệu riêng của họ. Và việc nâng cấp chuỗi giá trị của các doanh nghiệp cũng nhận được sự hỗ trợ của Chính Phủ. Chẳng hạn, ở Sri Lanka, chính phủ sử dụng khoản tiền thuế từ may mặc để nâng cấp cơng nghệ và đào tạo các kỹ năng cho ngành may mặc. Và Bộ thương mại đã kêu gọi các trường đại học xúc tiến các khĩa học chuyên về thiết kế và phát triển sản phẩm.
2.9.1. Kinh nghiệm của Tập đồn Youngor ở Trung Quốc
Youngor là tập đồn dệt may lớn nhất Trung Quốc, với cấp độ sản xuất vải, sản phẩm may mặc và khả năng bán lẻ đạt đẳng cấp quốc tế. Cơng ty cĩ mạng lưới bán lẻ riêng của mình, nĩ đã cĩ hơn 100 chi nhánh, 400 cửa hàng độc quyền và 2.000 điểm bán lẻ tại Trung Quốc. Cơng ty thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều dọc. Các sản phẩm của cơng ty nổi tiếng về chất lượng, và khách hàng nước ngồi sẵn sàng trả mức giá premium cao hơn so với các nhà cung cấp khác. Nĩ cũng là nhà cung cấp chính (OEM và ODM) cho các nhãn hiệu nước ngồi như Nike, Gap, Marks&Spencer, và Pierre Cardin. Cĩ thể phân tích những nguyên nhân đưa đến thành cơng của Youngor như sau:
Thứ nhất: ứng dụng hệ thống ICT vào sản xuất
Youngor đã ứng dụng ERP trong cả sản phẩm dệt và may, hệ thống này
giúp quản lý về quy trình đặt hàng, mua mẫu vải và số lượng hàng, lên kế hoạch sản xuất và vận chuyển. Từ khi ứng dụng hệ thống đã giúp họ phối hợp được hoạt động may và dệt. Điều này cho phép họ giảm lượng hàng tồn kho, chậm tiến độ và chi phí sản xuất. Chẳng hạn, trước đây, thời gian xử lý đơn hàng mất khoảng một tuần, thì nay chỉ cịn 10 phút.
Ngày nay, tất cả đơn hàng OEM của Youngor đều khơng làm dưới hình thức MTO (make to order) nữa mà sử dụng quy trình JIT (just in time). Điều này đã
trước đây làm một đơn hàng 100.000 áo phơng của Nike mất khoảng 3-5 tháng, thì nay chỉ cịn 1 tuần đến 10 ngày. Chính vịng xoay sản phẩm nhanh như vậy đã làm vừa lịng khách hàng nước ngồi, những người mà ngày nay đặt 2-3 dịng sản phẩm/ mỗi mùa thay vì đặt chỉ 1 như trước đây.
Ngồi ra, tất cả những sản phẩm của Youngor bán lẻ tại thị trường Trung Quốc cũng khơng làm dưới hình thức MTS (make to stock), mà với việc ứng dụng
hệ thống mã vạch bán hàng tại các điểm bán lẻ của Youngor đã giúp thu thập dữ
liệu để dự báo nhu cầu khách hàng. Ví dụ, với hệ thống dự báo nhu cầu, nhu cầu tháng ba đã cĩ thể được dự báo vào tháng một, một khoảng thời gian vừa đủ để chuẩn bị hàng đáp ứng nhu cầu cho tháng 3.
Một trong những lợi thế nữa, đĩ là việc ứng dụng quy trình đơn hàng tự động đã giúp giảm những căng thẳng và xung đột do lỗi của con người trong quá trình thực hiện đơn hàng bằng cách thơng thường. Ngồi ra, với việc sử dụng cơng cụ CAD (computer Aid Design) và CAM (Computer Aid Manufacturing), đã cho
phép các nhà thiết kế cĩ thể tạo ra các mẫu vải mới chỉ trong vịng một vài ngày, cơng việc mà trước đây phải tốn hàng tháng.
Thứ hai: ứng dụng ICT vào bán lẻ và phân phối
Youngor ứng dụng POS (point-of-sale) vào mạng lưới bán hàng và phân phối của mình. Cứ mỗi lần khách hàng mua một sản phẩm, thì lập tức những thơng
tin về nhãn hiệu, kiểu, kích cỡ, màu sắc sẽ được cập nhật vào hệ thống. Và khi kết thúc ngày, nĩ sẽ tạo ra một bảng báo cáo cho tất cả các sản phẩm đã bán, và bản báo cáo này được Youngor sử dụng để tính tốn lượng hàng bổ sung cho các quầy, kệ hàng; thiết lập hàng mẫu cho các điểm bán lẻ và trung tâm phân phối một cách chính xác.
2.9.2. Kinh nghiệm của các cơng ty ở Mauritius (quốc gia xuất khẩu may mặc lớn của Châu Phi) mặc lớn của Châu Phi)
Khi chi phí lao động ở Mauritius tăng cao, các cơng ty đã nâng cao sức cạnh tranh của họ bằng cách tập trung sản xuất những sản phẩm cĩ giá trị biên tế cao
hơn. Mặt khác, họ thực hiện chiến lược hướng tới trở nhà sản xuất thời trang hàng đầu EU thay vì chỉ tập trung vào sản xuất cắt giảm chi phí với sản lượng cao. Trọng tâm của chiến lược này là sản xuất những sản phẩm cĩ biên tế cao, xa xỉ hơn (Infodev, 2008, trang 50). Để thực hiện được mục tiêu, họ chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu, thực hiện thương mại điện tử và logistics. Họ hướng tới người mua, và cố dự báo nhu cầu của người mua. Đồng thời, xác định đây là ngành cơng nghiệp dịch vụ, khơng phải ngành chỉ tập trung lao động.
