Nguồn: Philip Kotler, 2008
d. Dịng thơng tin
Thể hiện quá trình tất cả các thành viên trong KPP trao đổi thông tin qua lại (hai chiều) với nhau ở các giai đoạn của quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Hình 2.13. Sơ đồ dịng thông tin của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
e. Dòng chảy xúc tiến
Thể hiện sự truyền thông sản phẩm của nhà sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Đồng thời, thể hiện những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
Hình 2.14. Sơ đồ dịng xúc tiến của kênh phân phối
Nguồn: Philip Kotler, 2008
2.5.3.3. Quản trị xung đột giữa các thành viên trong kênh
Xung đột trong KPP là sự bất đồng quan điểm, mục tiêu, quyền và trách nhiệm giữa nhà quản trị với các thành viên kênh hoặc xung đột giữa các thành viên với nhau.
36
a. Các loại xung đột trong kênh phân phối
Theo chiều dọc: là xung đột giữa các cấp trung gian khác nhau trong KPP. Theo chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng một cấp của KPP.
Xung đột đa kênh: là xung đột xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường.
b. Nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh phân phối
Do sự khác biệt về mục đích phân phối. Do sự khác biệt về nhận thức.
Do khơng phân rõ vai trị và quyền hạn.
Do mức độ phụ thuộc khá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất.
c. Phương pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối
Tùy thuộc vào tình hình các nhà quản trị cần có phương pháp quản lý tốt hơn để tránh ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh. Để hạn chế và giải quyết xung đột trong KPP nhà quản trị nên xem xét đến các yếu tố, cụ thể:
Một là, đưa ra và thống nhất những mục tiêu cơ bản chung, phải thỏa thuận được với nhau và cùng theo đuổi, thực hiện mục tiêu cơ bản chung đó. Hai là, khi cần thiết có thể trao đổi người với nhau, nghĩa là người của một
cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.
Ba là, khi xung đột trở nên nghiêm trọng, các thành viên có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Bốn là, cần chun mơn hóa vai trị của từng thành viên. DN cần có một
cấp lãnh đạo và bộ máy điều hành vững mạnh, phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.
2.5.3.4. Quản trị cơng tác khuyến khích các thành viên kênh trong kênh
Khuyến khích trong KPP là động lực thúc đẩy các thành viên hoạt động tích cực hơn và gắn kết giữa các thành viên trong kênh với Công ty ngày càng chặt chẽ nhằm
37
phục vụ tối ưu cho khách hàng. Để thực hiện cơng tác khuyến khích thành cơng thì nhà sản xuất phải ln nghĩ rằng mình khơng chỉ bán hàng thơng qua các trung gian mà cịn bán hàng cho các trung gian nữa, (Trương Đình Chiến, 2011).
Mặt khác, nhà quản lý KPP muốn đạt hiệu quả hoạt động của kênh thì phải thực hiện 03 vấn đề chính, cụ thể:
Chủ động tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của các thành viên trong kênh để thiết lập mối quan hệ tốt.
Thực hiện việc huấn luyện và trợ giúp các thành viên trong kênh khi cần thiết để xây dựng chương trình phân phối hiệu quả hơn.
Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh thơng qua việc thưởng, phạt rõ ràng và các chính sách về sản phẩm, giá bán, hoa hồng, chương trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu và điều kiện bán hàng.
2.5.3.5. Quản trị công tác đánh giá các thành viên trong kênh
Bên cạnh những hoạt động khuyến khích, nhà quản trị kênh cần tiến hành kiểm tra và đánh giá từng thành viên trong kênh thường xuyên hoặc định kỳ. Căn cứ kết quả đánh giá, nhà quản trị kênh có thể đưa ra các điều chỉnh kịp thời nhằm làm cho kênh phân phối đạt hiểu quả cao, (Philip Kotler, 2012).
a. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh
Nhà quản trị kênh đánh giá các thành viên trong kênh thường thơng qua năm tiêu chuẩn chính (Trương Đình Chiến, 2011), cụ thể như kết quả hoạt động bán hàng, tiêu chuẩn về năng lực bán hàng, tiêu chuẩn về thái độ thành viên, tiêu chuẩn về cạnh tranh của các thành viên kênh và tiêu chuẩn về tăng trưởng của thành viên kênh.
b. Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá
Trong quá trình đánh giá, nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá như bản chất của sản phẩm, mức độ kiểm soát của nhà sản xuất với thành viên kênh và số lượng thành viên kênh.
38
c. Các bước đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá (có thể bao gồm các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng, năng lực bán hàng, thái độ thành viên, cạnh tranh của các thành viên kênh và tăng trưởng của thành viên kênh).
Bước 2: Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn đã được xác lập, tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh theo một hay nhiều tiêu chuẩn riêng lẻ.
Bước 3: Đối với các thành viên đáp ứng tiêu chuẩn thì lựa chọn các phương thức hợp tác mới và đồng thời hỗ trợ các thành viên phát triển tốt hơn. Đối với các thành viên khơng đáp ứng tiêu chuẩn thì xem xét để tái cơ cấu lại hoạt động của trung gian đó hoặc hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn. Tuy nhiên, nếu thấy cần thiết thì nhà quản trị kênh có thể loại thành viên dưới tiêu chuẩn ra khỏi KPP.
2.5.3.6. Quản trị chiến lược Marketing hỗn hợp trong kênh phân phối
a. Khái niệm
Chiến lược KPP là tập hợp các nguyên tắc, chính sách và chiến lược tốt nhất để ứng phó tác động của mơi trường vĩ mơ và vi mơ. Qua đó, sẽ giúp DN tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận từ việc đảm bảo các chỉ tiêu về chi phí và mức độ thỏa mãn nhu cầu trên một thị trường mục tiêu nhất định, (Philip Kotler, 2008).
Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị lợi ích cho DN, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra, (Philip Kotler, 2008).
Marketing hỗn hợp là tập hợp các biến số mà Cơng ty có thể kiểm sốt và quản trị được. Nó được sử dụng để cố gắng gây được phản ứng mong muốn từ thị trường mục tiêu, (Philip Kotler, 2008).
b. Chiến lược Marketing hỗn hợp
Marketing hỗn hợp trong kinh doanh là sự kết hợp với nhau giữa các thành phần như sản phẩm, giá, KPP và xúc tiến thương mại (truyền thơng). Vì vậy, KPP ln chịu ảnh hưởng của 03 yếu tố còn lại trong marketing hỗn hợp, cụ thể:
39
Sản phẩm:
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vơ hình, (Philip Kotler, 2012).
Lợi ích nhận được từ sản phẩm như yếu tố vật lý (là các phần tử vật chất, hữu hình của các hàng hóa), lợi ích khối cảm (là các lợi ích được cảm nhận qua các giác quan của khách hàng), lợi ích tâm lý (là các lợi ích liên quan đến tâm lý của khách hàng như sự thoải mái, dễ chịu và các lợi ích này khó xác định vì khách hàng cảm nhận một cách chủ quan).
Các loại hình chiến lược sản phẩm: khi đưa ra các quyết định về sản phẩm, DN cần phải căn cứ vào 03 yếu tố như nhu cầu của khách hàng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và khả năng cung cấp của DN. Các loại chiến lược sản phầm có thể áp dụng như chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược thích ứng với thị trường và chiến lược bắt chước,...
Giá cả:
Đối với người mua thì giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Đối với người bán thì giá cả là mức thu nhập người bán nhận được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó. Nói cách khác, giá của sản phẩm là nguồn tạo ra doanh thu cho DN và ảnh hưởng quan trọng tới mức độ xâm nhập thị trường, sức cạnh tranh, doanh số và lợi nhuận. Việc định ra giá sản phẩm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm và đối tượng khách hàng, (Philip Kotler, 2012).
Các nhân tố ảnh hưởng đến giá thường bao gồm các nhân tố bên trong (nguồn nhân lực, tình hình tài chính, máy móc thiết bị, mục tiêu marketing, chiến lược định vị, chi phí sản xuất,…) và các nhân tố bên ngồi (kinh tế chính trị, pháp luật, khoa học kỹ thuật, mơi trường kinh doanh, tình hình cung cầu, cạnh tranh,…).
Các loại hình chiến lược giá thường bao gồm chiến lược giá phân biệt (điều
40
khách hàng, của sản phẩm hoặc của những yếu tố khác chứ khơng phải vì chi phí), chiết giá và bớt giá (bằng cách điều chỉnh mức giá cơ bản của mình cho một sản phẩm nào đó để kích cầu), theo ngun tắc địa lý (DN phải tìm hiểu đặc tính, tâm lý, cơ cấu thu nhập từng khu vực để định giá bán sản phẩm của mình cho phù hợp), giá khuyến mãi (là hình thức điều chỉnh giá tạm thời, được thực hiện trong một thời gian nhất định hoặc tặng kèm theo sản phẩm khác nào đó hoặc kèm theo một dịch vụ khác nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt động xúc tiến bán hàng).
Xúc tiến thương mại hay truyền thông:
Là những hoạt động nhằm thuyết phục khách hàng mục tiêu mua sản phẩm, hay nói cách khác là hoạt động của Cơng ty nhằm tuyên truyền, quảng bá những thông tin về ưu điểm của sản phẩm do mình làm ra và thuyết phục những khách hàng mục tiêu mua những thứ đó thơng qua quảng cáo, khuyến mại và xúc tiến bán hàng trực tiếp.
Các hoạt động xúc tiến thường bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân,… (hoạt động giới thiệu hàng hóa, dịch vụ trực tiếp của người bán hàng cho khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng hóa và thu nhận được những phản hồi từ phía khách hàng), (Philip Kotler, 2012).
2.6. NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 2.6.1. Nghiên cứu trong nước 2.6.1. Nghiên cứu trong nước
Nguyễn Thanh Bình, 2012. Hồn thiện chính sách phát triển dịch vụ phân phối
bán lẻ hàng hóa ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập. Luận án Tiến sĩ. Viện Nghiên cứu
thương mại - Bộ Công Thương. Tác giả đã nghiên cứu và đánh giá thực trạng các chính sách phát triển dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Tác giả đã nêu ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ phân phối bán lẻ trong điều kiện hội nhập quốc tế như xu thế tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố điều kiện tự nhiên, văn hoá - xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố khoa học và cơng nghệ. Đồng thời, luận án cịn nêu ra các nhân tố tác động đến việc hồn thiện chính sách phát triển dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa trong
41
điều kiện hội nhập quốc tế, như đặc điểm nền kinh tế (trước hết là đặc điểm thị trường bán lẻ trong nước, bối cảnh kinh tế quốc tế và các xu hướng phát triển trên thế giới), vai trị của Chính phủ (trước hết là năng lực quản lý vĩ mô lĩnh vực bán lẻ, mục tiêu của quốc gia về hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực bán lẻ và các cam kết quốc tế về mở cửa thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ của quốc gia trong giai đoạn thực hiện hồn thiện chính sách). Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp, kiến nghị và phương hướng nhằm hồn thiện chính sách phát triển dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập đến năm 2020.
Từ Thế Xương, 2015. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị KPP sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
Tp. HCM. Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng quản trị KPP sản phẩm của Cơng ty, qua đó tác giả tìm ra những điểm cịn hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp khắc phục những hạn chế đó để hồn thiện hệ thống quản trị KPP sản phẩm của Công ty cho hiệu quả hơn và phát huy những ưu điểm đang có. Tác giả nêu ra các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị KPP sản phẩm của Công ty như tuyển chọn thành viên kênh, động viên, khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, các dòng chảy trong KPP và mâu thuẩn, xung đột của các thành viên kênh.
Phạm Xuân Việt, 2018. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị KPP của Công
ty TNHH UNI- President Tiền Giang giai đoạn 2018- 2020. Luận văn Thạc sĩ. Trường
Đại học Kinh tế Tp. HCM. Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị KPP sản phầm của Cơng ty, qua đó tác giả đã phát hiện ra những thành công và hạn chế của hệ thống phân phối sản phẩm của Cơng ty. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp để hồn thiện hoạt động quản trị KPP của Cơng ty TNHH UNI- President Tiền Giang giai đoạn 2018- 2020. Tác giả nêu ra các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị KPP sản phẩm của Công ty như cơ cấu tổ chức KPP, tiềm tàng và xung đột trong KPP, quản lý dịng chảy KPP, đánh giá thành viên KPP, khuyến khích, động viên thành viên KPP và chính sách Marketing hỗn hợp.
42
2.6.2. Nghiên cứu ngoài nước
Rosenbloom, 1993. Những nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các thành viên trong KPP. Trường Đại học Temple. Tác giả đã phân tích và đánh
giá thực trạng sự hài lịng của các thành viên tham gia, từ đó đưa ra chiến lược nâng cao sự hài lòng của các thành viên tham gia trong KPP. Mơ hình nghiên cứu gồm 04 yếu tố được các nhà bán lẻ nói riêng và các thành viên trong KPP nói chung đều đánh giá cao như dịng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, hỗ trợ về quản lý, chính sách bn bán và quan hệ hữu nghị.
L.Frazier, 1999. Một số nghiên cứu về cấu trúc và quản lý KPP trong DN.
Trường Đại học Nam California (UCS). Nghiên cứu cho thấy bất kỳ yếu tố nào ảnh hưởng đến sở thích và nhu cầu của khách hàng cuối cùng đối với sản phẩm, dịch vụ và khả năng phục vụ khách hàng tốt sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tổ chức và quản trị KPP của DN. Đồng thời, để quản trị tốt hệ thống phân phối cả về chiến lược kéo và chiến lược đẩy thì các DN cần quan tâm đúng mức và tiến hành đồng bộ các nhân tố như cách thức phân bổ nguồn lực, hiểu rõ chức năng của các thành viên trong kênh, sự phối hợp giữa các khâu trung gian được với nhau, thiết lập mục tiêu, kế hoạch và phương pháp đánh giá các thành viên KPP trong hệ thống phân phối sản phẩm.
Saremi and Zadeh, 2014. Quản lý KPP. Trường Đại học Hồi giáo Azad,
Quchan, Iran và Phòng Quản lý Kinh doanh, Chi nhánh Nyshabur, Iran. Trong nghiên cứu này, tác giả đã lý luận hóa các vấn đề cơ bản về hệ thống KPP và các chiến lược quản trị KPP. Tác giả chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến KPP như thông tin tiếp cận thị