5 Kết cấu của đề tăi
3.1.1 Mục tiíu tổng quât đến năm 2020
a, Duy trì uy tín vă thương hiệu SELCO-VIETNAM đê cĩ được ở thị trường Việt Nam hơn 10 năm hoạt động.
b, Nđng cao chất lượng SP vă dịch vụ sau bân hăng một câch nhanh chĩng vă hiệu quả.
c, Đâp ứng được nhu cầu của bă con nghỉo ở vùng sđu, vùng xa, cồn, cù lao, nơi mă điện lưới quốc gia chưa đến được.
d, Tăng khả năng cạnh tranh trong nhĩm khâch hăng doanh nghiệp.
e, Cĩ khả năng cạnh tranh khi tham gia câc dự ân của nhă nước, đặc biệt lă câc dự ân lớn.
f, Phât triển thị trường đối với nhĩm khâch hăng ở thănh thị. 3.1.2 Mục Tiíu Cụ Thể Đến 2020.
a, Củng cố lại câc thị trường đê cĩ .
b, Chọn lựa phât triển một số thị trường tiềm năng trong nước vă một văi nước trong khu vực.
b, Lợi nhuận năm sau phải cao hơn năm trước với mức tăng lớn hơn 5% từ 2011 đến 2015 vă trín 10% từ 2015 đến 2020.
3.2 XĐY DỰNG VĂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY SELCO- VIETNAM ĐẾN NĂM 2020.
3.2.1 Xđy Dựng Chiến Lược Thơng Qua Ma Trận Swot.
Từ việc phđn tích mơi trường bín trong vă mơi trường bín ngồi tơi xđy dựng được ma trận SWOT như sau (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI(O)
1 Nền kinh tế ổn định vă phât
triển.
2 Thu nhập bình quđn đầu
người tăng qua câc năm.
3 Nhu cầu sử dụng điện cho sinh hoạt khu vực vùng sđu vùng xa tăng.
4 Vị trí địa lý(địa hình) 5 Nguồn cung cấp câc
thiết bị NLMT đâng tin cậy.
ĐE DỌA(T)
1 Cạnh tranh của đối thủ
cạnh tranh trong ngănh.
2 Biến động tỷ giâ cĩ xu
hướng tăng.
3 Lêi suất VNĐ luơn ở mức
cao.
4 Khả năng thanh tôn của
khâch hăng tiềm năng( bân lẻ).
5 Tiềm năng của thị trường. ĐIỂM MẠNH (S)
1 Chất lượng SP cao. 2 Uy tín SP
3 Cĩ nhiều kinh nghiệm KD câc thiết bị NLMT.
4 Thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa.
Kết hợp S/O
1 S1,S2,S3+ O1,O2,O3,O4
-> Thđm nhập thị trường thị trường.
2 S1,S2,S4 + O1,O2,O5
-> Chiến lược cạnh tranh về giâ.
Kết hợp S/T
1 S1,S2,S3,S4+ T1,T5
-> Chiến lược phât triển thị trường.
2 S1,S2,S3,S4 + T2,T3,T4.
-> Thiết lập câc dự ân trả chậm ít rủi ro.
ĐIỂM YẾU (W) 1 Tinh thần lăm việc của
nhđn viín. 2 Hoạt động tiếp thị. 3 Tăi chính. 4 Khả năng về hoạt động R&D. 5 Kính phđn phối. Kết hợp W/O 1 W2,W4+ O2, O3,O4 -> Thđm nhập thị trường thị trường. 2 W1, W4 + O1, O2 , O3, O5
-> Chiến lược phât triển SP.
Kết hợp W/T 1 W1,W4+ T5
-> Đa dạng hô đồng tđm .
2 W2,W5+ T1,T4,T5
-> Hội nhập về phía trước.
Nguồn : Ma trận kết hợp tâc giả đề nghị)
3.2.2 Lựa Chọn Chiến Lược Thơng Qua Ma Trận Qspm.
Như vậy, thơng qua việc phđn tích ma trận QSPM vă căn cứ văo số điểm hấp dẫn của câc chiến lược từ đĩ so sânh vă cĩ sự định hướng cho sự lựa chọn câc CL (xem
câc bảng ở phụ lục VII).
