Chương 3 đã thể hiện rõ về những vấn đề liên quan đến thẻ điểm cân bằng nhằm xây dựng các thước đo, các lưu ý khi vận dụng thẻ điểm cân bằng và từ đó đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao đánh giá hiệu quả kinh doanh ở cả bốn viễn cảnh và giúp Chi nhánh khắc phục khó khăn hiện tại và hồn thiện trong tương lai.
Đánh giá thành quả ở viễn cảnh tài chính, ngồi thước đo hiện nay sử dụng cũng bổ sung thêm một số thước đo cho từng bộ phận.
Đánh giá thành quả ở viễn cảnh khách hàng với mục tiêu tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, tăng thị phần.
Đánh giá thành quả ở viễn cảnh hoạt động kinh doanh nội bộ đòi hỏi Chi nhánh phải thiết lập các thước đo cụ thể ở từng bộ phận: thời gian xử lý giao dịch, nghiệp vụ; mức độ hài lòng giữa các bộ phận…
Cuối cùng, đánh giá thành quả ở viễn cảnh đào tạo và phát triển đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Chi nhánh về năng lực, trình độ, kinh nghiệm làm việc trong từng Phòng, ban; mức độ hài lòng của nhân viên…
KẾT LUẬN
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để có thể tồn tại và đứng vững trong lĩnh vực này thì phải ln chuẩn bị cho tổ chức một chiến lược phù hợp. Và để thực hiện chiến lược một cách thành công mang lại hiệu quả cao địi hỏi người lãnh đạo phải có một sự quản lý tốt, việc đánh giá các mục tiêu chiến lược phải thật hợp lý và chính xác.
Với đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả kinh doanh cho công ty Tài chính HD Saison – Chi nhánh Hóc Mơn” đã vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc tổng hợp, phân tích đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu và các thước đo là điều cần thiết đã giúp cho Chi nhánh có một cái nhìn tổng quan trên 4 viễn cảnh là Tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo phát triển. Việc khắc phục những điểm còn tồn tại và phát huy những ưu điểm trong tương lai sẽ giúp cho Chi nhánh đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra.
Tuy nhiên, Công ty Tài chính HD Saison Hóc Mơn vẫn chưa có được một nội dung phác thảo nào cho Chi nhánh một bản vẽ chiến lược toàn cảnh phù hợp. Đây chính là điểm tồn tại lớn nhất của chi nhánh và là nguyên nhân chính làm cho chi nhánh chưa phát huy hết hiệu quả hoạt động của mình.
Các trọng số ở mỗi khía cạnh thẻ điểm và trọng số giữa các thước đo trong từng viễn cảnh được xây dựng dựa trên nhận định chủ quan nên có thể sẽ làm giảm tính khoa học, độ tin cậy của đề tài.
Phạm vi giới hạn của đề tài chỉ thực hiện áp dụng thẻ điểm vào đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động tại Chi nhánh Hóc Mơn và chưa phân tầng đến các trung tâm, bộ phận và cá nhân. Tiến hành đánh giá kết quả thực hiện theo thẻ điểm cân bằng của mỗi cá nhân và thúc đẩy việc thực hiện chiến lược của Chi nhánh sẽ thành công hơn.
Với phương pháp quản lý thực hiện chiến lược thông qua thẻ điểm cân bằng, tác giả hy vọng đã đóng góp những ý tưởng tích cực trong việc cụ thể hóa và đo lường việc thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh, giúp Chi nhánh thành cơng trong việc thực hiện chiến lược của mình, phát triển bền vững trong tương lai.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt
1. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học ĐHQG Hà Nội
2. Cơng ty Tài chính HD Saison, 2012. Sổ tay văn hố HD Saison Hóc Mơn.
Tháng 01 năm 2012.
3. Cơng ty Tài chính HD Saison, 2017. Báo cáo sơ kết hoạt động cơng đồn cơ sở 6 tháng đầu năm 2017. Tháng 12 năm 2017.
4. Cơng ty Tài chính HD Saison, 2018. Báo cáo thường niên 2017. Tháng 03 năm 2018.
5. Cơng ty Tài chính HD Saison, 2017. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2017 và định hướng phát triển kinh doanh 2018. Tháng 12 năm 2017.
