1. Liệt kí câc yếu tố bín ngoăi chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bao số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm vận hội vă mối đe dọa ảnh hưởng đến cơng ty vă ngănh KD của cơng ty.
2. Phđn loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số câc mức phđn loại được ấn định cho câc nhđn tố năy phải bằng 1.
3. Phđn loại câc yếu tố cho điểm từ 1 ( phản ứng ít nhất ) đến 4 ( phản ứng nhiều nhất ).
4. Nhđn câc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phđn loại tương ứng nhằm xâc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của câc yếu tố. Số điểm trung bình thường lă 2,5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với mơi trường vă > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với mơi trường.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Câc yếu tố bín ngoăi Mức độ quan trọng Phđn loại Số điểm quan trọng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
b, Ma trận đânh giâ hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh lă sự mở rộng của ma trận đânh giâ câc yếu tố bín ngoăi trong trường hợp câc mức độ quan trọng, phđn loại vă tổng số điểm cĩ cùng ý nghĩa. Ma trận năy lă cơng cụ giúp nhận diện những nhă cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu điểm vă khuyết điểm của họ đối với cơng ty. Điểm khâc biệt với ma trận câc yếu tố bín ngoăi ở chổ lă câc yếu tố bín trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thănh cơng cũng được bao gồm ở trong đđy.
c, Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong - IFE:
Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong IFE cho phĩp đânh giâ câc mặt mạnh, yếu quan trọng của câc bộ phận chức năng của cơng ty, câch triển khai
cũng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong IFE cho phĩp đânh giâ câc tâc động của mơi trường bín trong của cơng ty. Ma trận IFE được thực hiện theo 5 bước: (xem bảng 1.3 mẫu ma trận IFE) Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Câc yếu tố thănh cơng Mức độ quan trọng
Cơng ty mẫu Cơng ty cạnh
tranh 1 Cơng ty cạnh tranh 2 Hạng Tổng điểm Hạng Tổng điểm Hạng Tổng điểm Tổng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
1. Liệt kí câc yếu tố bín trong chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bao số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh vă điểm yếu trong qui trình kiểm sốt nội bộ của cơng ty.
2. Phđn loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số câc mức phđn loại được ấn định cho câc nhđn tố năy phải bằng 1.
3. Phđn loại câc yếu tố cho điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất ) đến 4 ( điểm mạnh lớn nhất).
4. Nhđn câc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phđn loại tương ứng nhằm xâc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ vă > 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE
Câc yếu tố bín trong Mức độ quan trọng Phđn loại Số điểm quan trọng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
d, Ma trận SWOT:
Ma trận năy kết hợp câc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vă nguy cơ đê được đânh giâ từ ma trận EFE vă ma trận IFE từ đĩ hình thănh CL theo câc bước sau: (Xem bảng 1.4 mẫu ma trận SWOT)
-Bước 1: Từ ma trận IFE liệt kí câc điểm mạnh vă yếu văo ơ S vă W -Bước 2: Từ ma trận EFE liệt kí câc cơ hội vă nguy cơ văo ơ O vă T
-Bước 3: Lập câc chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T
-Bước 4: Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhă quản trị lựa chọn câc CL tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
e, Ma trận QSPM:
Ma trận QSPM lă cơng cụ cho phĩp CL gia đânh giâ câc CL cĩ thể thay thế trước, tiín dựa trín câc yếu tố thănh cơng chủ yếu bín trong vă bín ngoăi đê được xâc định. Cũng như câc cơng cụ phđn tích việc hình thănh CL khâc, ma trận QSPM địi hỏi phân xĩt tốt bằng trực giâc. Để phât triển ma trận QSPM ta cần thực hiện 6 bước sau: (xem bảng 1.5 mẫu ma trận QSPM)
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
SWOT O1…. – Câc cơ hội 2….
T – Câc nguy cơ 1…. 2…. S – Câc điểm mạnh 1…… 2….
Câc chiến lược kết hợp S/O: Sử dụng câc điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Câc chiến lược kết hợp S/T: Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng câc điểm mạnh W – Câc điểm yếu 1…… 2….
Câc chiến lược kết hợp W/O: Hạn chế câc mặt yếu để lợi dụng câc cơ hội
Câc chiến lược kết hợp W/T: Tối thiểu hĩa những điểm yếu vă trânh khỏi những đđđe dọa.
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
-Bước 1: Liệt kí câc cơ hội / mối đe dọa lớn bín ngoăi vă câc điểm mạnh/yếu bín trong ở cột trâi của ma trận QSPM.
