8. Kết cấu của đề tài
1.3 Chính sách thu hút nhân lực
1.3.1 Khái niệm chính sách và chính sách quản lý nhân lực
Theo Từ điển tiếng Việt thì “chính sách” là “sách lược và kế hoạch cụ thể nhằm đạt một mục đích nhất định, dựa vào đường lối chính trị chung và tình hình thực tế mà đề ra”. Ở tiếp cận lập kế hoạch, chính sách cũng có thể xem như là một kế hoạch hoạt động; đó là một bản kế hoạch được lập ra, xây dựng công phu, cụ thể và nó không còn là những lời nói, tư duy hay suy nghĩ ban đầu. Kế hoạch thường được đưa ra trong bối cảnh, môi trường cụ thể mà cá nhân hay tổ chức làm chính sách đã hình dung ra và đưa ra. Chính sách „thiết kế sự lựa chọn quan trọng nhất (đã) được làm ra (thực thi)‟, đối với các tổ chức, cũng như đời sống cá nhân (Lasswell 1951). Điểm lưu ý ở đây là, chính sách phải là quyết định đã được lựa chọn thực hiện, không phải một dự định.
Theo Vũ Cao Đàm, trong cuốn “Tuyển tập các công trình đã công bố, tập II – Nghiên cứu chính sách và chiến lược”, phần “Một số bài giảng chuyên đề phân tích chính sách”, cho rằng, chính sách phải được nhìn nhận, và đánh giá từ nhiều hướng tiếp cận khác nhau. Do vậy, Vũ Cao Đàm đã khái quát định nghĩa chính sách một cách cụ thể như sau “Chính sách là một tập hợp biện pháp được thể chế hóa, mà một chủ
29
thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sự ưu đãi một nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của nhóm này, định hướng hoạt động của họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển một hệ thống xã hội”. Chính sách luôn dẫn đến những biến đổi xã hội được thể hiện sự phân hóa xã hội do tác động của chính sách, thông thường sẽ bao gồm 3 nhóm xã hội được xem xét: nhóm được lợi, nhóm bị thiệt và nhóm vô can.
1.3.2 Khái niệm chính sách thu hút nhân lực
Người tài được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Nguồn vốn con người ngày càng tỏ rõ là một nguồn giá trị của tổ chức và của các nhà đầu tư, vì một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế tuy nhiên các tổ chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức.. Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này. Do đó chính sách thu hút nhân lực luôn trở thành một chủ đề thu hút được sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách cũng như nhà quản lý, lãnh đạo các cấp.
Trong quy trình tuyển dụng nhân lực, thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ, đó là quá trình tìm kiếm và lôi kéo sự quan tâm, tham gia những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc. Chính sách thu hút nhân lực là chính sách tìm kiếm và đảm bảo sự quan tâm, tham gia vào tổ chức của nhóm nhân lực có đủ phẩm chất, trí lực, thể lực vào một vị trí nghề nghiệp. Chính sách thu hút nhân lực thường quan tâm giải quyết các yếu tố sau: yếu tố nguồn nhân lực (gồm sự phù hợp giữa con người với tổ chức, lương và các khoản thu nhập, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, các cơ hội thực hiện nhiệm vụ đầy thách thức) và yếu tố tổ chức (hành vi của lãnh đạo, mối quan hệ trong tổ chức, văn hóa và các chính sách của tổ chức, môi trường làm việc).
- Về sự phù hợp giữa con người với tổ chức: trong quá trình lựa chọn nhân sự, cần xem xét sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. rong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ chức (Kristof 1996).
- Về lương và các khoản thu nhập: Theo Willis (2000), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài
30
năng quan trọng. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn.
- Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo.
- Về các nhiệm vụ mang tính sáng tạo: cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị. Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo.
- Về hành vi của lãnh đạo: Khá nhiều nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong phạm vi nhiều tổ chức đã đánh giá tác động của các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa và lãnh đạo theo thuyết “người hùng” (uy tín), và kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường” (Bryman 1992).
- Về văn hóa tổ chức là một lực lượng vô hình định dạng lên cuộc sống của một tổ chức. Triết lý và phong cách quản lý, giao thức truyền thông và các chính sách, nghi lễ và những điều cấm k đều tương tác với nhau tạo ra sự độc đáo của mỗi tổ chức. Mọi người thường tham gia một tổ chức hoặc tìm kiếm việc làm trong một ngành nhất định vì họ tìm thấy sự hấp dẫn trong nền văn hóa của tổ chức đó.
- Về mối quan hệ trong tổ chức: Thông qua các công trình nghiên cứu có thể thấy vấn đề giao tiếp hiệu quả nổi lên như một khía cạnh thiết yếu trong quản lý con người, nhằm truyền thông điệp và thu nhận phản hồi về các mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược và phương thức hoạt động của tổ chức hoặc các sự việc diễn ra trên thực tế, và cấu trúc truyền thông thông tin và số liệu. Giao tiếp hiệu quả giúp tăng cường khẳng định hình ảnh của nhân viên với tổ chức và xây dựng lòng tin.
31
- Về văn hóa và các chính sách của tổ chức: Việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ. Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
- Về môi trường làm việc: Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động là sự công nhận tầm quan trọng của cá nhân và cuộc sống gia đình (Stum 1998). Đối với một số nhân viên, những ưu tiên cá nhân hoặc các tình huống cá nhân tạo ra sự khác biệt khiến họ quyết tâm rời bỏ tổ chức hay ở lại. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức biết cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của họ (các nhu cầu theo giai đoạn trong cuộc sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng làm chung một công việc và các nhu cầu cá nhân khác (Gonyea và Googins 1992; Kamerman và Kahn, 1987)22.
1.3.3 Khái niệm chính sách thu hút nhân lực R&D
Chính sách thu hút nhân lực R&D là nhóm chính sách tìm kiếm và đảm bảo sự quan tâm, tham gia của nhân lực R&D vào tổ chức KH&CN. Chính sách thu hút nhân lực R&D thường chú trọng vào các nội dung sau:
- Thực hiện đồng thời công việc đào tạo nguồn nhân lực song song với việc sử dụng đúng đắn và hợp lý nhân lực
- Chế độ lương bổng và phúc lợi được thiết lập trên cơ sở: (a) phù hợp với trình độ đào tạo; (b) phù hợp với thâm niên công tác, cấp bậc và chức vụ được giao; (c) phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp của từng ngành; (d) tăng tương ứng với sự phát triển kinh tế và sự gia tăng giá cả v.v...
- Chế độ khen thưởng: phải kịp thời, đúng lúc cho (a) cá nhân/đơn vị hoàn thành nhiệm vụ đạt hiệu quả cao; (b) cá nhân/đơn vị có sáng kiến hoặc giải pháp (đột xuất, độc đáo) đem lại lợi ích lớn cho xã hội, không phân biệt đó là cán bộ lãnh đạo hay nhân viên; (c) khen thưởng các sinh viên, cán bộ khoa học - kỹ thuật được gửi đi đào tạo ngoài nước hoàn thành tốt nhiệm vụ và trở về nước phục vụ; (d) khen thưởng các đơn vị/tổ chức có những cống hiến tốt cho xã hội và nhân dân, không phân biệt ở trong hay ngoài nước.
- Chế độ điều động và đề bạt cán bộ cần thực hiện trên cơ sở công khai, khách quan và vô tư. Việc điều động, luân chuyển cán bộ nhằm đưa những người giỏi, có năng lực vào những lĩnh vực khoa học trọng điểm ưu tiên của quốc gia, hoặc những khu vực
22
Tổng hợp từ Trần Văn Ngợi, Thu hút và giữ chân người tài trên thế giới,
http://isos.gov.vn/Thongtinchitiet/tabid/84/ArticleId/835/language/vi-VN/Thu-hut-va-gi-chan-ng-i-tai- trong-t-ch-c-Nghien-c-u-kinh-nghi-m-Th-gi-i.aspx
32
hạn chế về hoạt động KH&CN. Song song với chế độ điều động cần có chế độ đề bạt hợp lý (cả về chức vụ lẫn lương bổng – phúc lợi) để khuyến khích và tạo niềm tin cho những người được điều động để họ ra sức cống hiến cho nhiệm vụ được giao.
- Khai thác hợp lý nguồn nhân lực cả trong và ngoài nước. Việc thu hút và sử dụng có hiệu quả cả hai nguồn nhân lực được đào tạo trong và ngoài nước có ý nghĩa lớn lao trong việc bổ sung tri thức, chia xẻ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau trong phát triển khoa học, công nghệ giúp Việt Nam có thể đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh, tiếp cận trình độ phát triển quốc tế.
- Chế độ định cư đặc biệt đối với các nhà khoa học, các chuyên gia theo từng giai đoạn.
- Thiết lập các điều kiện để công nhận bằng cấp nước ngoài và hình thành các môi trường đào tạo phù hợp.
- Tăng quyền tự chủ và khắc phục các trở ngại hành chính cho các tổ chức học thuật. - Kết nối giữa khu vực đại học, khu vực công nghiệp với các viện nghiên cứu
- Tăng cường các chương trình đào tạo, trao đổi, hợp tác trong lĩnh vực KH&CN - Tạo môi trường, điều kiện tốt nhất để các nhà khoa học được sáng tạo, cống hiến tài năng, tâm huyết
- Lập kế hoạch nhân lực KH&CN và chế độ ưu đãi các nhóm chính
- Tạo thiết chế phù hợp khuyến khích thương mại hóa các sản phẩm R&D.
1.3.4 Vai trò của chính sách thu hút nhân lực R&D đối với các viện nghiên cứu
Nghiên cứu của Rueff và Stringer (2006: 95) đã chứng minh rằng giá trị của tài năng có thể khiến cho giá trị thị trường của một tổ chức tăng thêm 8%. Thêm vào đó, Groysberg, Sant và Abrahams (2008: 41) cũng khẳng định những lập trình viên có tài sẽ làm việc năng suất hơn gấp 8 lần những lập trình viên bình thường, và chỉ 1% các nhà sáng chế (những nhà sáng chế suất xắc nhất) làm việc năng suất gấp từ 5 – 10 lần so với các nhà sáng chế thông thường. Các con số này không chỉ quan trọng vì nó giúp tăng khả năng lợi nhuận của tổ chức mà điều có ý nghĩa hơn cả là thực tế chúng đang tác động, ảnh hưởng đến chính sách quản lý nhân lực tài năng nói chung, chính sách thu hút nhân lực R&D nói riêng. Vậy trước hết chính sách thu hút nhân lực R&D phù hợp sẽ góp phần thúc đẩy năng suất khoa học của tổ chức, qua đó cải thiện các chỉ số xếp hạng tổ chức nghiên cứu trên các thang đo chuẩn mực của thế giới.
Chính sách thu hút nhân lực R&D không chỉ giúp các viện nghiên cứu ổn định được lực lượng làm việc tại tổ chức, tạo điều kiện và môi trường làm việc phù hợp mà còn đem đến các cơ hội thay đổi vị thế khoa học của tổ chức. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, do áp dụng các chính sách ưu đãi, trọng dụng cán bộ KH&CN, nhiều quốc gia đã có bước phát triển thần kỳ trong KH&CN cũng như kinh tế, như Hàn Quốc từ những năm 60 của thế kỷ XX đã thực hiện chính sách thu hút các nhà khoa học Hàn Quốc đang làm việc tại nước ngoài về nước làm việc tại Viện KH&CN Hàn Quốc với chế độ lương cao gấp 3 lần so với các giáo sư trong nước, kèm theo các chế độ đãi ngộ khác về nhà ở, đầu tư cơ sở vật chất. Kết quả là, chỉ sau 40 năm viện này đã trở thành 1 trong 10 viện hàng đầu thế giới.
33
Mặt khác nền kinh tế tri thức trong cách mạng công nghiệp 4.0 có những bước phát triển vượt bậc, khối lượng kiến thức cũng như chất lượng kiến thức liên tục gia tăng theo cấp số nhân. Bối cảnh này đặt các viện nghiên cứu trước những thời cơ và