6. Fred, R.David, 1986. Quản trị chiến lược – Khái luận và các tình huống. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Tập thể giảng viên khoa Thương mại – Du lịch – Marketing Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM, 2015. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh
Thanh Thuỷ, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
8. Kaplan, Robert S. and Norton, David P., 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ
tiếng Anh. Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
9. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2013. Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 quy định về phân loại tài sản có, mức trích, phương pháp trích lập dự phịng rủi ro và việc sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong hoạt động của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Tháng 02 năm 2013.
10. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Thiết kế và thực hiện. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã
11. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
12. Nguyễn Quang Thu, 2012. Phân tích quản trị tài chính. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động.
13. Nguyễn Thị Mỵ, Phan Đức Dũng, 2009. Phân tích hoạt động kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống Kê
14. Niven, P.R., 2006. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần Phương và Thu Hiền, 2009. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.
15. Nguyễn Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 1. Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
16. Nguyễn Minh Hải, 2013. Ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng vào quản trị
chiến lược Tổng công ty điện lực Tp.HCM giai đoạn 2013-2020. Luận văn thạc sĩ,
Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
17. Parmenter, D., 2009. KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.
18. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Lần xuất bản thứ 9. Thành
phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tài liệu tiếng Anh:
1. Canadian Center of Science and Education (2012), The Possibility of Implementing Balanced Scorecard in Jordanian Private Universities
2. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall
3. Porter, M.E, 1996. What is Strategy?.Havard Business Review, 74: 61 – 78 4. Chen, at al., 2009. A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on Balanced Scorecard. Expert Systems with Applications, 36:
PHỤ LỤC 1: CÂU HỎI PHỎNG VẤN
1. Anh/Chị nhìn nhận như thế nào về hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện nay của Chi nhánh theo quan điểm về khía cạnh tài chính?
2. Những mặt hạn chế nào vẫn còn tồn tại trong hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện nay của Chi nhánh?
3. Anh/Chị đã từng nghe về Thẻ điểm cân bằng chưa? Nếu như Chi nhánh vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả kinh doanh có mang lại lợi ích cho Chi nhánh khơng? Đó là những mặt thuận lợi nào?
4. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng để thay thế hệ thống đánh giá hiện nay, theo Anh/Chị có gặp những trở ngại khó khăn khơng? Đó là những khó khăn nào?
5. Theo Anh/Chị, bảng chi tiết hệ thống thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh được áp dụng theo phương thức Thẻ điểm cân bằng có đồng ý với chiến lược kinh doanh hiện nay không? Các anh/chị đánh X vào ô từ 1 đến 5: Từ khơng đồng ý đến hồn tồn đồng ý.
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT MỤC TIÊU VÀ THƯỚC ĐO Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Mã
số Chỉ tiêu 1 2 3 4 5
Tài chính Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay
F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động
Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài
F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro
Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu
Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý
Khách Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân
hàng khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân
Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp
KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp
Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ
phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại
Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng
C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch
Quy trình Nâng cao năng suất I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay
nội bộ lao động I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng
I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả
I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin
Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu
quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định
I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mơ hình mới
I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy trình giao dịch, chính sách tài chính
Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội
Đào tạo và Đào tạo chuyên môn L1 Tăng số lượng nhân viên tuyển dụng
phát triển L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo
L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo
Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi công ty
đội ngũ, hài lòng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc
của nhân viên L6 Tăng Số lượng cơng trình sáng tạo, sáng kiến
PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ MỤC TIÊU MÃ CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 F1 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 F2 3 4 4 4 5 5 3 3 5 5 4 4 F3 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 F4 3 3 3 4 4 3 4 5 5 3 3 3 F5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 F6 3 3 4 2 1 4 4 4 5 3 3 2 C1 3 3 3 2 4 5 5 4 4 3 4 3 C2 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 2 4 C3 3 3 3 2 3 3 1 3 2 2 3 3 C4 3 2 2 2 1 1 2 3 3 2 2 1 C5 5 4 4 3 5 4 5 5 5 4 3 4 C6 5 5 4 4 4 5 5 3 3 4 4 3 C7 3 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3 C8 3 3 2 2 3 2 1 2 3 3 2 3 I1 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 2 2 I2 1 1 1 2 3 2 2 1 2 3 2 3 I3 3 3 2 3 4 4 3 3 2 4 3 3 I4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 4 4 3 I5 5 3 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 I6 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 I7 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4 4 3 I8 5 5 4 4 4 5 3 3 4 4 3 5 I9 4 4 4 5 5 4 4 4 2 3 1 5 I10 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 L1 3 3 2 1 1 3 2 4 4 2 1 3 L2 5 4 4 4 3 3 3 4 5 5 4 3
L3 2 2 1 3 2 1 4 5 3 2 2 5
L4 4 4 4 3 3 4 5 5 5 4 3 5
L5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4
L6 5 3 3 3 5 4 4 4 5 3 4 5
PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Mã
số Chỉ tiêu
Số CG đồng ý Tài chính Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay 12
F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động 12
Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài 12 F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro 10
Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu 12
Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý 9
Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân 12 khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân 12 Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp 10 KH doanh nghiệp C4 Tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp 10 Tăng sự hài lòng C5 Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng dịch vụ 12 phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại 12 Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng 12 C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch 8
Quy trình Nâng cao năng suất I1 Giảm quy trình thủ tục hồ sơ cho vay 9
nội bộ lao động I2 Tăng quy trình quản lý khách hàng 9 I3 Giảm thời gian kiểm tra kết quả 12 I4 Giảm số lượng vi phạm thông tin 12 Nâng cao năng lực I5 Tăng tỷ lệ tối ưu quy trình 12 quản trị rủi ro I6 Tăng tỷ lệ chất lượng hồ sơ thẩm định 12 I7 Tăng tiến độ chuyển đổi mơ hình mới 12 I8 Tăng tỷ lệ nhân viên tn thủ quy trình giao
dịch, chính sách tài chính
12
Phát triển cộng đồng I9 Tăng tỷ lệ tham gia hoạt động xã hội 12 I10 Tăng tỷ lệ nhận thức thương hiệu 12
Đào tạo và Đào tạo chuyên môn L1 Tăng số lượng tuyển dụng nhân viên 8
phát triển L2 Tăng số lượng nhân viên tham gia đào tạo 10 L3 Tăng số lượng chương trình đào tạo 6 Nâng cao chất lượng L4 Giảm số lượng nhân viên rời khỏi cơng ty 10 đội ngũ, hài lịng L5 Tăng tỷ lệ hài lòng nhân viên trong công việc 12 của nhân viên L6 Tăng Số lượng cơng trình sáng tạo, sáng kiến 12 Xây dựng văn hóa L7 Tăng tỷ lệ nhân viên chấp hành nội quy 12
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Mã
số Chỉ tiêu Cách tính
Tài chính Tăng tổng tài sản F1 Tăng tỷ lệ dư nợ cho vay (Dư nợ kỳ sau – Dư nợ kỳ trước)/ Dư nợ kỳ trước F2 Tăng tỷ lệ nguồn vốn huy động (Vốn huy động kỳ sau – vốn huy động kỳ trước)/ Vốn
huy động kỳ trước
Tăng lợi nhuận F3 Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động ngoài (Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ sau – Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ trước)/ Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh kỳ trước
F4 Tăng tỷ lệ hoạt động thu nợ rủi ro (Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ sau – Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước)/ Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro kỳ trước Giảm tỷ lệ nợ xấu F5 Giảm tỷ lệ nợ xấu Theo quy định của Ngân hàng nhà nước
Giảm chi phí F6 Giảm chi phí hoạt động, quản lý Chi phí quản lý/Tổng chi phí
Khách hàng Tăng trưởng thị phần C1 Tăng số lượng khách hàng cá nhân Số lượng khách hàng cá nhân tới giao dịch
khách hàng cá nhân C2 Tăng thị phần khách hàng cá nhân Dư nợ khách hàng bán lẻ/ Tổng dư nợ toàn chi nhánh Tăng trưởng thị phần C3 Tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp Số lượng khách hàng cá nhân tới giao dịch
lượng khách hàng.
Khảo sát bằng 03 hình thức: - Thực hiện khảo sát định kỳ.
- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chi nhánh thông qua dữ liệu khảo sát từ trung tâm dịch vụ khách hàng.
- Thuê đơn vị khảo sát thứ 3 đánh giá tác phong phục vụ khách hàng của chi nhánh thơng qua hình thức “Khách hàng bí mật”
phía khách hàng C6 Giảm tỷ lệ khách hàng khiếu nại Số lượng khách hàng có khiếu nại, phàn nàn về dịch vụ/Tổng số lượng khách hàng
Giữ chân khách hàng C7 Tăng tỷ lệ quan tâm sau bán hàng Số lượng khách hàng sau bán hàng/Tổng số lượng khách hàng
C8 Tăng tỷ lệ khách hàng cũ giao dịch Số lượng khách hàng cũ còn giao dịch/Tổng số lượng