Bảng 3 .8 Tình hình vay vốn của AGRIBANK từ các tổ chức tín dụng khác
Bảng 3.15 Năng suất huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016
Chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm Năm Năm
2011 2012 2013 2014 2015 2016 Tổng nguồn vốn huy động 434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791 (tỷ VND) Tổng số cán bộ, nhân viên NH 35.985 37.035 37.385 37.457 36.424 36.666 (người) Năng suất HĐV 33,63 35,46 37,54 43,68 42,44 45,26 (tỷ/người)
Nguồn: Tổng hợp từ các Bảng 3.9 và 3.10 và tính tốn của tác giả
Bảng 3.15 cho thấy: năng suất HĐV của AGRIBANK có sự tăng lên liên tục trong giai đoạn khảo sát. Cụ thể: Nếu như năm 2011 năng suất HĐV của NH đạt mức 33,63 tỷ VND/người, năm 2012 đạt mức 35,46 tỷ
VND/người; năm 2013 đạt 37,54 tỷ VND/người; năm 2014 đạt 43,68 tỷ VND/người; năm 2015 đạt 42,44 tỷ VND/người và năm 2016 đạt tới gần 45,26 tỷ VND/người.
Có thể đánh giá tính hợp lý trong tổ chức, sắp xếp cán bộ căn cứ vào năng suất HĐV của từng cán bộ trong NH theo công thức:
Tổng nguồn vốn huy động
Năng suất HĐV = x 100
Tổng số nhân sự trong HĐV
3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK 3.4.1 Những kết quả đã đạt đƣợc
Từ phân tích thực trạng huy động vốn và quản lý vốn huy động giai đoạn 2011-2016 cho thấy rằng với vị thế của một NHTMNN hàng đầu tại Việt Nam, AGRIBANK những năm quan đã đạt được nhiều kết quả rất quan trọng trong công tác HĐV, trong đó một số kết quả chính có thể được nhận diện đó là:
Thứ nhất, Cơng tác HĐV ln được sự quan tâm sâu sắc của Ban Lãnh
đạo NH thông qua việc ban hành hàng loạt các chủ trương, cơ chế, chính sách và tổ chức cơng tác HĐV bám sát thực tiễn, tăng cường kiểm tra chặt chẽ công tác HĐV, nên cho dù kế hoạch HĐV của Ban lãnh đạo NH ln có tính thách thức cao, nhưng cơ bản vẫn đạt được mục tiêu đặt ra, cho dù có một số giai đoạn mơi trường tài chính vĩ mơ quốc tế và trong nước có bất ổn, nhất là trong một số năm gần đây, thực hiện HĐV luôn vượt kế hoạch đặt ra.
Thứ hai, Với lợi thế của một NHTMNN lớn, AGRIBANK thực hiện đa
dạng hóa các kênh HĐV, bao gồm cả HĐV tiền gửi, từ các TCTD trên thị trường liên NH. Chính nhờ có sự đa dạng hóa các kênh HĐV đã một mặt giúp NH ln bảo đảm duy trì được nguồn vốn để triển khai cho vay theo các chương trình kinh tế lớn của Chính phủ cũng như đầu tư vốn theo các mục
tiêu nhằm tăng thu nhập cho NH, mặt khác, giúp thanh khoản của NH luôn được duy trì bền vững cho dù trong một số năm trước đây việc huy động vốn của NH gặp rất nhiều khó khăn do các cuộc chạy đua nâng LS huy động.
Thứ ba, HĐV tiền gửi đạt được những kết quả quan trọng. Đối với các
NHTM thì HĐV tiền gửi có tầm quan trọng đặc biệt bởi nếu muốn thực hiện các hoạt động cho vay hay đầu tư khác thì NHTM bắt buộc phải sử dụng nguồn vốn này. Chính vì vậy, tất cả các NHTM đều phải chú ý mở rộng HĐV tiền gửi
Mặc dù trong các năm trước 2012, khi phải đối mặt với các cuộc chạy đua nâng LS huy động của các NHTMCP nên AGRIBANK gặp rất nhiều khó khăn trong HĐV do phải tuân thủ nghiêm túc qui định về trần LS của NHNN cũng như các qui định khác có liên quan đến huy động vàng và ngoại tệ… song sự chú trọng đặc biệt của Ban Lãnh đạo NH thông qua việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, triển khai các công cụ HĐV đa dạng phù hợp với các đối tượng KH của NH đa phần là có mức thu nhập trung bình và thấp, tăng cường hoạt động marketing cũng như tạo ra các cơ chế khuyến khích vật chất cả từ phía KH lẫn cán bộ nhân viên trong NH… chính vì vậy, HĐV tiền gửi của NH những năm qua cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động TD ngày càng tăng lên theo các chương trình cho vay của Chính phủ cho các đối tượng chính sách. Cơ cấu nguồn vốn huy động tiền gửi cũng ngày càng hợp lý theo hướng nguồn vốn huy động với kỳ hạn ngày càng dài hơn.
Thứ tư, Cơng tác kế hoạch hóa HĐV ngày càng hợp lý, bám sát thực
tiễn trên cơ sở các dự báo chính sách cũng như diễn biến thị trường.
Thứ năm, Năng suất HĐV ngày càng tăng lên trên cơ sở đa dạng hóa
nguồn vốn huy động, điều này vừa giúp NH có thể chủ động trong thực hiện các hoạt động cho vay, đầu tư, mặt khác nó cũng giúp NH bảo đảm sự an toàn thanh khoản trong bất cứ điều kiện và hồn cảnh kinh tế nào.
3.4.2 Những mặt cịn hạn chế
Tuy đạt được những kết quả quan trọng trên đây, tuy nhiên thực tiễn cũng cho thấy rằng công tác HĐV của AGRIBANK vẫn còn khá nhiều hạn chế, bất cập, trong đó một số hạn chế chính là
Thứ nhất, Thị phần HĐV có xu hướng bị sụt giảm nhanh
Với xu thế cạnh tranh quyết liệt trên thị trường HĐV do các định chế tài chính nước ngồi được phép HĐV trên thị trường theo các cam kết tài chính trong các Hiệp định song phương và đa phương thì nguy cơ thị phần HĐV của AGRIBANK tiếp tục bị sụt giảm là rất khó tránh khỏi nếu như khơng có các giải pháp thiết thực và hiệu quả.
Thứ hai, Nguồn vốn huy động chưa ổn định, cơ cấu HĐV chưa thực sự hợp lý, nhất là về cơ cấu kỳ hạn, cơ cấu KH, cơ cấu thị trường
Thực tiễn công tác HĐV tại AGRIBANK những năm qua cho thấy một thực tế có tính “qui luật” đó là tốc độ tăng trưởng vốn trong năm không đều: tháng 1 giảm mạnh, từ tháng 2 đến tháng 6 tăng chậm, từ tháng 7 đến tháng 11 giảm dần và tăng chủ yếu vào tháng 12 trong khi các năm trước tăng đều hơn. Một số nguồn vốn biến động bất thường (tiền gửi khơng kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên, tiền gửi tổ chức), gây khó khăn cho thanh khoản cũng như công tác cân đối sử dụng.
Cơ cấu nguồn vốn huy động theo kỳ hạn chưa phù hợp: Cơ cấu nguồn vốn của AGRIBANK chủ yếu là nguồn huy động ngắn hạn, độ biến động lớn. Nguồn vốn trung và dài hạn cịn chiếm tỷ trọng thấp. Trong khi đó số món thanh tốn trước hạn đối với tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn tương đối lớn chiếm trên 60% tổng số món thanh tốn. Mặt khác, NH cũng chưa định lượng được số KH gửi tiền bậc thang và rút tiền gửi luỹ tiến theo thời gian.
Nguồn vốn huy động khu vực đô thị chiếm tỷ trọng lớn nhưng xu hướng sụt giảm, chưa khai thác thế mạnh HĐV khu vực nông thôn. Nguồn
vốn huy động ở khu vực đơ thị chiểm tỷ trọng lớn, nhưng tính ổn định khơng cao, đặc biệt trong thời gian qua áp lực cạnh tranh gay gắt của các NHTM nguồn vốn huy động ở địa bàn Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh giảm.
Chưa khai thác được thế mạnh trong HĐV từ thị trường nông thôn: Nông thôn luôn là thị trường chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của AGRIBANK, nhưng nguồn vốn từ nông thôn lại chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn (khoảng 23%). Đây là nguồn vốn tăng trưởng khá ổn định, song vốn huy động tại thị trường nơng thơn thường nhỏ lẻ dẫn đến chi phí HĐV cao hơn so với các đô thị. Tại khu vực nơng thơn, chưa có sự kết hợp giữa việc HĐV và cho vay, chưa có các chính sách ưu đãi đối với người gửi tiền tại nông thôn và các sản phẩm huy động chưa phù hợp với thị hiếu của người nông dân. Mặc khác LS huy động ở nông thôn thường thấp hơn LS huy động ở thành thị nên có sự chuyển dịch vốn từ nông thôn về thành thị. Mặc dù AGRIBANK đã hình thành các tổ vay vốn tiết kiệm, song trên thực tế mới chỉ phát huy việc cho vay qua tổ nhóm mà chưa khai thác được thế mạnh của tổ trong công tác HĐV nhàn rỗi từ dân cư. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều chi nhánh thiếu vốn nhất là tại các khu vực nông thôn xa các trung tâm kinh tế lớn, nên các Chi nhánh này phải phụ thuộc vào sự điều tiết vốn từ Hội sở.