Cơng ty Tara Knitwear
Tara Knitwear là cơng ty chuyên sản xuất áo sơ mi cotton, áo thun, áo len lơng cừu cho các cơng ty EU. Họ gia tăng cạnh tranh bằng cách hướng tới sản phẩm chất lượng cao, thời gian sản xuất ngắn hơn. Tuy nhiên, khởi đầu của họ là cơng ty cĩ tiềm lực vốn mỏng, chi phí lao động lại đang tăng ở Mauritius. Kinh nghiệm của Tara được chia sẻ:
Họ sử dụng hệ thống ICT để hỗ trợ thực hiện dịch vụ trọn gĩi, và giảm “lead time”. Riêng đối với các cơng ty lớn thì sử dụng hệ thống ERP để kiểm sốt quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu vải đầu vào đến hồn thành sản phẩm, kiểm sốt hàng tồn kho và hàng trong lưu thơng theo một quy trình được lập trình sẵn. Tuy nhiên, để lắp đặt hệ thống ICT, ERP thì chi phí thường cao nên Tara sẽ ứng dụng từng giai đoạn.
Đầu tiên Tara ứng dụng hệ thống cơng nghệ thơng tin (ICT) ở những khâu trọng yếu, giúp xử lý các cơng việc cơ bản như: gửi email, quản lý tồn kho, dây chuyền sản xuất tự động và cho kế tốn.
Sau đĩ, họ liên kết với đối tác xây dựng hệ thống EDI và ERP, chi phí cho việc xây dựng hệ thống này đối tác sẽ gĩp một phần. Những đối tác gĩp vốn là mối quan hệ lâu năm, cĩ nhiều kinh nghiệm.
Ngồi ra, Chính phủ Mauritius đã hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp đầu tư vào cơng nghiệp phụ trợ như quay tơ, dệt và nhuộm. Chính phủ cũng giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu thơ cho các nhà máy dệt. Qua đĩ, đã thu hút đầu tư của các
doanh nghiệp vào cơng nghiệp sản xuất vải tạo nguồn cung ứng nguyên phụ liệu ổn định cho các cơng ty may.
Ngày nay, các cơng ty may ở Mauritius đang sản xuất những sản phẩm thời trang giá trị cao và đạt chứng nhận “organic” và để giảm tác động của chi phí lao động lên giá thành sản phẩm. Đồng thời, họ cũng kinh doanh những sản phẩm với thương hiệu của riêng mình, họ sử dụng tối đa phương tiện internet từ khâu nắm bắt xu hướng thời trang đến đưa sản phẩm lên sàn thời trang. Họ cũng tăng cường thực hiện các trách nhiệm xã hội, nâng cao tiêu chuẩn lao động theo ILO, qua đĩ tạo ra hình ảnh là nhà cung ứng sản phẩm chất lượng trong tâm trí khách hàng., (InfoDev,
Kết luận chương 2
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối của quá trình dịch chuyển của sản phẩm. Và trong chuỗi, tại mỗi khâu các hoạt động của khâu này lại cung cấp thêm giá trị cho sản phẩm. Nĩ bao gồm 9 hoạt động, trong đĩ cĩ 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chính thể hiện cho sự di chuyển của nguyên liệu từ khâu đầu vào
của chu kỳ kinh doanh (logistics đầu vào), chuyển đổi các nguyên liệu thành sản phẩm cuối cùng ( tổ chức hoạt động sản xuất), vận chuyển các sản phẩm ra bên ngồi (logistics đầu ra), tiếp thị chúng ( marketing và bán hàng), và thực hiện các dịch vụ trong và sau bán hàng (dịch vụ). Các hoạt động hỗ trợ gồm cĩ: quản trị thu mua, phát triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, được điều khiển bởi các bộ phận chuyên trách.
Chuỗi giá trị may mặc là chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua. Một chuỗi
giá trị may mặc thơng thường bắt đầu từ khâu thiết kế, Logistics đầu vào, tổ chức sản xuất, Logistics đầu ra, marketing và nhãn hiệu, hệ thống cửa hàng phân phối, nhượng quyền thương mại.
Ngày nay, khi vịng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn. Các nhà bán lẻ, nhà thiết kế, nhà marketing cĩ xu hướng chuyên biệt hĩa hoạt động tạo ra giá trị của mình. Vì thế, họ hoạt động như những người mơi giới trong việc liên kết các nhà thương mại, các nhà máy ở nước ngồi với những sản phẩm thích hợp trong các thị trường tiêu dùng chính của họ. Trong khi đĩ, các quốc gia cĩ chi phí nhân cơng thấp thì lợi ích biên tế thấp, các cơng việc tập trung lao động cũng hiếm khi là những cơng việc làm gia tăng giá trị để cĩ thể dịch chuyển dọc theo chuỗi may mặc. Do đĩ, họ cần sản xuất những sản phẩm cĩ giá trị cao hơn và hội nhập sâu hơn vào