3.2.2.1 Đối với nhĩm CL S/O: CL cạnh tranh về gía cĩ số tổng số điểm hấp dẫn lă 164,23 lớn hơn tổng số điểm 146,65 của CL thđm nhập thị trường. Do vậy ta chọn chiến lược cạnh tranh về giâ. Cĩ khả năng thanh tôn lă một răo cản lớn
để bă con nơng dđn mua câc thiết bị NLMT. Một hệ thống NLMT cĩ giâ trung bình từ 700 USD đến1.300USD. Đđy lă một số tiền lớn so với thu nhập của bă con nơng dđn nghỉo, Thực tế số hệ thống mă SELCO-VIETNAM bân được lă rất thấp so với nhu cầu. Việc phối hợp với CL đại dương xanh giúp cho doanh nghiệp cĩ khả năng định giâ trín cơ sở cung cấp giâ trị tối ưu mă khơng phải đânh đổi giữa giâ cả vă chất lượng. Chiến lược năy tâc giả đề nghị thực hiện sớm nhất trong 4 chiến lược được lựa chọn.
3.2.2.2 Đối với nhĩm CL S/T: Chiến lược phât triển thị trường cĩ tổng số điểm hấp dẫn lă 162,49 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn 121,12 của chiến lược thiết lập câc dự ân bân trả chậm ít rủi ro. Do đĩ chiến lươcï phât triển thị trường được chọn.Với ranh giới thị trường hiện tại thật khĩ cho câc doanh nghiệp sống khỏe.
Nếu khơng nhận ra sớm thị trường chật chội thì câc doanh nghiệp căng cạnh tranh lợi nhuận căng sút giảm. Việc phât triển khai thâc thím câc thị trường mới sẽ giúp cho doanh nghiệp cĩ cơ hội duy trì lợi thế của mình. Vấn đề chọn lựa thị trường để phât triển lă một trong những yếu tố quan trọng nhằm tối ưu hô nguồn lực của cơng ty trong hiện tại, vă thị trường được chọn lựa nín cĩ sự phù hợp với những đường lối tạo ra đại dương xanh. Theo tâc giả chiến lược năy cĩ thể thực hiện sau chiến lược giâ vă chiến lược sản phẩm vă nín cĩ thời gian chuẩn bị dăi trước khi triển khai nhằm trânh thất bại.
dẫn lă 140,67 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thđm nhập thị trường lă 136,84. Do vậy ta chọn Chiến lược phât triển sản phẩm. Hiện tại SP điện mặt trời câc cơng ty cung cấp trín thị trường về cơ bản khơng khâc nhau, hầu hết câc cơng ty đều cử kỹ thuật viín đến tìm hiểu nín những ý tưởng của họ cĩ được gần như lă ý tưởng của SVN. Ví dụ, về hình thức, cấu tạo cũng như chất lượng của một số thiết bị, thời hạn bảo hănh giống như SVN. Trước tình hình trín việc cải tiến lăm cho SP của SVN cĩ tính độc đâo vă mới mẻ lă điều cần thiết đồng thời cũng phù hợp với việc triển khai đại dương xanh trong những năm tiếp theo. Theo tâc giả chiến lược năy nín triển khai song song với chiến lược giâ vă thời gian chuẩn bị khơng nín q dăi.
3.2.2.4 Đối với nhĩm CL W/T: Chiến lược đa dạng hố đồng tđm cĩ tổng số điểm hấp dẫn lă 153,50 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn CL hội nhập về phía trước lă 126,01. Do vậy ta chọn Chiến lược đa dạng hô đồng tđm. CL năy tiếp tục được phât huy, những kết quả đạt được trong những năm trước đđy cho thấy chủ trương triển khai chiến lược năy lă đúng đắng. Việc cĩ được những SP siíu tiết kiệm điện cũng như những SP cĩ liín hệ với ĐMT cũng gĩp phần quan trọng cho CL đại dương xanh thănh cơng. Đối với CL năy khơng cần thời gian thăm dị vă thời gian chuẩn bị, vì hiện tại cơng ty đang thực hiện rất tốt CL năy.