-Bước 2: Phđn loại cho mỗi yếu tố thănh cơng quan trọng bín trong vă bín ngoăi (Sự phđn loại năy cũng tương tự như trong ma trđn EFE vă IFE)
-Bước 3: Nghiín cứu ma trận kết hợp ở giai đoạn 2 để xâc định câc CL cĩ thể thay thế.
-Bước 4: Xâc định số điểm hấp dẫn đĩ lă giâ trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi CL trong nhĩm CL cĩ khả năng thay thế (AS=số điểm hấp dẫn: 1= Khơng hấp dẫn; 2= Cĩ hấp dẫn đơi chút ; 3= Khâ hấp dẫn; 4= Rất hấp dẫn)
-Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS= phđn loại *AS) -Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn.
Bảng 1.5:Bảng mẫu ma trận QSPM
Câc yếu tố quan trọng
Câc Chiến Lược Cĩ Thể Thay Thế Phđn
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS 1,Câc yếu tố bín trong …………….. 2,Câc yếu tố bín ngoăi …………………….. Tổng số điểm hấp dẫn
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
1.2.4.3 Hạn Chế Vă Giải Phâp Khắc Phục Của Qui Trình Xđy Dựng Clkd.
a, Hạn chế: Theo tơi qui trình xđy dựng chiến lược vẫn cịn một số hạn chế như lập danh mục câc yếu tố ( bước 1), ấn định mức độ quan trọng của câc yếu tố ( bước 2), cũng như phđn loại ( bước 3) của câc ma trận phụ thuộc văo nhận định chủ quan của câ nhđn người lập chiến lược. Sự âp đặt mang tính chủ quan năy cĩ thể lăm thay đổi phần năo đĩ tổng số điểm quan trọng sẽ lăm thay đổi kết quả của câc bước tiếp theo.
b, Giải phâp khắc phục: Để khắc phục phần hạn chế níu trín tơi xin đề xuất phương phâp lấy ý kiến chuyín gia – Những chuyín gia được lựa chọn bao gồm 4 nhĩm đối tượng:
Phương phâp thu thập dữ liệu lă dùng bảng cđu hỏi với mẫu lă 36 chuyín gia được thực hiện với cơ cấu như sau:
Những người đang lăm việc tại SVN ( 25%) Những người đê từng lăm việc tại SVN (25%)
Những người cĩ kiến thức hoặc hiểu biết nhất định về lĩnh vực năng lượng tâi tạo (25%).
Những người nằm ngoăi ba đối tượng trín (25%)
Nội dung xin ý kiến chun gia tơi xin tập trung văo 2 vấn đề: Xâc định mức độ quan trọng của câc yếu tố ( bước 2) Phđn loại câc yếu tố ( bước 3)
Phiếu xin ý kiến chuyín gia gồm 3 bảng cđu hỏi( bảng cho danh mục câc yếu tố bín ngoăi vă bảng cho danh mục câc yếu tố bín trong, bảng cho danh mục câc yếu tố cạnh tranh ), mỗi bảng hỏi gồm cĩ 2 phần:
Phần 1: Để xâc định mức độ quan trọng của câc yếu tố. Phần 2: Để phđn loại câc yếu tố.
Thang đo sử dụng lă thang đo khoảng 5 bậc cho phần 1 vă 4 bậc cho phần 2, sau đĩ đânh giâ mức độ tập trung của tập dữ liệu( tính trung bình -mean)[7, 66-74]. Đối với phần 1 những yếu tố đânh giâ năo cĩ số điểm trung bình nhỏ hơn 3 ( <3 ) sẽ loại yếu tố năy. Nếu tổng số yếu tố đânh giâ cịn lại nhỏ hơn 10 ( <10 ) sẽ thănh lập lại bảng hỏi vă khảo sât lại. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong câc ma trận được tính bằng câch lấy trung bình quan trọng
của yếu tố đĩ chia cho tổng số điểm trung bình quan trọng của tất cả câc yếu tố được giữ lại trong mỗi ma trận.
1.2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Trong đại dương đỏ câc ranh giới ngănh đê được xâc định vă được chấp nhận. Trâi lại ĐDX được xâc lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thâc vă sự cạnh tranh lă khơng cần thiết vì luật chơi cịn chưa được xâc lập. 1.2.5.1 Xđy Dựng Ranh Giới Thị Trường.
Theo tâc giả W.chan kim- Renee mauborgne cĩ 6 đường lối để cơng ty đi tới ĐDX ( xem bảng 1.6).