Thứ ba, Chưa có chiến lược cụ thể tiếp cận các nguồn vốn rẻ, chưa thực sự chú trọng khai thác nguồn vốn tài trợ, ủy thác, khả năng HĐV từ nguồn tài trợ thương mại hạn chế
Cho đến nay AGRIBANK vẫn chưa có chiến lược cụ thể nhằm tiếp cận các nguồn vốn rẻ như nguồn vốn từ các dự án đầu tư nước ngồi, nguồn vốn từ các tổ chức sự nghiệp có thu, các quỹ xã hội từ thiện,....
Khả năng HĐV trung dài hạn từ nguồn vốn tài trợ thương mại còn rất hạn chế do hạn mức các NH nước ngoài cấp hầu hết là ngắn hạn. Hoạt động vay vốn tài trợ thương mại tại AGRIBANK hầu như chưa có chiến lược thực
hiện, kế hoạch cụ thể, bị động, thường là giải pháp tình thế. Việc khai thác vốn cịn chồng chéo (giữa Ban Quan hệ quốc tế và Sở giao dịch) dẫn tới khó khăn cho cơng tác quản lý, theo dõi trả nợ, mất uy tín với đối tác nước ngồi. Chưa có quy trình quản lý hoạt động vay tài trợ thương mại, nhiều chi nhánh chưa biết rõ về nguồn vốn này nên việc tiếp cận còn lúng túng, mất thời gian, quá trình khai thác và giải ngân trong nội bộ chậm.
Hạn mức vốn vay tài trợ thương mại các NH nước ngoài cấp cho AGRIBANK còn chưa tương xứng với nhu cầu và quy mô hoạt động do việc chậm trễ và thiếu minh bạch trong việc cung cấp thơng tin tài chính cho các đối tác nước ngồi (khơng cung cấp tồn bộ báo cáo kiểm toán trên website, gần hết năm mới cung cấp số liệu tài chính của năm trước).
Thiếu chiến lược thu hút nguồn vốn dự án NH phục vụ, dự án ủy thác đầu tư. Trong quá trình thu hút dự án NH phục vụ, một số chi nhánh có thơng tin ban đầu về dự án và đã được giao nhiệm vụ tiếp cận, tuy nhiên chưa thực sự chủ động, kịp thời báo cáo cho Ban Lãnh đạo (thông qua Ban Quan hệ quốc tế) khi gặp khó khăn để kịp thời hỗ trợ giải quyết, nên nhiều dự án đã bị chuyển sang cho các NHTM khác, gây lãng phí nguồn vốn và làm mất cơ hội của chi nhánh thực sự có khả năng thu hút dự án về AGRIBANK.
AGRIBANK chưa xây dựng được chiến lược cụ thể về thu hút vốn dự án nước ngoài, việc quảng bá, giới thiệu, tuyên truyền chưa được chú trọng đúng mức. Ngoài ra, một số chỉ tiêu tài chính của AGRIBANK chưa đáp ứng được các tiêu chí và yêu cầu của nhà tài trợ, gây ảnh hưởng đến việc tăng hạn mức các dự án đang được thực hiện cũng như việc tham gia vào các dự án mới. Mối quan hệ của AGRIBANK và các bộ phận trực thuộc các Bộ, ngành và tổ chức tài chính quốc tế chưa tốt, hiệu quả tiếp cận các dự án chưa cao
Thứ tư, Công tác chỉ đạo, điều hành hoạt động HĐV còn chưa thực sự linh hoạt, kênh HĐV khá lớn song chưa khai thác hiệu quả ưu thế này
Cơ chế điều hành về hoạt động HĐV và kinh doanh nguồn vốn hiện nay tại AGRIBANK mang tính tập trung cao, song cịn kém linh hoạt, nặng ý chí chủ quan, áp đặt, thiếu tính liên kết và chưa thực sự gắn với định hướng phát triển kinh tế xã hội, đặc thù kinh doanh của từng vùng, miền, hạn chế tính chủ động sáng tạo của địa phương. Cụ thể:
(i) Thiếu chủ động trong ước lượng chi phí vốn: AGRIBANK cịn thiếu chủ động trong ước lượng chi phí vốn. Cơ cấu LS đầu ra, đầu vào tuy đã được tính đến song trên thực tế AGRIBANK chưa đưa ra được số chính xác về chi phí HĐV. Do đó, điều hành LS cịn cứng nhắc, thiếu tính thị trường...khơng kích thích được lợi ích của người gửi, hoặc cũng có thể gây thiệt hại cho chi nhánh, lợi nhuận của hệ thống khi rủi ro LS (bài học về LS tiền gửi bậc thang, mức kỳ hạn >12 tháng, năm 2008), làm tăng chi phí HĐV như đã đề cập trên.
(ii) Chưa thực hiện, hoặc thực hiện thiếu hiệu quả công tác dự báo và quản trị rủi ro, quản lý tài sản Nợ- tài sản Có, phân tích thị trường, nghiên cứu kinh tế...do đó gây khó khăn, lúng túng, bị động trong điều hành hoạt động kinh doanh.
(iii) Cơ chế quản lý vốn theo Quyết định 1275 chưa tách bạch được các loại vốn không được cân đối cho vay (như vốn chuyển lợi nhuận, vốn trong thanh toán, vốn xây dựng cơ bản,…).
(iv) Điều hành LS cịn cứng nhắc, thiếu linh hoạt, chưa khuyến khích được đơn vị thừa vốn, địa bàn thừa vốn. Điều hành LS còn chưa theo quy luật (về nguyên tắc kỳ hạn càng dài thì LS huy động phải càng cao nhưng ngược lại trong giai đoạn này, LS huy động gần như cào bằng giữa các kỳ hạn huy động thậm chí LS huy động dài hạn cịn thấp hơn LS huy động ngắn hạn).
(v) Hạn chế trong công tác kiểm tra kiểm sốt cơng tác HĐV: về phong cách, thái độ giao dịch, cơ chế chính sách LS, phí tại các chi nhánh AGRIBANK, còn tồn tại nhiều vụ việc xảy ra gây thất thốt vốn, tổn hại uy tín thương hiệu NH, niềm tin của KH, từ đó ảnh hưởng khơng tốt đến cơng tác HĐV toàn hệ thống.
(vi) Hạn chế từ mơ hình quản lý vốn hiện tại của AGRIBANK: Các chi nhánh thực hiện quản lý vốn, tự cân đối vốn trên cơ sở tuân thủ các qui định của ngành và của hệ thống về quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản và dự trữ bắt buộc tại NHNN. Hội sở chính chỉ chuyển vốn phần chênh lệch giữa tài sản Nợ và tài sản Có. Họi sở chính nhận vốn/chuyển vốn đối với phần vốn dư thừa/thiếu hụt của chi nhánh. Chi nhánh hoạt động như một “NH nhỏ”, tự cân đối tài sản Có và tài sản Nợ, chỉ nhận hoặc gửi vốn từ Hội sở chính trong trường hợp thiếu hụt hoặc dư thừa. Dẫn đến: 1/ Rủi ro LS, rủi ro thanh khoản do chi nhánh chịu trách nhiệm; 2/ Lãng phí vốn (các chi nhánh phải tự “chạy” nguồn với chi phí cao). Không tận dụng được nguồn vốn nội bộ, không thực hiện luân chuyển vốn giữa các đơn vị trên địa bàn khác nhau; 3/ Các chi nhánh cạnh tranh với nhau để thu hút KH bằng các biện pháp tiêu cực như cạnh tranh bằng giá, tăng LS huy động, giảm LS cho vay,… làm gia tăng chi phí HĐV để thu hút KH, điều này lại dẫn tới sự gia tăng của chi phí HĐV, giảm sút lợi nhuận; 4/ Các chi nhánh, dưới áp lực hoàn thành kế hoạch kinh doanh, dùng biện pháp kỹ thuật tạm thời để số dư huy động cuối năm để đạt mức kế hoạch như: phát vay vào TK KH nhưng chưa thanh toán ngay, đàm phán các KH là các cơng ty hỗn các khoản thanh tốn khơng gấp, hoặc tạm thời chuyển tiền vào TK,… Điều này dẫn đến tình trạng số dư huy động của các chi nhánh tăng cao vào cuối năm và giảm nhanh vào những ngày đầu năm sau, trong khi Hội sở vẫn chưa có cơ chế kiểm sốt hiệu quả;5/ Kết quả kinh doanh được tổng hợp vào cuối năm tài chính, khơng phản ánh chính xác năng lực hoạt động của các chi nhánh. Từ đó dẫn đến sự chưa cơng bằng trong việc xác định phần đóng góp của các chi nhánh vào thu nhập chung của tồn hệ thống Agribank; 6/ Quy mơ hoạt động của các chi nhánh ngày càng phát triển, đồng nghĩa với khối lượng phát sinh giao dịch vốn nội bộ ngày càng gia tăng, đòi hỏi số lượng thao tác cho nghiệp vụ chuyển vốn nội bộ ngày càng nhiều, mất nhiều thời gian cho xử lý sự vụ.
Hệ thống mạng lưới AGRIBANK là rất lớn bao trùm khắp cả nước, song chưa được khai thác hiệu quả trong công tác HĐV. Mạng lưới phân bổ chưa hợp lý, đặc biệt tại khu vực thành phố, đô thị, gây cạnh tranh giữa nội bộ các chi nhánh AGRIBANK trong HĐV để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch,