Chương 2 đã trình bày được tổng quan Cơng ty Tài chính TNHH HD Saison – Chi nhánh Hóc Mơn về sự hình thành và phát triển, bộ máy hoạt động nội bộ của Chi nhánh, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của cơng ty. Và qua đó, ở chương này cũng đã làm rõ được bức tranh hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong việc phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh trong 2 năm 2016, 2017 ở bốn
viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển.
Từ đó chương 2 cũng đã thể hiện rõ những mặt thuận lợi cũng như là những mặt hạn chế nhằm để làm cầu nối cho Chương 3 tiếp cận đến các mục tiêu xây dựng thước đo đo lường hiệu suất cốt lõi thông qua buổi phỏng vấn khảo sát từ các chuyên gia trong Chi nhánh để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào một cách công bằng, khách quan và được sự đồng thuận.
CHƯƠNG 3 – ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY TÀI
CHÍNH TNHH HD SAISON – CHI NHÁNH HĨC MƠN 3.1 QUY TRÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
3.1.1 Quan điểm hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh
- Khi thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cần phải lưu ý đến với tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và các mục tiêu kinh doanh chiến lược của Chi nhánh.
- Khi đã xây dựng các thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh thì cũng phải gắn liền với sự thúc đẩy những kết quả hoạt động của Chi nhánh và từng bộ phận Phòng, ban.
- Để hồn thiện được bảng thước đo đánh giá thì cũng cần phải đảm bảo các quy tắc ứng xử, các quy định hiện hành, các quy trình đang hoạt động trong nội bộ Chi nhánh.
- Địi hỏi một cơng cụ đánh giá hiệu quả kinh doanh dựa trên sự cơng bằng, chính xác và mang lại những lợi ích tốt đẹp cho mỗi bộ phận.
- Sự chấp thuận và ủng hộ từ mỗi cá nhân thành viên trong Chi nhánh là sự thúc đẩy cho việc hình thành và thực hiện đánh giá các hoạt động kinh doanh.
3.1.2 Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng 3.1.2.1 Thu thập thông tin dữ liệu 3.1.2.1 Thu thập thông tin dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
- Vạch ra mục tiêu, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn của HD Saison Hóc Mơn - Báo cáo thường niên các năm 2016 – 2017
- Báo cáo tổng kết hoạt động cơng đồn các năm 2016 – 2017
- Báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Phòng, ban các năm 2016 – 2017 Dữ liệu sơ cấp:
- Thực hiện cuộc phỏng vấn với các chuyện gia thông qua mội số câu hỏi đóng và mở có liên quan đến các mục tiêu chiến lược ở mỗi viễn cảnh của Thẻ điểm cân
bằng bao gồm những thành viên cấp cao trong bộ phận Ban Giám đốc Chi nhánh, các Trưởng phịng Phịng, ban Chi nhánh.
- Tiêu chí lựa chọn chuyên gia là những chuyên gia có kinh nghiệm cơng tác làm việc trong lĩnh vực dịch vụ tài chính có thâm niên tay nghề từ 10 năm trở lên; thời gian làm việc tại công ty trụ sở chính hoặc Chi nhánh trên 3 năm. Và bảng 3.1 thể hiện rõ họ tên chuyên gia, chức vụ cũng như kinh nghiệm làm việc dưới đây:
Bảng 3.1: Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn
STT Họ tên Chức vụ Phòng/Ban Kinh nghiệm làm việc (năm) Thời gian làm việc (năm)
1 Ơng Nguyễn Minh Hồng Giám đốc Giám đốc 7 25
2 Ơng Trương Hồng Cơng Phó Giám đốc Giám đốc 5 22
3 Bà Đặng Thị Ngọc Trưởng phòng Kinh doanh 6 21
4 Ơng Đồn Thương Phong Phó phịng –
Doanh nghiệp Kinh doanh 6 23
5 Bà Trịnh Thị Hà Lam Phó phịng –
Cá nhân Kinh doanh 4 19
6 Bà Lê Kim Hương Trưởng phòng Nhân sự 5 17
7 Bà Nguyễn Sinh Tuyết Phó phịng –
Hành chính Nhân sự 3 17
8 Ông Phùng Ngọc Sơn Trưởng phòng Marketing 5 20
9 Ơng Hồ Đức Trí Trưởng phịng Tài chính 3 24
10 Ơng Diệp Tri Minh Phó phịng Tài chính 4 21
11 Bà Hà Thi Nguyệt Kế toán trưởng Kế toán 5 24
12 Bà Hồng Kim Liên Phó phịng –
tổng hợp Kế toán 3 16
- Mục tiêu phỏng vấn chuyên gia nhằm để thu thập những ý kiến đóng góp của cấp lãnh đạo về sự thuận lợi và những khó khăn gặp phải khi biến công cụ Thẻ điểm
cân bằng thành một phần hệ thống đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có đạt hiệu quả hay khơng.
3.1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược của Chi nhánh
Để xác định được các mục tiêu nhằm làm thước đo đo lường hiệu quả kinh doanh trong quá trình phỏng vấn chuyên gia, việc xây dựng câu hỏi lấy ý kiến đánh giá đóng góp rất quan trọng để hình thành nên hệ thống đánh giá. Và để tạo sự thoải mái cho chuyên gia và có thể đưa ra những nhận định, góp ý chân thành thì cuộc phỏng vấn được diễn ra trong văn phòng làm việc riêng của từng người và tạo nhiều thời gian suy nghĩ hơn cho câu trả lời.
Số lượng câu hỏi đến các chuyên gia tối đa chủ yếu là 5 câu hỏi, mỗi đối tượng chuyện gia sẽ hỏi chuyên sâu vào lĩnh vực mà họ đang công tác. Mỗi câu trả lời sẽ được chia thành 3 nhóm nhằm để nhận định được những mục tiêu chính, những thuận lợi và hạn chế còn đang gặp phải trong công tác đánh giá hiện nay của Chi nhánh.
- Nhóm 1: Những mặt hạn chế còn tồn đọng trong hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện nay của Chi nhánh. Trong nhóm này, câu hỏi liên quan đến các chuyên gia là việc đánh giá hiện nay vẫn còn đánh giá ở các dạng chỉ tiêu nào và có những chi tiêu nào có cịn phù hợp hay khơng?
- Nhóm 2: Sự thuận lợi khi ứng dụng các chỉ tiêu thước đo vào mỗi viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng và sự kết hợp các đánh giá thành quả hoạt động tồn Chi nhánh.
- Nhóm 3: Những vấn đề khó khăn gặp phải khi ứng dụng các chỉ tiêu thước đo vào mỗi viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng và sự kết hợp các đánh giá thành quả hoạt động toàn Chi nhánh.
Kết quả thu được từ các chuyên gia hầu hết đánh giá các mục tiêu trong bốn khía cảnh Thẻ điểm cân bằng là hợp lý với quy mô hoạt động kinh doanh hiện nay. Đa số các chuyên gia vẫn còn một số nhận định đánh giá về hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu là:
- Về mặt tài chính thì những thước đo đã khá ổn định và rõ ràng tuy nhiên ba viễn cảnh còn lại vẫn chưa được các chuyên gia nhìn nhận kỹ về các mục tiêu và chưa có thước đo cụ thể để đánh giá toàn diện hoạt động.
- Các Phịng, ban vẫn chưa chú trọng nhiều tới cơng tác đánh giá hoạt động kinh doanh; việc phân chia trách nhiệm công việc thực hiện, theo dõi và đánh giá không rõ ràng cụ thể cho một đối tượng phụ trách.
- Sự công khai, minh bạch trong việc báo cáo kết quả hoạt động của từng cá nhân trong mỗi Phòng, ban cũng như tập thể vẫn chưa được đề cao.
- Chế độ khen thưởng cho nhân viên xuất sắc, tập thể đồn kết khơng khả quan và chính xác hiện nay dựa trên mặt tài chính đã làm hệ thống đánh giá của Chi nhánh khơng có tác dụng khuyến khích sự năng động nhân viên.
Những đóng góp ý kiến cũng như những câu trả lời của chuyên gia đã hình thành nên một bảng đánh giá dựa trên các mục tiêu chiến lược và sắp xếp theo từng viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng.
3.1.2.3 Mục tiêu chiến lược theo thẻ điểm cân bằng Xây dựng các chỉ tiêu thước đo trong mỗi mục tiêu:
- Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược cho thấy được từng chi tiết các thước đo đánh giá mức độ thực hiện công việc của Chi nhánh.
- Các thước đo này được dựa trên thông qua cuộc phỏng vấn chuyên gia trong việc kế thừa một số chỉ tiêu đánh giá hiện nay của Chi nhánh và cùng với sự kết hợp một số thước đo mới được dựa trên chiến lược hiện nay của Chi nhánh nhằm đánh giá được mức độ thực hiện chiến lược và phải đảm bảo được thước đo ấy dễ hiểu, đo lường được.
Viễn cảnh tài chính:
- Đề ra các biện pháp phịng trừ rủi ro tài chính, rủi ro thu hồi nợ;
- Đưa ra các mục tiêu cụ thể hóa chiến lược nhằm thúc đẩy tăng lợi nhuận đến năm 2020 lên 210,7%;
- Giảm thiểu các tỷ lệ nợ xấu, nợ khó địi thường xảy ra xuống còn 0% và ở mức tối đa là 5%.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển
- Nhân viên nhân sự phải ln tích cực, cố gắng tìm kiếm các nguồn nhân lực trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết cho ngành dịch vụ phục vụ khách hàng là chính.
- Bộ phận đào tạo, bộ phận chính sách khen thưởng nên thường xuyên mỗi tháng có các chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ khi đạt được các chứng chỉ cao cấp và khen thưởng cho các nhân viên đề ra những sáng kiến mới trong quá trình làm việc kinh doanh phục vụ khách hàng.
- Hằng năm, nhân viên Hành chính nên đề ra một số hoạt động tổ chức chuyến du lịch hoặc dã ngoại cho tất cả nhân viên động viên thắt chặt tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên.
Viễn cảnh quy trình hoạt động nội bộ
- Nhân viên giao dịch phải rà sốt và duy trì thường xuyên các quy trình giao dịch tỷ lệ hoàn thành 100% cho đến năm 2020 đối với khách hàng nhằm tăng lên sự hài lòng thỏa mãn cho khách hàng.
- Phòng Marketing nên tổ chức tham gia thường xuyên các hoạt động an sinh xã hội ở địa bàn Hóc Mơn nhằm tăng lên vị thế của Chi nhánh và hình ảnh thương hiệu đến khách hàng một cách hồn mỹ trong tâm trí mỗi nhân viên Chi nhánh và khách hàng.
Viễn cảnh khách hàng
- Tất cả nhân viên của Chi nhánh luôn phải nhận định rõ ràng mục tiêu khách hàng chính là những vị khách mang lại nguồn doanh thu chính cho Chi nhánh.
- Vẫn ln duy trì chất lượng phục vụ khách hàng đạt 100% về sự hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng và gia tăng thị phần khách hàng bán lẻ lên 30% cho đến năm 2020.
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới. Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng.
Từ các mục tiêu được thể hiện rõ ràng trong 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng định hướng chiến lược cho Chi nhánh Hóc Mơn cho đến năm 2020 được mô tả
dưới bảng 3.2 sau đây:
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Mã
số Chỉ tiêu
Tài chính Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động
Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu
Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý
Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại
Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch
Quy trình Nâng cao năng suất I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay
nội bộ I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng
I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu giữa các bộ bộ phận quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định
I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mơ hình mới
I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tn thủ quy trình giao dịch, chính sách tài chính
I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu
Đào tạo và Đào tạo chuyên môn L1 Tăng số lượng nhân viên tuyển dụng
phát triển L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi cơng ty đội ngũ, hài lịng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc của nhân viên L6 Tăng Số lượng cơng trình sáng tạo, sáng kiến Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy
Nguồn: Nghiên cứu từ phỏng vấn chuyên gia
3.1.2.4 Bản đồ chiến lược
Các mục tiêu trong từng viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau thông qua những mũi tên để thể hiện được mối quan hệ nhân – quả của từng viễn cảnh, từ đó giúp cho ban lãnh đạo nhìn nhận và nắm bắt được những mối liên hệ quan trọng và đưa ra được một số giả định các chiến lược hoạt động. Những tài sản về nhân lực của Chi nhánh sẽ được đề cao hơn trong mỗi hoạt động tịnh tiến của thẻ điểm.
Có thể nói, khi muốn đạt được mục tiêu tài chính là đạt doanh thu cao, giảm các chi phí khơng cần thiết thì các giá trị trong viễn cảnh khách hàng cần phải được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn, quy trình hoạt động trong nội bộ phải được cải thiện rõ ràng và có sự liên kết chặt chẽ nhau trong vận hành thì tạo ra những giá trị cho khách hàng, và để làm được điều đó thì việc đào tạo và phát triển nhân viên chính là nền tảng quan trọng cho một chiến lược Chi nhánh.
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Chi nhánh Hóc Mơn
Nguồn: Nghiên cứu từ khảo sát chuyên gia
3.1.2.5 Đề xuất chương trình trong các mục tiêu chiến lược
- Liệt kê các công việc hiện tại của Chi nhánh để có thể kịp thời bổ sung các chương trình mới theo những mục tiêu mới được đề ra.
- Hạn chế hoặc loại bỏ những công việc khơng có tính khả thi, đáp ứng được nhu cầu phục vụ chiến lược dài hạn của tổ chức.
- Các chỉ tiêu được lựa chọn trong chiến lược là cần phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các công việc với nhau ở từng Phòng Chi nhánh, đòi hỏi một nguồn lực khá lớn gồm nhân lực và tài lực là chủ yếu, thời gian thường để đánh giá tiến độ thưc
Tài
chính Tăng doanh thu, lợi nhuận Tiết kiệm chi phí hoạt động Giảm tỷ lệ nợ xấu Khách hàng Khai thác nhu cầu Tìm kiếm thị trường Tăng sự hài lịng dịch vụ Quy trình nội bộ Nâng cao nghiệp vụ
Cải tiến quy trình Hạn chế vi phạm Đẩy mạnh hoạt động xã hội Đào tạo và phát triển Chuyên môn chất lượng nhân viên Nâng cao sự thỏa
mãn nhân viên
Nâng cao ý thức chấp hành Giữ chân khách
hiện chiến lược nhằm đưa ra thời gian kết thúc chiến lược đạt được những mong muốn đã đề ra ban đầu và những yếu tố nhỏ khác.
3.2 MỘT SỐ LƯU Ý KHI THỰC HIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Chi nhánh Hóc Mơn muốn áp dụng thành cơng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh trong chiến lược dài hạn thì Chi nhánh cần nên tập trung vào một số lưu ý sau đây:
3.2.1 Đối với tập thể Chi nhánh
Phòng Hành chính cần phải thực hiện một số ban hành các chính sách, quy trình