Nội dung quản trị kênh phân phối

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị điện của công ty TNHH MTV nanoco (Trang 46 - 53)

2.5. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

2.5.3. Nội dung quản trị kênh phân phối

Nội dung quản trị KPP thường được thông qua các hoạt động quản trị như cơ cấu tổ chức KPP, dòng lưu chuyển trong KPP, công tác giải quyết mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên kênh, cơng tác động viên, khuyến khích các thành viên kênh, công tác đánh giá các thành viên kênh và chiến lược Marketing hỗn hợp trong KPP, (Philip Kotler, 2008).

2.5.3.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Thông qua công tác quản trị cơ cấu tổ chức kênh sẽ giúp DN xác định cơ cấu tổ chức KPP nào phù hợp với tình hình tài chính, nguồn nhân lưc và mục tiêu của KPP. Tuy nhiên, để thành công nhà quản trị phải hiểu rõ thế mạnh và sản phẩm kinh doanh của DN, từ đó sẽ quyết định được chiều dài, chiều rộng của kênh và hình thức tổ chức kênh, nhằm đảm bảo cho DN đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình. Việc chọn lựa các thành viên vào KPP là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối. Vì vậy, DN cần có những tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên KPP của mình, cụ thể như quan điểm và thái độ, nguồn nhân lực, khả năng tài chính, địa điểm và cơ sở vật chất, uy tín và mối quan hệ,…từ đó DN sẽ xác định được cơ cấu tổ chức kênh phù hợp với mục tiêu và chiến lược của mình từ đó góp phần nâng cao cơng tác quản trị cơ cấu tổ chức KPP của DN, (Philip Kotler, 2008).

34

2.5.3.2. Quản trị dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

KPP hoạt động thơng qua các dịng lưu chuyển (dòng chảy), các dòng chảy này sẽ kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Mỗi KPP khác nhau sẽ có các dịng chảy khác nhau và KPP chỉ hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dịng chảy trong kênh đều hoạt động thông suốt, (Philip Kotler, 2008).

Các dòng chảy trong KPP chủ yếu bao gồm dòng sản phẩm (dòng vật chất), dòng chuyển quyền sở hữu, dịng thanh tốn, dịng thơng tin và dịng khuyến mãi.

a. Dòng sản phẩm (dòng vật chất)

Thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và thời gian, thông qua các thành viên trong kênh, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Hình 2.10. Sơ đồ dịng sản phẩm của kênh phân phối

Nguồn: Philip Kotler, 2008

b. Dòng chảy quyền sở hữu

Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thơng qua các thành viên chính thức trong kênh, chứ khơng thơng qua các thành viên bổ trợ trong kênh như các Công ty vận tải, đại lý và môi giới.

Hình 2.11. Sơ đồ dịng sở hữu của kênh phân phối

Nguồn: Philip Kotler, 2008

c. Dịng thanh tốn

Thể hiện sự vận động ngược chiều của tiền tệ và chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trở lại nhà sản xuất và mỗi KPP thì có một q trình vận động và phương thức thanh tốn khác nhau.

35

Hình 2.12. Sơ đồ dịng thanh tốn của kênh phân phối

Nguồn: Philip Kotler, 2008

d. Dịng thơng tin

Thể hiện quá trình tất cả các thành viên trong KPP trao đổi thông tin qua lại (hai chiều) với nhau ở các giai đoạn của quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Hình 2.13. Sơ đồ dịng thơng tin của kênh phân phối

Nguồn: Philip Kotler, 2008

e. Dòng chảy xúc tiến

Thể hiện sự truyền thông sản phẩm của nhà sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Đồng thời, thể hiện những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.

Hình 2.14. Sơ đồ dịng xúc tiến của kênh phân phối

Nguồn: Philip Kotler, 2008

2.5.3.3. Quản trị xung đột giữa các thành viên trong kênh

Xung đột trong KPP là sự bất đồng quan điểm, mục tiêu, quyền và trách nhiệm giữa nhà quản trị với các thành viên kênh hoặc xung đột giữa các thành viên với nhau.

36

a. Các loại xung đột trong kênh phân phối

Theo chiều dọc: là xung đột giữa các cấp trung gian khác nhau trong KPP. Theo chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng một cấp của KPP.