3.2.3 Định Hướng Câc Cl Lựa Đê Chọn Theo Quan Điểm Đại Dương Xanh. 3.2.3.1 Tư Duy Mơi Trường Kinh Doanh Hiện Tại Của Svn.
Xuất phât lă một tổ chức phi chính phủ sau khi cĩ một số hoạt động ở Việt Nam thì tiến hănh cơng việc kinh doanh năy. Như đê phđn tích ở trín giai đoạn từ 1999 đến 2006 cịn nhiều thuận lợi nhưng những thuận lợi đĩ khơng thể duy trì kể từ năm 2006, thực tế kể từ năm 2004 dấu hiệu khĩ khăn đĩ đê bộc lộ ngăy
một rõ răng hơn, đđy khơng phải lă vấn khĩ hiểu mă lă những người cĩ trâch nhiệm khơng nhận ra hoặc khơng thừa nhận sự thay đổi năy. Điều mă chúng ta cần nhận thấy lă kiến thức về cạnh tranh sẽ được lan truyền vă sẽ bị người khâc học hỏi theo thời gian vă chúng ta lăm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế nhưng rốt cuộc thì điều chúng ta lăm sẽ khơng cị lă lợi thế nữa. “Sự thật lă tương lai khơng phải lă sự tiếp tục quâ khứ. Nĩ lă một chuỗi câc giân đoạn, vă chỉ bằng câch chấp nhận những giân đoạn năy vă lăm một câi gì đĩ tương ứng chúng ta mới cĩ cơ may thănh cơng vă tồn tại” [8,10]. Hiện tại cĩ khâ nhiều những đơn vị tham gia kinh doanh sản phẩm điện năng lượng mặt trời trong một thị trường chật chội vă câc đơn vị cạnh tranh cố giănh lấy thị phần tối đa từ nhu cầu đang thu hẹp dần. Để duy trì được ưu thế vă tồn tại thì ngồi câch vận dụng những phương thức cạnh tranh truyền thống, một phương thức mới lă vơ hiệu hố cạnh tranh. Theo tâc giả W.chan kim- Renee mauborgne cĩ 6 đường lối để cơng ty đi tới ĐDX. Việc xâc định q hình thănh xu thế bín ngồi sẽ cĩ thể khâm phâ ra đại dương xanh. Từ trước đến nay sản phẩm điện mặt trời tập trung chủ yếu văo nhĩm khâch hăng nơi mă khơng cĩ điện lưới quốc gia. Bởi thế khi SVN lăm truyền thơng cĩ khẩu hiệu “ Điện cho những nơi khơng cĩ điện”.
Thực tế từ năm 2007 đến nay văo mùa khơ thì tình hình thiếu điện trín bình diện cả nước căng trầm trọng. Theo thơng bâo của EVN trong năm 2010 cả nước thiếu khoảng 1 tỷ KW, dự kiến trong năm 2011 thiếu từ 1,2-1,6 tỷ KW. Bín cạnh đĩ hiện nay giâ điện của chúng ta cịn thấp so với câc nước trong khu vực vă lộ trình cải câch giâ điện tiến tới xĩa bao cấp hoăn toăn sẽ lăm cho giâ thương mại của điện tăng cao sẽ lăm tăng khả năng cạnh tranh của ĐMT. Hiện tại một bộ phận rất lớn cư dđn sống ở thănh thị (chiếm khoảng 30% cả nước) cĩ khả năng đâp
ứng khả năng thanh tôn, nhưng hiện nay chưa được khai thâc. Theo tâc giả để tạo ra đại dương xanh trong trường hợp năy SVN nín âp dụng đường lối số 6 “ Tham gia văo việc hình thănh xu thế bín ngồi văo mọi thời điểm” vă khẩu
hiệu nín đổi lại lă “ Điện cho những lúc mấtù điện”. Vă chiến lược phât triển thị trường nín định hướng theo xu hướng năy.
3.2.3.2 Cơng Cụ Phđn Tích.
Điểm khâc biệt cơ bản đối với những cơng ty theo đuổi CL đại dương đỏ lă những cơng ty tạo ra đại dương xanh lại khơng chạy theo đối thủ cạnh tranh trong ngănh, thay văo đĩ đổi mới giâ trị lă nền tảng vă cần theo đuổi đồng thời chiến lược khâc biệt hố vă chi phí thấp [12,36-38]. Khi câc cơng ty cĩ hoạt động cạnh tranh với những nĩt tương đồng thì CL cạnh tranh của họ căng giống nhau. Sau đđy lă 2 cơng cụ phđn tích quan trọng được W.chan kim- Renee mauborgne
giới thiệu vă được tâc giả âp dụng để hình thănh đại dương xanh.
a, Sơ đồ chiến lược: Để thể hiện tình trạng hiện tại thị trường đê được xâc lập tâc giả xin phđn tích 5 yếu tố cạnh tranh. Để đơn giản hố q tình phđn tích ta gọi đơn vị của câc yếu tố đânh giâ lă ĐVGT( đơn vị giâ trị) vă giâ trị của câc yếu tố đânh giâ năm trong khoảng từ 1 đến 4( Mục đích lă sử dụng được bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh).
Yếu tố 1: Khả năng cạnh tranh về giâ. Ta thấy khả năng cạnh tranh về giâ vă giâ cả nghịch với nhau, dựa văo bảng ta tính được giâ của SP điện mặt trời của SVN, RED SUN, BK-IDSE lần lược lă 1,89 ĐVGT, 1,44 ĐVGT, 1,67 ĐVGT. YẾU TỐ 2: Đa dạng SP. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 2,06 ĐVGT, 2,00 ĐVGT, 2,06 ĐVGT.
ĐVGT, 1,28 ĐVGT, 2,94 ĐVGT.
YẾU TỐ 4 : Thương Hiệu. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 3,22 ĐVGT, 1,89 ĐVGT, 2,44 ĐVGT.
YẾU TỐ 5: Chất lượng SP. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 3,28 ĐVGT, 1,83 ĐVGT, 2,67 ĐVGT.
Biểu đồ 3.1: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE SƠ ĐỒ CL HIỆN TẠI CỦA SVN-RED SƠ ĐỒ CL HIỆN TẠI CỦA SVN-RED
SUN-BK-IDSE 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 DDSP GI A KPP CLSP TH YẾU TỐ CẠNH TRANH ĐV GT SVN RED SUN BK- IDSE
(Nguồn : Tổng hợp 5 yếu tố cạnh tranh)
Nhận xĩt: Qua biểu đồ 3.1 ta nhận thấy khơng cĩ một đơn vị năo thể hiện rõ nĩt sự khâc biệt và sự tập trung 2 trong 3 yếu tố hiện một chiến lược đại dương xanh tốt.
b, Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh: Để điền văo 4 ơ trong sơ đồ năy cần trả lời 4 cđu hỏi sau[12, 61]:
Những yếu tố năo tất yếu trong ngănh cần loại bỏ?
Những yếu tố năo nín giảm xuống mức thấp hơn trong ngănh? Những yếu tố năo nín tăng lín cao hơn mức tiíu chuẩn trong
ngănh?
Biểu đồ 3.2: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh của SVN
Cắt Giảm
1, Tính an tồn đối với chất thải tấm pin sau khi sử dụng.
2, Thiết diện của dđy dẫn trong nhă, khung sắt đỡ.
3, Thời hạn bảo hănh tấm pin.
Gia Tăng
1, Tính an tồn, đơn giản trong thâo râp. 2, Chất lượng bộ điều khiển.
Loại Bỏ
Bĩng đỉn chuyín dùng sử dụng nguồn AC
Hình Thănh
1, Dịch vụ khâch hăng( tư vấn, nơi tiếp nhận thơng tin bảo hănh, giao nhận câc linh phụ kiện…)
2, Đa dạng trong thanh tôn.
(Nguồn: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh của SVN tâc giả đề nghị)
Theo tâc giả CL giâ vă CL sản phẩm nín định hướng theo sơ đồ chiến lược điều chỉnh ở trín. (xem bảng 3.3 vă biểu đồ 3.3)
3.3 CÂC GIẢI PHÂP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY SVN ĐẾN NĂM 2020. SVN ĐẾN NĂM 2020.
Với tình hình hiện tại về mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ, yếu tố bín trong, yếu tố bín ngồi. Với tiềm lực hiện cĩ của cơng ty tơi xin đề xuất bốn nhĩm giải phâp nhằm tối ưu hô tình hình sản xuất KD tại cơng ty SELCO-VIETNAM như sau:
3.3.1 Nhđn Sự.
Bằng mọi câch giữ chđn cho được câc nhđn viín cơ hữu những người gắn bĩ lđu
dăi với cơng ty. Nếu khơng cịn những nhđn viín năy thì cơng ty sẽ gặp khĩ khăn, vì lĩnh vực ĐMT rất đặc thù. Nhđn viín phải thường xun đi cơng tâc xa, vă hoạt động
KD ở vùng sđu lă chủ yếu, mơi trường lăm việc cũng khơng thuận lợi. Ngồi kiến thức chun mơn, người nhđn viín cịn phải cĩ lịng u nghề, nhiệt tình vă khả năng chịu đựng những điều kiện ngoại cảnh khâc nữa. Để cĩ được những nhđn viín như vậy lă khơng dễ. Trước đđy cĩ nhđn viín bỏ việc vì khơng chịu đựng được mơi trường lăm việc như vậy. Để thực hiện giải phâp năy cơng ty cần thực hiện tốt cơng tâc sau:
a, Cĩ chính sâch lương, thưởng phù hợp với khả năng cống hiến của họ hiện tại
cơng ty lăm rất kĩm yếu tố năy. Trong 8 năm hoạt động( từ 2001 đến 2008), mức lương tăng khoảng 44,4% trong khi lạm phât trong thời gian đĩ tăng khoảng 75% ( trung bình gần 10%/ năm). Chế độ đêi ngộ phải cơng bằng với tất cả mọi nhđn viín trong cơng ty. Trước đđy những đặc lợi năy chủ yếu tập trung văo cấp quản lý, trong khi đĩ những cơng việc tâc nghiệp đều do nhđn viín thực hiện vă lăm cho họ cảm thấy bất mên vă chống đối.
b, Chính sâch tuyển dụng vă nguồn nhđn lực chủ yếu nín được đề bạc trong nội
bộ cơng ty từ những nhđn viín cĩ năng lực vă hạn chế tuyển từ nguồn bín ngoăi. Trước đđy cơng ty thường tuyển những vị trí quản lý từ bín ngồi với rất nhiều ưu đêi, nhưng chỉ sau một thời gian ngắn nhđn viín những vị trí năy đều bỏ việc bởi vì cơng việc năy cần sự hợp tâc vă mang tính kế thừa rất nhiều vă khĩ khăn của mơi trường lăm việc đối với họ lă khơng ngờ được vă tỷ lệ thơi việc lă rất cao, điều năy lăm rối loạn tình hình nhđn sự của cơng ty.
c, Chính sâch đăo tạo, huấn luyện vẫn duy trì đăo tạo tại chổ đối với nhđn viín
cĩ chức vụ thấp vă cĩ kế hoạch hợp tâc đăo tạo với bín ngoăi đối với cân bộ quản lý từ phĩ phịng trở lín. Về hình thức đăo tạo kết hợp giữa hình thức đăo tạo tập trung vă phi tập trung. Hình thức tập trung chủ yếu đối với cấp quản lý vă phi tập trung đối với nhđn viín cấp thấp đặc biệt lă cân bộ kỹ thuật.
Bảng 3.2: Gía trị câc yếu tố cạnh tranh của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều