VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5 LX6
1 Kiến thức chuyên ngành đào tạo và kinh nghiệm chuyên môn 5 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4 3 4 4
2 Sự chủ động và sáng tạo trong công việc 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 4 5 3
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết đinh 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5
4 Kỹ năng quản lý thời gian (Ý thức tiến độ công việc) 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5
5 Kỹ năng làm việc theo nhóm và khả năng phối hợp các cá nhân, bộ phận liên quan 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 3 4
6 Lập kế hoạch quản trị công việc 10 9 8 8 8 10 10 8 10 10 8 8 9 9 8 10
7
Kết quả hoàn thành công việc theo kế hoạch được giao trong tháng (số lượng, chất lượng công việc)
30 24 23 21 23 25 25 25 21 21 24 21 21 25 22 20
8 Khả năng chịu được áp lực công việc 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 3
9 Khả năng làm việc độc lập và sự linh hoạt trong công việc 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5
10 Kỹ năng giao tiếp 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
11 Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4
12 Tinh thần tự học hỏi và cầu tiến 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4
13 Tính kỷ luật của bản thân trong công việc 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5
14 Tuân thủ nội quy, quy định của công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4
100 87% 83% 80% 80% 86% 89% 83% 79% 84% 82% 82% 80% 82% 78% 80%
TT Tiêu chí đánh giá Thang điểm Kết quả đánh giá Phòng Hành chính Quý I năm 2019
VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5 LX6
1 Kiến thức chuyên ngành đào tạo và kinh
nghiệm chuyên môn 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 3 3 4 5 4 5
2 Sự chủ động và sáng tạo trong công việc 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và đưa ra
quyết đinh 5 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 3 5 4
4 Kỹ năng quản lý thời gian (Ý thức tiến
độ công việc) 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5
5 Kỹ năng làm việc theo nhóm và khả năng phối hợp các cá nhân, bộ phận liên quan 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 3 4
6 Lập kế hoạch quản trị công việc 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 10 8 7
7
Kết quả hoàn thành công việc theo kế hoạch được giao trong tháng (số lượng, chất lượng công việc)
30 25 18 18 22 22 23 21 21 21 19 25 22 21 22 21
8 Khả năng chịu được áp lực công việc 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 3
9 Khả năng làm việc độc lập và sự linh hoạt trong công việc 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 4
10 Kỹ năng giao tiếp 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4
11 Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp,
khách hàng và đối tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4
12 Tinh thần tự học hỏi và cầu tiến 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5
13 Tính kỷ luật của bản thân trong công việc 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5
14 Tuân thủ nội quy, quy định của công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4
100 86% 78% 76% 80% 81% 88% 81% 78% 82% 75% 87% 81% 82% 79% 79%
Thống kê về tỷ lệ các xếp loại của Phòng Hành chính qua các năm như sau:
Xếp loại
Số lƣợng Tỷ lệ
2017 2018 QI.2019 QII.2019 2017 2018 QI.2019 QII.2019
uất sắc 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% Tốt 3 3 3 3 21.4% 20.0% 20.0% 20.0% Khá 9 11 12 11 64.3% 73.3% 80.0% 73.3% TB khá 2 1 0 1 14.3% 6.7% 0% 6.7% Trung bình 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% Yếu 0 0 0 0 0% 0% 0% 0% Tổng cộng 14 15 15 15 100% 100% 100% 100%
Đối với chức danh Trưởng phòng Hành chính, kết quả đánh giá từ năm 2017 đến nay như sau:
Kỳ đánh giá Kết quả
Năm 2017 85%
Năm 2018 86%
Năm 2019 - Quý I 85%
Năm 2019 - Quý II 83%
Kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với Trưởng phòng Hành chính 2 năm gần nhất đều đạt loại Tốt, năm 2019 kết quả quý II giảm xuống loại Khá.
Qua kết quả đánh giá thực tế và bảng thống kê trên, ghi nhận một số thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn như sau:
- Phương pháp đánh giá đơn giản, NLĐ và cán bộ quản lý đã quen với biểu
mẫu và cách thức đánh giá nên không cần hướng dẫn, đào tạo. Buổi đánh giá hoặc trao đổi 1-1 diễn ra nhanh, ít có những căng th ng trong trao đổi, đánh giá.
- Kết quả đánh giá chưa có tính phân loại: Đại đa số NLĐ được đánh giá ở loại Tốt và Khá (chiếm tỷ lệ từ 85.7%-93.3% NLĐ). Kết quả đánh giá này có xu hướng của chủ nghĩa bình quân, không có tính phân loại NLĐ nào làm tốt hay chưa tốt.
- Bảng đánh giá đa số chỉ thể hiện điểm cuối cùng của kết quả đánh giá, mà thang điểm đánh giá lại chưa có định nghĩa cụ thể cho từng mức điểm, do vậy công tác đánh giá hiện mang tính chủ quan, cảm tính của người quản lý. Nếu cần tìm lại kết quả đánh giá và nguyên nhân tại sao lại đánh giá ở mức điểm đó thì sẽ gặp nhiều khó khăn.
- Công tác đánh giá dường như được thực hiện mang tính hình thức: Hiện tại,
kết quả đánh giá chưa gắn trực tiếp với lương, thưởng của NLĐ (hiện lương, thưởng của NLĐ đang gắn với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp), nên công tác đánh giá hiệu quả công việc có thể chưa được chú trọng đúng mức. Thực trạng trên tôi nhận định là do công tác giao chỉ tiêu/KPIs từ đầu kỳ đánh giá chưa có chưa rõ ràng nên NLĐ không có căn cứ để nhận định công tác đánh giá công bằng hay không. Vì vậy, dù có tới 87% NLĐ (tương ứng 13 NLĐ) qua khảo sát trả lời được cán bộ quản lý trực tiếp trao đổi về điểm mạnh, điểm cần cải thiện và kết quả đánh giá vào cuối kỳ đánh giá nhưng khi trao đổi trực tiếp, đa số NLĐ này trả lời họ được trao đổi những nội dung chung chung, không có những bằng chứng cụ thể và chủ yếu đánh giá những công việc xảy ra gần nhất.
2.3.2. Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính Hành chính
Thực trạng công tác đánh giá và quản lý hiệu quả công việc phân tích ở trên dẫn đến một số hệ quả kéo dài tại doanh nghiệp. Thứ nhất, người lao động ít có niềm tin và coi trọng công tác đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng, hàng năm. Khi kết quả đánh giá của NLĐ có tính cào bằng, không phân hóa được NLĐ làm tốt và chưa tốt từ năm này qua năm khác thì khó thuyết phục được NLĐ và cả cán bộ quản lý thực hiện đánh giá nghiêm túc, công bằng. Hơn nữa, kết quả đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng để tăng lương, bổ nhiệm nên NLĐ dần dần mất niềm tin vào toàn bộ các hệ thống, chính sách nhân sự khác của Tập đoàn. Khi Tập đoàn triển khai
thay đổi quy trình đánh giá, thay đổi cách thức quản lý nhân viên thì tỷ lệ NLĐ quan tâm khá ít. NLĐ có suy nghĩ tất cả mọi quyết định nhân sự do quyết định cảm tính của cán bộ quản lý.
Thứ hai, việc quản lý năng suất lao động, hiệu quả công việc của NLĐ c ng như công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kế hoạch kinh doanh toàn Tập đoàn không hiệu quả. Công tác xây dựng kế hoạch, định biên nhân sự hàng năm đều có một trong các căn cứ là năng suất lao động, tốc độ tăng năng suất lao động của NLĐ. Khi công tác đánh giá hiệu quả công việc không chuẩn chỉnh, không đo lường được chính xác năng suất lao động hiện tại thì việc xây dựng định biên nhân sự cho các phòng ban và toàn doanh nghiệp sẽ thiếu chính xác. Thực trạng này dẫn đến công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh cả Tập đoàn c ng bị ảnh hưởng tiêu cực.
Do vậy, việc xây dựng hệ thống KPIs sát với công việc của NLĐ và mục tiêu của Tập đoàn có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc của Tập đoàn, c ng như quản lý mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp hiệu quả hơn. Khi có hệ thống KPIs, NLĐ qua đó nắm được công việc nào là trọng tâm, ưu tiên cần đầu tư nguồn lực để thực hiện nhằm góp phần hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức.
2.4. Quy trình xây dựng KPIs
Như nội dung đã trình bày ở Chương I, quy trình xây dựng KPIs có các bước như sau:
- ước 1: ác định bộ KPIs cấp Công ty.
- ước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty.
- ước 3: Bổ sung KPIs chức năng.
- ước 4: Đặt tỷ trọng (nếu cần thiết) và rà soát bộ KPIs.
- ước 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch.
Sau đây, tôi sẽ trình bày từng bước xây dựng KPIs cho các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.
2.4.1. Mục tiêu, chiến lƣợc của Phòng Hành chính
Theo kế hoạch năm 2019, Phòng Hành chính của Tập đoàn có những mục tiêu như sau:
a. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị (Như: Kế hoạch gặp mặt kỷ niệm 28 năm ngày thành lập Tập đoàn, phân công nhiệm vụ và theo dõi thực hiện), hội thảo, Đại hội cổ đông, tổng kết năm của công ty, kế hoạch công tác phong trào đoàn thể, giám sát và đào tạo xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong sinh hoạt, hội họp, mang mặc, bố trí văn phòng làm việc gọn, sạch môi trường, văn minh, lịch sự.
b. Tham gia thường xuyên các hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu
Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội.
c. Hướng dẫn nghiệp vụ ngành Hành chính - Văn thư, chế độ chính sách với
các công ty con, công ty thành viên (đặc biệt là các công ty Dự án).
d. Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Triển khai một số phần mềm vào quản trị các ngành như nhân sự, lưu trữ, kế hoạch, kế toán, ....
e. Định kỳ kiểm kê tài sản theo quy định, đề xuất thanh lý, mua mới, quản trị
danh mục tài sản theo yêu cầu SXKD.
f. Lập và triển khai kế hoạch lưu trữ năm 2018; Theo dõi, giám sát, đánh giá
việc thực hiện quy định công tác lưu trữ, của các phòng, ban đơn vị, các công ty con, công ty thành viên theo báo cáo thực hiện kế hoạch lưu trữ 2018.
g. Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập đoàn.
h. Tiếp tục thường xuyên hoặc đột xuất kiểm tra công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.
Với những mục tiêu chung chung như trên, công tác đánh giá hiệu quả công việc của Phòng Hành chính c ng như từng NLĐ trong phòng sẽ gặp những khó khăn như đã phân tích ở mục trên. Việc xây dựng mục tiêu chiến lược cho riêng Phòng Hành chính mà không có mục tiêu chiến lược của Tập đoàn c ng sẽ khó khăn và không có nhiều ý nghĩa, vì vậy tôi và Chánh Văn phòng, Trưởng phòng Hành chính đã thống nhất xây dựng KPIs cho các chức danh trên cơ sở làm rõ kế hoạch, mục tiêu năm 2019. Tôi đã trao đổi, làm việc c ng Trưởng phòng Hành chính để làm rõ các yêu cầu, xây dựng lại mục tiêu trọng tâm năm 2019 của Phòng Hành chính như sau:
Tài chính
- Tổ chức các sự kiện, chương trình không vượt ngân sách được phê duyệt.
- Giảm chi phí Hành chính so với kế hoạch.
Quy trình
- ây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị (đặc biệt sự kiện 29 năm thành lập Tập đoàn), đảm bảo không xảy ra sự cố nghiêm trọng: sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch.
- Hướng dẫn 100% các Công ty con, Công ty thành viên về
công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.
- Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, tối thiểu hoàn thành ứng dụng CNTT trong 1 mảng chức năng.
- Kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ 1 năm lần, thực hiện trước
tháng 12/2019.
- Thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 1 năm lần, thực hiện trước tháng 12 2019.
- Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập
đoàn trước tháng 8/2019.
- Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các ếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý lần.
- Không có sai phạm tham nh ng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.
Khách hàng - Tham gia tối thiểu 6 hoạt động truyền thông quảng bá
thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội
Con người
- Tổ chức tối thiểu 1 khóa đào tạo nội bộ và 1 khóa đào tạo
bên ngoài cho CBNV trong phòng.
- ây dựng và tổ chức tối thiểu 2 hoạt động để phát triển văn
D đã giải thích, tư vấn với Trưởng phòng Hành chính và Chánh Văn phòng rằng không phải công việc nào c ng đưa vào mục tiêu trọng tâm năm 2019 và có thể bổ sung vào KPIs tại các bước sau nhưng Trưởng phòng Hành chính vẫn muốn đưa toàn bộ các mục tiêu vào mục tiêu trọng tâm năm 2019. Ví dụ, mục tiêu “Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý/lần” được quy định trong quy trình nội bộ của Tập đoàn, có thể bổ sung cho các chức danh liên quan trong bước bổ sung KPIs chiến lược. Việc đưa các công việc định kỳ, đã được quy định cụ thể trong quy trình nội bộ vào mục tiêu trọng tâm mà không có lý do đủ mạnh sẽ khiến NLĐ nhầm lẫn giữa mục tiêu trọng tâm của năm và những công việc đương nhiên phải làm định kỳ.
2.4.2. Xây dựng KPIs để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô
a. ác định bộ KPIs cấp phòng
Do chưa triển khai xây dựng KPIs ở cấp Tập đoàn nên bảng ở mục 2.4.1 có thể sử dụng mục tiêu trọng tâm của Phòng Hành chính năm 2019 để diễn dịch thành bộ KPIs của Phòng Hành chính như sau:
Tài chính
- Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình.
- Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch.
Quy trình
- Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy -
nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị.
- Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn
về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.
- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động
sản xuất kinh doanh.
- Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn.
- Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ.
- Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các ếp ăn Tập thể.
- Tỷ lệ sai phạm về tham nh ng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.
Khách hàng
- Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội
- Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái
độ, ý thức, chất lượng công việc