Xung đột đa kênh: là xung đột xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường.

b. Nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh phân phối

Do sự khác biệt về mục đích phân phối. Do sự khác biệt về nhận thức.

Do không phân rõ vai trò và quyền hạn.

Do mức độ phụ thuộc khá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất.

c. Phương pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối

Tùy thuộc vào tình hình các nhà quản trị cần có phương pháp quản lý tốt hơn để tránh ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Để hạn chế và giải quyết xung đột trong KPP nhà quản trị nên xem xét đến các yếu tố, cụ thể:

Một là, đưa ra và thống nhất những mục tiêu cơ bản chung, phải thỏa thuận được với nhau và cùng theo đuổi, thực hiện mục tiêu cơ bản chung đó. Hai là, khi cần thiết có thể trao đổi người với nhau, nghĩa là người của một

cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.

Ba là, khi xung đột trở nên nghiêm trọng, các thành viên có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Bốn là, cần chun mơn hóa vai trị của từng thành viên. DN cần có một

cấp lãnh đạo và bộ máy điều hành vững mạnh, phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

2.5.3.4. Quản trị cơng tác khuyến khích các thành viên kênh trong kênh

Khuyến khích trong KPP là động lực thúc đẩy các thành viên hoạt động tích cực hơn và gắn kết giữa các thành viên trong kênh với Công ty ngày càng chặt chẽ nhằm

37

phục vụ tối ưu cho khách hàng. Để thực hiện cơng tác khuyến khích thành cơng thì nhà sản xuất phải ln nghĩ rằng mình khơng chỉ bán hàng thơng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa, (Trương Đình Chiến, 2011).

Mặt khác, nhà quản lý KPP muốn đạt hiệu quả hoạt động của kênh thì phải thực hiện 03 vấn đề chính, cụ thể:

Chủ động tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của các thành viên trong kênh để thiết lập mối quan hệ tốt.

Thực hiện việc huấn luyện và trợ giúp các thành viên trong kênh khi cần thiết để xây dựng chương trình phân phối hiệu quả hơn.

Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh thơng qua việc thưởng, phạt rõ ràng và các chính sách về sản phẩm, giá bán, hoa hồng, chương trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu và điều kiện bán hàng.

2.5.3.5. Quản trị công tác đánh giá các thành viên trong kênh

Bên cạnh những hoạt động khuyến khích, nhà quản trị kênh cần tiến hành kiểm tra và đánh giá từng thành viên trong kênh thường xuyên hoặc định kỳ. Căn cứ kết quả đánh giá, nhà quản trị kênh có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời nhằm làm cho kênh phân phối đạt hiểu quả cao, (Philip Kotler, 2012).

a. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh

Nhà quản trị kênh đánh giá các thành viên trong kênh thường thông qua năm tiêu chuẩn chính (Trương Đình Chiến, 2011), cụ thể như kết quả hoạt động bán hàng, tiêu chuẩn về năng lực bán hàng, tiêu chuẩn về thái độ thành viên, tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên kênh và tiêu chuẩn về tăng trưởng của thành viên kênh.

b. Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá

Trong quá trình đánh giá, nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá như bản chất của sản phẩm, mức độ kiểm soát của nhà sản xuất với thành viên kênh và số lượng thành viên kênh.

38

c. Các bước đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá (có thể bao gồm các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng, năng lực bán hàng, thái độ thành viên, cạnh tranh của các thành viên kênh và tăng trưởng của thành viên kênh).

Bước 2: Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn đã được xác lập, tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh theo một hay nhiều tiêu chuẩn riêng lẻ.

Bước 3: Đối với các thành viên đáp ứng tiêu chuẩn thì lựa chọn các phương thức hợp tác mới và đồng thời hỗ trợ các thành viên phát triển tốt hơn. Đối với các thành viên không đáp ứng tiêu chuẩn thì xem xét để tái cơ cấu lại hoạt động của trung gian đó hoặc hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, nếu thấy cần thiết thì nhà quản trị kênh có thể loại thành viên dưới tiêu chuẩn ra khỏi KPP.

2.5.3.6. Quản trị chiến lược Marketing hỗn hợp trong kênh phân phối

a. Khái niệm

Chiến lược KPP là tập hợp các nguyên tắc, chính sách và chiến lược tốt nhất để ứng phó tác động của mơi trường vĩ mơ và vi mơ. Qua đó, sẽ giúp DN tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận từ việc đảm bảo các chỉ tiêu về chi phí và mức độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định, (Philip Kotler, 2008).

Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho DN, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra, (Philip Kotler, 2008).

Marketing hỗn hợp là tập hợp các biến số mà Cơng ty có thể kiểm sốt và quản trị được. Nó được sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ thị trường mục tiêu, (Philip Kotler, 2008).

b. Chiến lược Marketing hỗn hợp

Marketing hỗn hợp trong kinh doanh là sự kết hợp với nhau giữa các thành phần như sản phẩm, giá, KPP và xúc tiến thương mại (truyền thơng). Vì vậy, KPP ln chịu ảnh hưởng của 03 yếu tố còn lại trong marketing hỗn hợp, cụ thể:

39

Sản phẩm:

Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu địi hỏi của khách hàng, sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vơ hình, (Philip Kotler, 2012).

Lợi ích nhận được từ sản phẩm như yếu tố vật lý (là các phần tử vật chất, hữu hình của các hàng hóa), lợi ích khối cảm (là các lợi ích được cảm nhận qua các giác quan của khách hàng), lợi ích tâm lý (là các lợi ích liên quan đến tâm lý của khách hàng như sự thoải mái, dễ chịu và các lợi ích này khó xác định vì khách hàng cảm nhận một cách chủ quan).

Các loại hình chiến lược sản phẩm: khi đưa ra các quyết định về sản phẩm, DN cần phải căn cứ vào 03 yếu tố như nhu cầu của khách hàng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và khả năng cung cấp của DN. Các loại chiến lược sản phầm có thể áp dụng như chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược thích ứng với thị trường và chiến lược bắt chước,...

Giá cả:

Đối với người mua thì giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Đối với người bán thì giá cả là mức thu nhập người bán nhận được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó. Nói cách khác, giá của sản phẩm là nguồn tạo ra doanh thu cho DN và ảnh hưởng quan trọng tới mức độ xâm nhập thị trường, sức cạnh tranh, doanh số và lợi nhuận. Việc định ra giá sản phẩm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm và đối tượng khách hàng, (Philip Kotler, 2012).

Các nhân tố ảnh hưởng đến giá thường bao gồm các nhân tố bên trong (nguồn nhân lực, tình hình tài chính, máy móc thiết bị, mục tiêu marketing, chiến lược định vị, chi phí sản xuất,…) và các nhân tố bên ngồi (kinh tế chính trị, pháp luật, khoa học kỹ thuật, mơi trường kinh doanh, tình hình cung cầu, cạnh tranh,…).

Các loại hình chiến lược giá thường bao gồm chiến lược giá phân biệt (điều

40

khách hàng, của sản phẩm hoặc của những yếu tố khác chứ khơng phải vì chi phí), chiết giá và bớt giá (bằng cách điều chỉnh mức giá cơ bản của mình cho một sản phẩm nào đó để kích cầu), theo ngun tắc địa lý (DN phải tìm hiểu đặc tính, tâm lý, cơ cấu thu nhập từng khu vực để định giá bán sản phẩm của mình cho phù hợp), giá khuyến mãi (là hình thức điều chỉnh giá tạm thời, được thực hiện trong một thời gian nhất định hoặc tặng kèm theo sản phẩm khác nào đó hoặc kèm theo một dịch vụ khác nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến bán hàng).

Xúc tiến thương mại hay truyền thông:

Là những hoạt động nhằm thuyết phục khách hàng mục tiêu mua sản phẩm, hay nói cách khác là hoạt động của Cơng ty nhằm tuyên truyền, quảng bá những thông tin về ưu điểm của sản phẩm do mình làm ra và thuyết phục những khách hàng mục tiêu mua những thứ đó thơng qua quảng cáo, khuyến mại và xúc tiến bán hàng trực tiếp.

Các hoạt động xúc tiến thường bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân,… (hoạt động giới thiệu hàng hóa, dịch vụ trực tiếp của người bán hàng cho khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu nhận được những phản hồi từ phía khách hàng), (Philip Kotler, 2012).

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị điện của công ty TNHH MTV nanoco (Trang 46 - 53)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(186 trang)