1.2.5.2 Cơng Cụ Phđn Tích.
a, Sơ đồ chiến lược: Sơ đồ đồ chiến lược chính lă một khung đânh giâ vă cũng lă một khuơng khổ hănh động cho việc xđy dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ năy phục vụ 2 mục đích lă tĩm lược vă thể hiện tình trạng hiện đại của khoảng thị trường đê được xâc lập giúp chúng ta nhận dạng chính xâc đối thủ cạnh tranh.
b, Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh: Để điền văo 4 ơ trong sơ đồ năy cần trả lời 4 cđu hỏi sau[12, 61]:
Những yếu tố năo tất yếu trong ngănh cần loại bỏ?
Những yếu tố năo nín giảm xuống mức thấp hơn trong ngănh? Những yếu tố năo nín tăng lín cao hơn mức tiíu chuẩn trong
ngănh?
Bảng 1.6: Sâu đường lối để cơng ty đi tới ĐDX STT ĐƯỜNG STT ĐƯỜNG
LỐI
CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU HÌNH THĂNH ĐDX
1 Ngănh Tập trung văo đối thủ trong
ngănh
Định hướng về câc ngănh sản phẩm thay thế
2 Nhĩm chiến
lược
Tập trung văo vị thế trong nhĩm chiến lược
Định hướng đồng thời theo câc nhĩm chiến CL trong ngănh
3 Nhĩm người
mua
Tập trung văo phục vụ nhĩm người mua tốt hơn
Xâc định lại nhĩm người mua của ngănh.
4 Phạm vi sản
phẩm vă dịch vụ
Tập trung văo tối đa hô giâ trị của SP vă dịch vụ trong giới hạn của ngănh. Định hướng theo những sản phẩm vă dịch vụ bổ sung 5 Định hưởng chức năng cảm xúc
Tập trung văo cải thiện mức giâ theo định hướng chức năng- cảm xúc trong ngănh
Cđn nhắc lại định hướng chức năng cảm xúc
6 Thời gian Tập trung văo thích ứng mỗi
khi xu thế bín ngoăi thay đổi
Tham gia văo việc hình thănh xu thế bín ngoăi văo mọi thời điểm
TĨM TẮT CHƯƠNG I
Chương năy giới thiệu câc khâi niệm về CL mă những nhă tư tưởng lớn về quản trị KD trín thế giới vă vai trị của nĩ đối với cơng cuộc KD hiện nay.
Trong ranh giới thị trường đê được xâc lập tâc giả đê trình băy ba CL phổ quât, mơ hình năm tâc lực vă câc CL đặc thù cơ bản mă tâc giả sẽ vận dụng trong phđn tích cạnh tranh vă trong ma trận kết hợp SWOT.
Ngoăi ra tâc giả cịn trình băy qui trình xđy dựng CL, khung phđn tích mơi trường bín ngồi, mơi trường bín trong vă câc cơng cụ được sử dụng trong quy trình năy như: ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM vă câch thức xđy dựng chiến lược theo lý thuyết ĐDX.
CHƯƠNG2 PHĐN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CƠNG TY SELCO-VIET NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY TNHH SELCO-VIETNAM VĂ SỐ LIỆU THU THẬP THƠNG TIN.
2.1.1 Lịch Sử Hình Thănh Vă Phât Triển Svn.
Cơng ty ânh sâng ĐMT(SELCO-VIETNAM) chun thiết kế, cung cấp, lắp đặt vă bảo trì, bảo hănh câc thiết bị sử dụng nguồn ânh sâng năng lượng mặt trời phục vụ cho việc thắp sâng, nghe đăi xem ti vi, tưới tiíu hoặc sấy câc nơng sản. SVN cũng lă một trong những chi nhânh của cơng ty SELCO-INC cĩ trụ sở đặt tại Washington, Hoa
kỳ.
Tiền thđn của cơng ty SVN lă Qũy Aùnh Sâng ĐMT(SELF) lă một tổ chức phi
chính phủ đê phối hợp với Hội Liín Hiệp Phụ Nữ Việt Nam. Năm 1995 triển khai điện khí hĩa nơng thơn bằng năng lượng điện mặt trời tới câc vùng sđu, vùng xa những nơi mă điện lưới quốc gia chưa hoặc khơng cĩ khả năng kĩo tới. SVN cũng lă cơng ty mỹ đầu tiín tại Việt Nam nhận giải thưởng do bộ ngoại giao Mỹ trao tặng vì sự phât triển cộng đồng.
Lă cơng ty 100% vốn đầu tư nước ngồi được chính thức thănh lập vă hoạt động tại khu cơng nghiệp Biín Hồ II, tỉnh Đồng Nai.
Địa chỉ cơng ty: Lơ số 7 Khu cơng nghiệp Biín Hồ II, tỉnh Đồng Nai. Tín cơng ty : CƠNG TY TNHH SELCO-VIETNAM
Viết tắt: SELCO-VIETNAM Tổng vốn đầu tư: 2.000.000 USD
Ngănh nghề kinh doanh: SP ĐMT vă cĩ liín quan tới NLMT
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của SVN được tổ chức theo mơ hình trực tuyến chức năng bao gồm ban giâm đốc vă câc phịng ban chức năng như: phịng kinh doanh, kế tốn tăi chính, nhđn sự, kỹ thuật.
2.1.2 Số Liệu Thu Thập Thơng Tin.
Tổng cộng cĩ 108 bảng cđu hỏi được phât ra cho 36 chun gia để thu thập thơng tin( mỗi chuyín gia trả lời 3 bảng cđu hỏi). Trong 108 bảng cđu hỏi phât ra thu về 99 bảng cđu hỏi chiếm 91,66% trong đĩ cĩ 3 chun gia khơng trả lời. Danh sâch câc chuyín gia tham gia khảo sât (xem phụ lục VI)
Bảng 2.1: Thống kí bảng cđu hỏi điều tra
Nhĩm chun gia Số bảng phât ra Số bảng thu về Tỷ lệ đạt yíu cầu Đạt yíu cầu Khơng đạt yíu cầu Ngoăi ngănh 27 27 0 100% Cơng ty SVN 27 27 0 100% Cĩ thời gian lăm
việc tại SVN
27 27 0 100% Trong ngănh 27 18 9 67,7%
TỔNG 108 99 9 91,66%
( Nguồn: số liệu điều tra thống kí )
2.2 PHĐN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH.
2.2.1 Phđn Tích Mơi Trường Bín Ngồi. 2.2.1.1 Phđn Tích Mơi Trường Vĩ Mơ. 2.2.1.1 Phđn Tích Mơi Trường Vĩ Mơ.
triển rất đâng kể. Tốc độ tăng trưởng GDP bình quđn hăng năm hơn 7%. Theo Tổng Cục Thống Kí năm 2009 vốn đầu tư trực tiếp nước ngoăi văo Việt Nam được cấp giấy phĩp tăng mức kỷ lục hơn 10 tỷ USD( tính sơ bộ), trong đĩ TP. HCM lă đơn vị dẫn đầu trong cả nước về thu hút nguồn vốn đầu tư FDI tại Việt Nam. Bín cạnh tốc độ tăng trưởng GDP hằng năm, thu nhập GDP bình quđn đầu người cả nước hằng năm cũng tăng theo qua câc năm, chất lượng cuộc sống ngăy căng được cải thiện, nhu cầu tiíu dùng ngăy căng cao hơn trước . (Xem bảng 2.2)
Bảng 2.2: GDP bình quđn đầu người cả nước từ năm 2000 đến 2008
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 GDP/đầu người(nghìn đồng) 5.689 6.117 6.720 7.583 8.720 10.158 11.694 13.579 17.449 ( Nguồn: tổng Cục thống kí )
Năm 2003 Việt Nam tham gia nay đủ CEPT/AFTA3 trong đĩ giâ mặt hăng điện tử gia dụng giảm đâng kể, thuế nhập khẩu sản phẩm nguyín chiếc giảm từ 60 - 100% xuống cịn 5% lăm cho nhiều hộ gia đình cĩ khả năng mua sản phẩm loại năy. Chính vì vậy việc một hộ gia đình cĩ thu nhập thấp sở hữu một TV mău hay một đầu đĩa VCD hay DVD lă phổ biến. Chính vì thế mă nhu cầu sử dụng điện nĩi chung đặc biệt ở vùng sđu vùng xa những nơi mă lưới điện quốc gia chưa vươn tới lă một nhu cầu cấp thiết.
Những cuộc khủng hoảng tăi chính- tiền tệ gần đđy đê ảnh hưởng tới lĩnh vực tăi chính ngđn hăng lă gđy ra sức ĩp giảm giâ của VNĐ trín thị trường hối đơi.
3 Cơ chế chính đđể thực hiện AFTA lă một Hiệp đđịnh thuế quan ưu đêi cĩ hiệu lực chung (Common Effective Preferential Tariff - CEPT). Về thực chất, CEPT lă một thoả thuận giữa câc nước thănh viín ASEAN về việc giảm thuế quan trong nội bộ khối xuống cịn 0-5% thơng qua những kế hoạch giảm thuế khâc nhau.
Mặc khâc do tỷ giâ USD với câc đồng tiền khâc trong khu vực tăng cao, câc nước