Đơn vị tính: triệu đồng Nhóm Chất lƣợng tài sản có Năm 2009 2010 2011 2012 1 Tổng TS có 2,478,494 2,669,701 2,104,331 1,925,520 2 Dư nợ tín dụng/Tổng TS có 96.9% 97.2% 95.6% 96.4% 3 Tốc độ tăng trưởng tín dụng 8% -22% -8% 4 Dư nợ 2,400,520 2,593,738 2,012,651 1,856,131 5 Nợ xấu 6,152 12,863 5,050 4,200 6 Nợ quá hạn 10,991 13,656 7,708 5,475 7 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ 0.26% 0.50% 0.25% 0.23% 8 Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ 0.46% 0.53% 0.38% 0.29% 9 Nợ các nhóm/tổng dư nợ Nhóm 1/Tổng dư nợ 99.33% 99.33% 94.18% 98.75% Nhóm 2/Tổng dư nợ 0.41% 0.18% 5.57% 1.03% Nhóm 3/Tổng dư nợ 0.05% 0.24% 0.10% 0.05% Nhóm 4/Tổng dư nợ 0.05% 0.12% 0.01% 0.03% Nhóm 5/Tổng dư nợ 0.15% 0.14% 0.15% 0.15%
Nguồn: Các Báo cáo kết quả HĐKD của chi nhánh và tính tốn của tác giả.
- Dư nợ tín dụng/Tổng TS có: ln chiếm trên 90% trong tổng tài sản có.
Điều đó cho thấy tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tài sản có và là nguồn thu chủ yếu của Ngân hàng. Như vậy chất lượng của tín dụng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
- Trong năm 2010, tín dụng tăng trưởng nhẹ, tăng 193.217.710.804đ, tốc độ
tăng 8%. Tăng tuy không cao, nhưng tỷ lệ nợ xấu lại tăng gần gấp đôi. Năm 2011 lại giảm mạnh do ảnh hưởng của chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát của Chính phủ. Đồng thời tỷ lệ nợ xấu cũng giảm mạnh. Năm 2012, tỷ lệ nợ xấu tiếp tục
giảm.
- Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ và tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ của Chi nhánh trong 4 năm liên tục luôn thấp hơn 1%, điều này cho thấy chất lượng tín dụng tại Chi nhánh rất tốt.
- Nợ các nhóm/tổng dư nợ: tỷ dư nợ chủ yếu ở nhóm 1 phản ánh tình hình
dư nợ tốt. Tuy nhiên nợ nhóm 2 đang tăng cao trong năm 2011 và có giảm vào năm 2012 song đây là nhóm nợ tiềm ẩn nhiều rủi ro, có khả năng chuyển sang nợ xấu.
2.3.2.3. Management (Quản lý)
+ Phân tích nhân sự và phong cách làm việc của Ban giám đốc
- Ban giám đốc gồm 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc. Trình độ trên đại học và đại học. Thâm niên trên 15 năm trong ngành Ngân hàng. Trong Ban lãnh đạo có sự phân cơng, phân nhiệm rõ ràng tuy theo năng lực của mỗi người và tự chịu trách nhiệm trước Giám đốc về sự điều hành và các quyết định của mình.
- Các phịng ban trong Chi nhánh: Phòng kế tốn Ngân quỹ, Phịng kế hoạch tổng hợp, Phịng Tín dụng, Phịng điện tốn, Phịng dịch vụ và Marketing, Phòng kinh doanh ngoại hối, Phịng hành chính, Phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ. và 6 Phịng giao dịch trực thuộc.
- Ban giám đốc và Lãnh đạo các Phòng giao dịch, các Trưởng phòng chuyên đề họp hàng định kỳ một lần một tháng đề xem xét đánh gá tình hình hoạt động của tháng vừa qua, định hướng của tháng tới, xem xét trong tương quan kế hoạch quý và kế hoạch năm. Vì thế Ban lãnh đạo có chỉ đạo kịp thời nắm bắt diễn biến hoạt động, tình hình thị trường do các bộ phận và các Phòng giao dịch báo cáo.
- Phong cách chỉ đạo: Ban lãnh đạo chỉ đạo bằng văn bản vì thế rõ ràng trong chỉ đạo.
- Lãnh đạo: có những nhận định, quyết định chính xác, kịp thời , theo dõi sát tình hình hoạt động của Ngân hàng, diễn biến của thị trường.
- Khả năng lập kế hoạch: ngắn, và dài hạn cho Chi nhánh phù hợp với đặc điểm của Ngân hàng và trong địa bàn hoạt động.
- Khả năng ứng phó với những thay đổi về mơi trường xung quanh: những quyết định về chính sách nhân sự, chính sách cho vay, chính sách thu hút tiền gửi, chính sách về lãi suất.
+ Nguồn nhân lực
- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành ngân hàng và quyết định sự thành bại của Ngân hàng. Cơng tác nhân sự ln làm sao có thể khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng về nguồn nhân lực. Bên cạnh đó phải bảo vệ quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa ngân hàng và người lao động.
- Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong ngân hàng như vậy nên hiện nay Chi nhánh luôn chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các ngân hàng hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các ngân hàng hiện nay khơng phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Tuyển dụng và chính sách đãi ngộ: Chi nhánh có chính sách tuyển dụng chi tiết, rõ ràng và luôn được thông báo rộng rãi cho cơng chúng vì thế đảm bảo được chất lượng nhân sự đầu vào. Có quy trình rõ ràng, chuẩn mực.
- Quy trình bổ nhiểm được quy định rõ ràng, có lấy phiếu tín nhiệm, kê khai tài sản trước và sau khi bổ nhiệm.
được thực hiện bằng văn bản và theo quy trình rõ ràng.
- Kết quả công việc được đánh giá và khen thưởng
Tuy nhiên cơng tác nhân sự cịn những khó khăn và hạn chế chủ yếu như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành cơng của ngân hàng.
- Trình độ chun mơn của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong ngân hàng. Các ngân hàng cần có hệ thống quản trị nhân sự với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của ngân hàng
+ Quy trình tuyển dụng nhân sự
Để tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiểu quả, ngân hàng cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
Tuyển dụng nhân sự khơng chỉ là nhiệm vụ của phịng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho ngân hàng, mà đó thực sự là q trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo ngân hàng.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng sau này. Khi ngân hàng thu hút được nhiều người ứng
tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với ngân hàng, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả cơng việc của ngân hàng cũng sẽ được thay đổi.
+ Kiểm soát nội bộ
- Trong Chi nhánh có Phịng kiểm tra, kiểm sốt nội bộ. Phịng là đầu mối, chuyên trách việc kiểm tra theo sự chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam và của Giám đốc Chi nhánh.
- Kiểm soát được tập trung tại Hội sở của Chi nhánh. Hàng năm tổ chức các cuộc kiểm tra theo các chuyên đề theo quyết định của Giám đốc. Hiện nay mơ hình kiểm tra kiểm soát nội bộ đã thuộc Trụ sở chính của NHNo&PTNT Việt Nam nhưng vẫn đặt tại chi nhánh. Việc này đã phần nào làm bộ phận kiểm tra nội bộ của Trụ sở chính độc lập với chi nhánh. Do vậy việc đưa ra ý kiến có phần khách quan hơn.
- Thường xuyên có các cuộc kiểm tra theo chuyên đề do Ngân hàng cấp trên và do sự chỉ đạo của Giám đốc vì thế sớm phát hiện ra các sai sót và được chỉnh sửa kịp thời. Đồng thời qua đó có các ý kiến đánh giá, tổng kết, của phòng chuyên đề, phòng giao dịch để đúc rút kinh nghiệm kịp thời đối với chính sách mới ban hành.
- Kiểm tra tại từng bộ phận: Tại mỗi bộ phận có lãnh đạo bộ phận, vừa phê duyệt trên chứng từ hàng ngày vừa phê duyệt trên máy, đảm bảo tính khớp đúng giữa hồ sơ trên giấy và hồ sơ trên máy.
- Cuối ngày cịn có bộ phận hậu kiểm. Sau khi hồn tất chứng từ, chuyển bộ phận hậu kiểm xem xét lại chứng từ, lập và gửi báo cáo cho Giám đốc Chi nhánh. Qua đó xem xét việc tuân thủ các quy định của Pháp Luật, Ngân hàng nhà nước và Ngân hàng No&PTNT Việt Nam.
- Như vậy chứng từ trong ngày qua bốn lần kiểm tra: nhân viên thực hiện, lãnh đạo bộ phận, Giám đốc, và hậu kiểm: quy trình chặt chẽ, vì thế ít xảy ra
sai sót. Bộ phận hậu kiểm sẽ là bộ phận cuối cùng.
- Các biện pháp đảm bảo an toàn cần thiết trong quản lý và lưu trữ tiền tệ: thực hiện nghiêm ngặt chế độ kho quỹ, qui trình thu và chi tiền mặt. Ln có các đợt kiểm tra định kỳ và đột xuất đối với cơng tác kho quỹ, giảm thiểu sai sót và thất thốt. Cơng tác lưu trữ và bảo quản giấy tờ có giá cũng được quản lý theo quy trình chặt chẽ từ khâu nhập kho đến xuất kho.
+ Hệ thống kế tốn và hệ thống thơng tin quản trị doanh nghiệp (MIS)
- Nhân viên ngân hàng hạc tốn trực tiêp lên hệ thơng IPCAS. Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã áp dụng hệ thống IPCAS từ năm 2003, và Chi nhánh NHNo&PTNT Đơng Sài Gịn đã được triển khai vào năm 2008. IPCAS giai đoạn II được chính thức áp dụng từ năm 2009.
- Hệ thống mới đáp ứng được các yêu cầu xử lý bao gồm tất cả các Module nghiệp vụ Ngân hàng cơ bản: Thông tin khách hàng, Sổ cái, Tiền gửi, Tiền vay, Tài trợ thương mại, Quản lý vốn và Ngoại tệ, Thanh toán..., và cung cấp dữ liệu đầu vào cho hệ thống thông tin báo cáo phục vụ công tác quản trị và điều hành. Hệ thống mới cũng cho phép cải tiến các hoạt động kế toán và kiểm sốt nội bộ của Ngân hàng thơng qua Module Kế toán và Kiểm soát nội bộ (General Affaires module). Tăng cường khả năng quản lý và kiểm soát của Trung tâm điều hành trên mọi phương diện hoạt động như quản lý vốn, quản lý cho vay, khả năng thanh khoản,...và khả năng quản lý đầy đủ, chặt chẽ các quá trình nghiệp vụ, đánh giá tức thời kết quả kinh doanh từng chi nhánh cũng như tồn hệ thống, quản lý có hiệu quả rủi ro trong kinh doanh.
- Thực hiện mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, hệ thống IPCAS vừa cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của một NHTM truyền thống, vừa đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới của một NHTM hiện đại: thẻ ATM, thẻ tín dụng, thẻ nợ. Nó cho phép cải tiến phương thức phục vụ: giao dịch đa chi nhánh (gửi nhiều nơi, rút nhiều nơi), thuận tiện cho khách hàng; mơ hình giao dịch một cửa tiết kiệm thời gian, giảm phiền hà cho khách hàng.
- Hệ thống IPCAS được xây dựng theo mơ hình quản lý tập trung, cho phép tập trung vốn và do vậy có thể kiểm sốt và điều động vốn trong hệ thống Ngân hàng một cách chủ động và hiệu quả, giảm thời gian trơi nổi của đồng tiền, tăng vịng quay vốn. Khi dữ liệu được quản lý tập trung với độ an tồn, đầy đủ và chính xác cao thì khả năng cung cấp thơng tin theo u cầu một cách nhanh chóng, đầy đủ và chính xác qua các chức năng vấn tin.
- Trình độ cũng như ý thức trách nhiệm của cán bộ được nâng cao rõ rệt. Trước đây, khi sử dụng hệ thống cũ, mỗi cán bộ nghiệp vụ thường chỉ thông thạo việc xử lý 1 hoặc 2 trong số các nghiệp vụ Ngân hàng. Khi áp dụng hệ thống mới với mơ hình giao dịch 1 cửa, mỗi cán bộ nghiệp vụ đã thông thạo tất cả các nghiệp vụ. Giảm thiểu lao động thủ công và đánh giá được chất lượng công việc nhờ khả năng kiểm tra đến từng bút toán của nhân viên nghiệp vụ.
- Hệ thống được thiết kế có tính mở nên có thể dễ dàng tích hợp với các hệ thống cung cấp sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng mới trong tương lai.
- Hệ thống IPCAS hỗ trợ con người trong việc nâng cao năng suất lao động và trong quản lý. Thông tin cần xử lý ngày càng nhiều, yêu cầu về độ chính xác và thời gian xử lý ngày càng cao.
- Hệ thống IPCAS tính tốn tiền lãi cho nhân viên, đẩy nhanh việc tính tốn , thu và chi lãi cho khách hàng.
- Nhập liệu nhanh chóng, hệ thống có thể chạy lên cân đối hàng ngày.
- Hệ thống thông tin hỗ trợ và ra quyết định cho lãnh đạo.Hệ thống có khả năng tổng hợp, phân tích và đánh giá thơng tin nhằm đưa ra các dự báo hỗ trợ những quyết định quan trọng của Ban lãnh đạo.
- Tất cả các nhân viên đều được trang bị máy vi tính và có một user riêng để đăng nhập vào hệ thống. Hầu hết công việc đều thực hiện trên máy vi tính nên việc quản lý dễ dàng hơn.
- Có các chính sách bảo mật và qui chế tài nguyên công nghệ thông tin.
- Vấn đề gửi và nhận mail cũng bị hạn chế, không cho máy người sử dụng vào internet tránh được nhiều rủi ro khi lên mạng.
2.3.2.4. Lợi nhuận (khả năng sinh lời)