CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN
2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án tại Công ty Cổ phần đầu tư và
tư và thương mại Vĩnh Phát.
2.3.1. Những kết quả đạt được.
Về cơ bản, qua quá trình nghiên cứu về thực trạng hoạt động quản lý dự án tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Vĩnh Phát, tác giả rút ra kết luận về các kết quả đạt được của công ty trong hoạt động quản lý dự án như sau:
Thực hiện nghiêm túc hoạt động quản lý dự án của cơng ty, có các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động dự án rõ ràng. Mỗi dự án đạt hay khơng đạt chỉ tiêu đều có thống kê ghi lại, có hoạt động đánh giá chung và phân tích rút kinh nghiệm trong thực hiện dự án
Có áp dụng linh hoạt các mơ hình quản lý dự án cho phù hợp với loại hình dự án cũng như tình hình nhân sự của cơng ty. Linh hoạt điều chỉnh cách quản lý thông tin và dự án tránh chậm tiến độ
Thực hiện khá đầy đủ các nội dung quản lý dự án. Tuy còn hạn chế ở hoạt động quản lý nhân sự và quản lý thông tin dự án, công ty cơ bản thực hiện đầy đủ, bài bản hoạt động quản lý. Điều này chứng tỏ nỗ lực của công ty trong việc hệ thống hố, chun mơn hố hoạt động quản lý dự án. Điều này, nếu được không ngừng cải thiện và bổ sung theo thời gian, sẽ đem lại khả năng quản lý tốt, góp phần giúp cơng ty vận hành các dự án hiệu quả hơn.
2.3.2. Hạn chế của công tác quản lý dự án tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Vĩnh Phát.
2.3.2.1. Những hạn chế liên quan đến cơ cấu tổ chức quản lý dự án
Xử lý thông tin chậm: Các vấn đề được chuyển từ quản đốc đến Công ty để tư vấn và chỉ đạo để bù đắp cho sự chậm trễ trong việc xử lý. Nhiều hồ sơ tài liệu đơn giản, chẳng hạn như hồ sơ chất lượng và hồ sơ kinh tế, vẫn phải được phê duyệt bởi các cuộc phỏng vấn chức năng về thông tin công khai để chỉ đạo các nhà quản lý dự
án với sự không nhất quán. Các nhà quản lý đồng thời nhận được thông tin chỉ đạo từ Giám đốc Ban điều hành cũng như các phịng ban chức năng của Cơng ty.
Các dự án được thực hiện trong cùng một thời điểm khơng có sự phối hợp. Hạn chế này thể hiện rõ khi vật tư, thiết bị và nhân lực được điều chuyển giữa các quản đốc.
Trình độ quản lý của nhân sự cịn nhiều thiếu sót.
2.3.2.2. Những hạn chế trong nội dung quản lý dự án:
Công tác quản lý chất lượng khảo sát, thiết kế, nghiệm thu còn thiếu chặt chẽ, dẫn đến sản phẩm chưa đạt yêu cầu.
Nhiều dự án đang chạy trễ. Thời gian cần thiết để hồn thành cơng việc trong giai đoạn thực hiện dự án kéo dài hơn dự kiến. Đồng thời, việc phân bổ thời gian thực hiện giữa các nhiệm vụ chưa phù hợp với nội dung.
Mục tiêu và kết quả mong đợi của các dự án không được xác định rõ ràng Các chi phí thực hiện dự án vượt quá mức dự trù.
Giải ngân thanh toán chậm tiến độ và không tuân theo kế hoạch đã lập.
Việc quyết tốn các hạng mục hồn thành không đảm bảo theo thỏa thuận với nhà thầu: chậm thanh tốn khiến Cơng ty lâm vào cảnh điêu đứng.
Quá chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính trong thẩm định và lựa chọn dự án; các dự án được lựa chọn trên cơ sở tổng số tiền có sẵn để đầu tư thay vì dựa trên kết quả sản xuất của các đề xuất dự án
Đánh giá tình hình của các dự án đã khởi xướng trước đó thơng qua việc theo dõi và hỗ trợ kinh phí; đánh giá khơng đầy đủ về các yêu cầu tiếp tục hoặc tài trợ giai đoạn hai
Khó khăn trong việc ước tính chi phí vốn thực trong q trình thẩm định các dự án riêng lẻ hoặc trong việc so sánh các tập hợp các dự án thay thế
2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác quản lý dự ántại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Vĩnh Phát. tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Vĩnh Phát.
2.3.3.1. Nguyên nhân về trình độ quản lý.
Năng lực quản lý và giám sát dự án của một số cán bộ còn hạn chế, cũng như việc thẩm định dự án, phân tích kinh tế tài chính và phân tích tác động mơi trường.
Năng lực của đơn vị dự án và đơn vị điều hành dự án còn hạn chế. Một đơn vị dự án liên kết với một dự án khác phải quản lý nhiều dự án cùng một lúc. Vai trò của Giám đốc điều hành dự án, là quản lý và điều phối các khía cạnh khác nhau của dự án để đảm bảo rằng đạt được các mục tiêu vẫn chưa được chứng minh. mục tiêu trong khi tuân thủ các ràng buộc về thời gian và chi phí; kiểm tra, kiểm sốt việc thực hiện dự án về tiến độ, thời gian, chất lượng ... nhưng chỉ là cơ quan kiểm tra, giám sát.
Một số nhà thầu tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, nhà thầu thi cơng có.năng lực hạn chế trúng thầu là nguyên nhân trực tiếp ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng thi công.
2.3.3.2. Nguyên nhân về kỹ thuật và công cụ quản lý
Khung logic của dự án chưa được sử dụng như một công cụ quản lý dự án hiệu quả (Khung logic là một công cụ quản lý để đạt được các mục tiêu của dự án hiện không được sử dụng).
Các kỹ thuật và công cụ quản lý giao diện giữa các bên tham gia dự án chưa được áp dụng một cách hiệu quả.
Các công cụ quản lý dự án tiên tiến, chẳng hạn như sử dụng phần mềm quản lý dự án để tối ưu hóa các dự án lập kế hoạch thực hiện dự án và bổ sung nguồn lực, chuẩn bị báo cáo tiến độ và điều chỉnh kế hoạch, vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong việc quản lý thời gian và quản lý chi phí của các dự án.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI
VÀ ĐẦU TƯ VĨNH PHÁT
Từ các nhận xét, đánh giá và nhận định về thực trạng quản lý dự án tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Vĩnh Phát , tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản lý tại cơng ty như sau:
3.1. Định hướng phát triển và chiến lược của Công ty trong giai đoạn hậu Covid-19.
3.1.1.Bối cảnh trong giai đoạn hậu Covid-19
Trong giai đoạn từ tháng 3/2022 đến nay, khi tình hình Covid-19 tại Việt Nam đã dịu lại và đã được gỡ bỏ những chính sách hạn chế về phịng, chống dịch, đưa cuộc sống trở về trạng thái bình thường. Việt Nam đang từng bước mở lại nền kinh tế và đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư cơng, Chính phủ với vai trị chủ đạo, đã đưa nhiều chính sách về giải ngân nhằm kích thích và thúc đẩy nền kinh tế. Trong đó, Cơng ty Cổ phần thương mại và đầu tư Vĩnh Phát sẽ có những cơ hội mới và thách thức từ những khó khăn trong giai đoạn Covid-19 trước:
Đối với Vĩnh Phát, định hướng và hoạt động kinh doanh chủ yếu là những dự án đầu tư công, sẽ đứng trước cơ hội nhờ các chính sách giải ngân của Chính Phủ, số lượng dự án đầu tư công tới đây sẽ tăng trở lại, là cơ hội để Cơng ty có thể đấu thầu những dự án mới, phát triển về doanh thu. Đồng thời, với việc phát triển các công nghệ làm việc từ xa, việc thực hiện quản lý dự án sẽ thuận tiện hơn với công nghệ làm việc online.
Bên cạnh những cơ hội mang lại thì vấn đề phát triển hoạt động kinh doanh trở lại trong bối cảnh hậu Covid-19 cũng đang gặp phải khơng ít những thách thức đặt ra. Cuộc khủng hoảng do Covid-19 để lại đã làm cho các doanh nghiệp tìm mọi cách nhằm tối đa hóa lợi nhuận sau thời gian dài đứng trước tình trạng thua lỗ, điều này dẫn đến thách thức về cạnh tranh đối với hoạt động kinh doanh của Vĩnh Phát. Đồng thời, đối với chính nội bộ của cơng ty, việc cập nhật các cơng nghệ mới đối với dàn nhân sự vẫn cịn nhiều thách thức, chưa thành thạo trong việc sử dụng… Trên cơ sở đó, Cơng ty đặt ra định hướng và phát triển trong giai đoạn này.
3.1.2. Định hướng và phát triển của Cơng ty.
Cơng ty tập trung trí tuệ, sức lực để khắc phục trở ngại, nắm bắt thời cơ, nâng cao nhận thức, cơ cấu lại tổ chức, huy động tối đa các nguồn vốn, mạnh dạn đầu tư thiết bị, con người, cơng trình. cơng nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh; phát triển công ty thành một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đồ nội thất phát triển tồn diện.
Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Vĩnh Phát mong muốn khơi phục lại hồn tồn các mục tiêu phát triển kinh doanh trong giai đoạn sau Covid-19. Bao gồm cả việc gia tăng số lượng các dự án trúng thầu lên mức như trước đại dịch, động lực đang được xây dựng để tăng gấp 1,5 lần so với năm trước. Điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ phải triển khai nhiều dự án hơn, trong đó có nhiều dự án trùng lặp về thời gian. Mục tiêu này địi hỏi cơng ty phải chứng tỏ năng lực của mình bằng cách chấp nhận một số lượng lớn các dự án mới trong khi vẫn duy trì chất lượng của các dự án hiện có.
Cơng ty tập trung trí tuệ, sức lực để khắc phục trở ngại, nắm bắt thời cơ, nâng cao nhận thức, cơ cấu lại tổ chức, huy động tối đa các nguồn vốn, mạnh dạn đầu tư thiết bị, con người, cơng trình. Đưa cơng nghệ tiên tiến vào sản xuất kinh doanh; phát triển cơng ty thành một doanh nghiệp phát triển tồn diện trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh đồ gỗ.
- Sản phẩm: Phát triển và đa dạng hóa sản phẩm. Ưu tiên phát triển các sản phẩm truyền thống đã tạo dựng được thị phần và các sản phẩm có độ phức tạp cao về cơng nghệ, kỹ thuật. Điều tra và phát triển các sản phẩm mới, đặc biệt là những sản phẩm có tiềm năng và lợi thế của cơng ty.
- Thị trường: Khuyến khích các hoạt động tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và sản phẩm của Công ty. Thực hiện chính sách chất lượng đối với khách hàng nhằm bảo vệ và mở rộng uy tín, thị phần của thương hiệu. Về khoa học và công nghệ: Khuyến khích phong trào thi đua sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất trong ngành để đổi mới công nghệ và sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận thường xuyên.
- Đầu tư: Duy trì đầu tư của bạn vào thiết bị chuyên dụng và công nghệ tiên tiến. Đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty bằng việc đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại theo hướng phát triển khoa học cơng nghệ tiên tiến tồn cầu, đồng thời đào tạo đội ngũ kỹ thuật và cơng nhân lành nghề.
- Tài chính: Chi phí phải được quản lý chặt chẽ, sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực tài chính phải được nâng cao, tăng trưởng liên tục, ổn định và vững chắc.
Là một doanh nghiệp thâm niên 28 năm trên thị trường, từng phụ trách đảm nhận sản xuất và thực hiện nhiều dự án sản xuất lớn cho nhiều đơn vị lớn nhỏ khắp miền bắc, Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại Vĩnh Phát mong muốn tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh. Đặc biệt sau giai đoạn gián đoạn do tác động của Covid-19, cơng ty càng có mong muốn đẩy mạnh áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh và cả hoạt động quản lý. Một doanh nghiệp có tính thích ứng nhanh sẽ ln bảo tồn được vị thế của mình trên thị trường. Đây là điều mà công ty luôn hướng tới.
3.1.3. Định hướng quản lý dự án.
Thứ nhất, thực hiện tốt công tác quản lý các dự án đang có
Thứ hai, phấn đấu thực hiện công tác quản lý ngày càng linh hoạt
Thứ ba, đầu tư nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên trong đơn vị, trang bị đồng bộ các cơ sở vật chất kỹ thuật
Thứ tư, bổ sung hệ thống quản lý chất lượng. Tăng cường công tác giám sát và kiểm tra trong tồn bộ q trình thực hiện các dự án
Thứ năm, phân định rõ trách nhiệm của các bên liên quan trong hoạt động đầu tư. Tăng cường kiểm tra, giám sát chặt chẽ từng khâu cơng việc để tránh thất thốt, lãng phí tài sản, vốn đầu tư và nhân lực.
Mục tiêu của công ty trong quản lý dự án nói chung là hồn thành cơng việc của dự án theo quy cách và tiêu chuẩn chất lượng, trong phạm vi ngân sách và khung thời gian đã được phê duyệt. Đồng thời, quá trình thực hiện dự án phải linh hoạt. Nói chung, chi phí của một dự án tăng lên khi chất lượng công việc được cải thiện, thời gian thực hiện tăng và phạm vi của dự án mở rộng. Nếu kéo dài thời gian thực hiện dự án, giá nguyên vật liệu sẽ tăng cao, làm tăng giá thành của một số hạng mục
nguyên vật liệu. Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến điều kiện làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, mất thời gian chờ đợi, thời gian ngừng máy tăng ... dẫn đến phát sinh một số chi phí. Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, bộ phận chi phí gián tiếp (chi phí hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trường hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt do khơng hồn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng.
Hình 3-0-1: Ba yếu tố chủ chốt trong thực hiện dự án tại Vĩnh Phát
Ba yếu tố gắn liền với nhau: thời gian, chi phí và mức độ hồn thành cơng việc. Tầm quan trọng của mỗi mục tiêu khác nhau giữa các dự án và giữa các giai đoạn trong cùng một dự án, nhưng nhìn chung, để đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường đòi hỏi sự "hy sinh" của một hoặc nhiều mục tiêu khác.
Dự án là mặt ghế của một chiếc ghế, và ba chiếc chân chịu trách nhiệm quản lý chỗ ngồi là ngân sách, thời gian và hiệu suất. Khi kích thước của chân ghế thay đổi thì chân cũng phải thay đổi theo chiều hướng tích cực. Nếu hiệu suất cần được cải thiện, cả thời gian và ngân sách phải được tăng lên tương ứng để giữ cho dự án đi đúng hướng. Do đó, ngân sách tiền tố quản lý, chương trình và hiệu suất là trọng tâm của công việc lập kế hoạch quản lý dự án, đảm bảo rằng ba yếu tố hoạt động hài hịa và cơng việc có hiệu quả.
Trong q trình quản lý dự án, thường xuyên có sự đánh đổi giữa các mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là sự hy sinh một mục tiêu để cải thiện mục tiêu kia về thời gian và khơng gian, nhằm hồn thành tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quy trình quản lý. Người quản lý dự án Cân bằng mục tiêu xảy ra từ đầu đến cuối quá trình quản lý. Một mục tiêu có thể trở thành yếu tố quan trọng nhất cần tuân thủ ở mỗi giai đoạn của quá trình quản lý dự án, trong khi những mục tiêu khác có thể thay đổi, ảnh hưởng đến hiệu suất của những người khác.
3.2. Các giải pháp hồn thiện q trình quản lý dự án
3.2.1. Hồn thiện mơ hình quản lý dự án.
3.2.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý rõ ràng hợp lý
Công ty phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên, bộ phận. Cần giao nhiều quyền hơn cho Ban điều hành dự án. Dưới công trường phải xác định rõ bộ phận chức năng là cầu nối thông tin giữa Công ty và các Ban điều hành. Hội đồng quản trị Công ty cần ra quyết định giao trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng cho