CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO
3.5. Thực trạng Quản trị rủi ro tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM
Công tác quản trị rủi ro đã và đang được Tập đoàn Điện lực Việt Nam triển khai, đây được xem là một trong các điểm mới cần thiết và được quy định cụ thể trong Quy chế Quản trị được ban hành tại Quyết định số 238/QĐ-EVN ngày 28/8/2018, có hiệu lực thi hành từ ngày 12/9/2018.
Tổng công ty Điện lực TP.HCM đã ban hành Quyết định 259/QĐ-EVNHCMC ngày 23 tháng 11 năm 2018 thành lập các Ban chỉ đạo và Tổ giúp việc Ban chỉ đạo xây dựng và triển khai thực hiện quản trị rủi ro cho 4 lĩnh vực chính gồm: Quản trị
rủi ro trong sản xuất kinh doanh, Quản trị rủi ro trong đầu tư xây dựng, Quản trị rủi ro tài chính và Quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Qua đó, Tổng cơng ty đã xác định các nguyên tắc chính, cơ cấu và quy trình thực hiện quản trị rủi ro, cụ thể:
Thứ nhất, quan điểm quản trị rủi ro. Rủi ro là những điều không chắc chắn mà có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu. Do đó, trong việc nhận diện rủi ro chú trọng vào hai yếu tố: khơng chắc chắn và có ảnh hưởng đến mục tiêu.
Thứ hai, nguyên tắc quản trị rủi ro không phải là tránh rủi ro. Quản trị rủi ro khơng phải để tạo ra văn hóa tránh né rủi ro. Thực tế, quản trị rủi ro hướng đến một khía cạnh ngược lại là tăng cường khả năng kiểm sốt, ứng phó với rủi ro để có sự sẵn sàng và năng lực để vượt qua rủi ro trên con đường hướng đến mục tiêu.
Thứ ba, một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả khơng chỉ là những quy trình biểu mẫu mà đó là sự thay đổi trong quan niệm và hành xử. Quản trị rủi ro được triển khai khơng phải với mục đích tạo ra thêm các cơng việc thủ tục biểu mẫu. Quản trị rủi ro là trách nhiệm của mội người ở tất cả các cấp độ. Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm quản trị rủi ro trong phạm vi cơng việc của mình với mức chấp nhận rủi ro tương ứng.
Thứ tư, quản trị rủi ro không phải là một q trình đơn lẻ. Nó phải được tích hợp vào các q trình trọng yếu của Tổng cơng ty như: lập kế hoạch chiến lược, xác định mục tiêu, quản lý các sự thay đổi (về cấu trúc hoạt động, môi trường kinh doanh, áp dụng hệ thống,…), thực hiện đầu tư các dự án, quyết định kinh doanh mới.
Thứ năm, quản trị rủi ro là một quá trình liên tục. Quản trị rủi ro cần phải được duy trì và cải tiến để phù hợp với nhu cầu và môi trường hoạt động của Tổng công ty. Các chương trình quản trị rủi ro phải được rà sốt theo định kỳ (hàng năm) để đảm bảo sự phù hợp với nhu cầu của Tổng công ty và các thực hành tiên tiến trong ngành.
Bên cạnh đó, Tổng cơng ty cịn tổ chức đào tạo công tác quản trị rủi ro nhằm đảm bảo các thành viên tham gia và nhân viên ngành điện hiểu rõ và thực hiện công tác quản trị rủi ro.
Do công tác quản trị rủi ro tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM đang từng bước hoàn thiện nên vẫn cịn những hạn chế như sau:
Thứ nhất, cơng tác quản trị rủi ro tại Tổng công ty Điện lực TP. HCM chưa có tổ chức tập trung mà thực hiện theo hình thức phân tán, chủ yếu do các ban chức năng và các đơn vị thực hiện công tác quản lý rủi ro theo lĩnh vực mà đơn vị được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý. Và như vậy, hiệu quả quản lý, kiểm soát và giải
pháp ứng phó đối với các rủi ro của doanh nghiệp còn ở chừng mực nhất định do chức năng, nhiệm vụ và sự phối hợp trong quản lý rủi ro của các ban chức năng liên quan chưa được quy định đầy đủ và rõ ràng. Có bốn mảng hoạt động doanh nghiệp đang thực hiện phòng ngừa rủi ro, cụ thể: Ban Tài chính kế tốn thực hiện chức năng quản lý rủi ro trong cơng tác tài chính như rủi ro nguồn tài trợ, tỷ giá hối đối, lãi suất, dịng tiền …; Ban Kinh doanh thực hiện chức năng quản lý hoạt động kinh doanh như: doanh thu, ,chi phí, …; Ban Tổ chức nhân sự quản lý rủi ro nguồn nhân lực; Ban Quản lý đầu tư quản lý rủi ro về các công tác liên quan đến đầu tư xây dựng.
Thứ hai, chưa xây dựng quy trình chuẩn hóa hoặc cơng cụ phịng ngừa rủi ro. Mỗi bộ phận tự thực hiện theo quy trình quản lý của mình mà chưa có quy trình chung để tạo sự phối hợp với nhau giữa các bộ phận liên quan. Chưa xây dựng danh mục rủi ro, đánh giá và xếp loại ưu tiên xử lý rủi ro, các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại mỗi bộ phận việc thực hiện quản lý rủi ro chủ yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm của cá nhân dựa vào số liệu thống kê của các năm trước. Nhận thức về rủi ro chủ yếu chỉ tập trung các rủi ro quen thuộc như: về an toàn, tuân thủ, tài chính và một số rủi ro khác tùy thuộc đặc thù của lĩnh vực hoạt động (ví dụ: đối với ngành điện thường hay xem xét dự đoán về các yếu tố khí hậu, lượng mưa của các hồ thủy điện, giá than, giá dầu, …).
Thứ ba, hiểu biết về rủi ro của từng cá nhân/bộ phận/đơn vị chưa có sự đồng nhất nhau, chủ yếu dựa vào năng lực và kinh nghiệm cá nhân… dẫn đến hiệu quả quản lý rủi ro còn hạn chế.
Thứ tư, dữ liệu báo cáo chưa thiết lập đồng bộ cơ sở dữ liệu tổn thất hay danh mục rủi ro, chưa có báo cáo riêng về rủi ro và quản lý rủi ro mà chỉ có một số nội dung liên quan đến rủi ro được thống kê trong các báo cáo khác nhau: Báo cáo kiểm toán, Báo cáo tổng kết năm, Báo cáo công tác đầu tư dự án, ..(trong đó có đánh giá các tồn tại và có cảnh báo rủi ro)…Tuy nhiên, đó chỉ mới phân tích các kịch bản ảnh hưởng mà chưa đưa ra được các giải pháp hữu hiệu ứng phó cho các kịch bản đưa ra.