9. Kết cấu của luận văn
1.3. Tiềnlương theo mô hình 3P
1.3.1. Mô hình 3 P
3P viết gồm 3 phần:
Phần 1: Trả lương theo vị trí công việc ( Position - P1). Phần 2: Trả lương theo những yếu tố cá nhân(Person - P2).
Phần 3:Trả lương theo hiệu quả hay kết quả hoạt động thực tế(Performance - P3).
P1: Theo chức danh (Position), tiền lương theo chức danh đảm bảo nhân viên đảm nhận công việc gì sẽ được hưởng mức lương tương ứng với công việc đó. Để xác định mức lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp tiến hành xác định giá trị công việc. Phương pháp phổ biến là dựa vào giá trị công việc để phân ngạch công việc và hình thành các ngạch lương
P2: Theo cá nhân người đảm nhiệm công việc (person) Theo đó, đơn vị đánh giá năng lực của từng cá nhân khi bổ nhiêm vào chức danh công việc. Trên cơ sở đánh giá này, doanh nghiệp sẽ quyết định mức lương cá nhân đảm nhiệm. Một chức danh công việc, nhưng hai cá nhân đảm nhận có thể có mức lương khác nhau do năng lực làm việc của hai người là khác nhau. Về cơ bản mức độ giao động giữa lương theo chức danh công việc và mức lương được nhận của cá nhân đảm nhiệm công việc nhiều hay ít phụ thuocj vào chính
sách của đơn vi. Tiền lương theo năng lực thường thể hiện thông qua các bậc lương và các loại phụ cấp tiền lương cho các cá nhân.
P3: Theo thành tích (Performance). Vị trí chưa phải là thành tích, năng lực mới chỉ là tiềm năng, chưa là thành tích cuối cùng. Do đó đơn vị phải căn cứ vào thành tích đạt được của từng cá nhân để quyết định mức lương của người đó. Nếu P1 và P2, người lao động được nhận lương cơ bản hàng tháng. Với P3, người lao động được nhận lương theo năng suất và thưởng. Kết hợp được 3 P đảm bảo được sự cân bằng trong hệ thống, vừa đảm bảo cá nhan hóa thu nhập để phát huy nổ lực cá nhân
Trên thực tế, nếu doanh nghiệp chỉ áp dụng hoàn toàn hình thức trả lương thương chức danh thì có thể gặp phải những hạn chế trong quá trình xác định mức lương cố định còn mang tính chủ quan do nó bám sát mô tả công việc mà thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố thâm niên, thiếu sát thực do kinh nghiệm và kỹ năng tiến hành phân tích công việc tại doanh nghiệp còn yếu;. Hệ thống này thường dễ quan liêu, máy móc và cứng nhắc.
Ngoài ra nếu doanh nghiệp chỉ áp dụng chi trả lương thuần túy theo kết quả công tác và theo lương khoán, năng suất lao động có thể tăng lên vì người la động nổ lực để tăng thu nhập. Tuy nhiên nếu mức lương theo năng suất chiếm tỷ trọng cao, thu nhập của nhân viên bớt ổn định. Nổ lực cá nhân nhiều khi sẽ làm triệt tiêu đi nổ lực hợp tác với tập thể. Và sức ép công viêc quá cao và liên tục sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhân viên, dẫn đến một số hiện tượng nhân viên từ bỏ công việc vì không chịu nổi sức ép. Vì vậy 3P đưa ra được chính sách kết hợp trả lương theo chức danh và theo năng suất. Với những công việc mà năng suất lao động được đo lường dễ dàh và chính xác, lương khoan có thể chiếm tỷ lệ cao. Ngược lại với những công việc mà kết quả khó được thể hiện ngay, lương khoán sẽ tỏ ra thiếu phù hợp.
Ở hình thức tài chính:
P1 là lương căn cứ vị trí công việc, tham khảo các doanh nghiệp bạn, tình hình tài chính công ty, phân tích công việc.
P2 là phần lương căn cứ qua việc đánh giá con người làm công việc này qua lăng kính thị trường(Sự cần thiết của loại công việc đó trong thị trường hiện tại)
P3 phần lương lấy căn cứ là kết quả công việc, thành tích đạt được.
Với hình thức phi tài chính:
P1 là các hình thức phúc lợi với vị trí công việc đó ( ví dụ giảm số giờ công làm việc với môi trường độc hại..)
P2 là các đặc quyền, hoặc phúc lợi đặc biệt .
P3 là các khoản phúc lợi phi tài chính ( ví dụ nhân viên được công ty mua bảo hiểm cho gia đình..)
Lương 3P khắc phục tình trạng " sống lâu lên lão làng" ở Việt Nam Muốn trả lương theo vị trí công việc, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống vị trí việc làm, mô tả công việc của từng vị trí và xác định được mức độ đóng góp của từng vị trí đối với mục tiêu của doanh nghiệp (lợi nhuận, tổng sản lượng, doanh thu hay tổng thu trừ tổng chi không lương).
Về kỹ thuật, làm được P1 được xác định thông qua đánh giá 7 yếu tố: 1. Tác động lên tổ chức, 2. Mức độ quản lý, 3. Phạm vi trách nhiệm, 4. Mức độ phối hợp, 5. Trình độ học vấn và kinh nghiệm cần có để đảm nhận vị trí, 6. Giải quyết vấn đề, 7. Điều kiện môi trường làm việc.
Trên cơ sở đánh giá các yếu tố liên quan đến vị trí việc làm, các nhà quản lý phải xây dựng được hệ số cho từng vị trí. Hệ số này là sơ sở để xác định hệ số tiền lương của từng vị trí trong doanh nghiệp (xin xem hệ số vị trí của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội:
2. Phó Giám đốc và Kế toán trưởng: 8,0
3. Giám đốc nhà máy, Xí nghiệp trực thuộc:7,0 4. Phó Giám đốc nhà máy, Xí nghiệptrực thuộc: 6,0
5. Trưởng các phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động: 6,0
6, Trưởng các phòng ban còn lại: 5,0
7, Phó trưởng các phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động: 4,0
8, Phó trưởng các phòng ban còn lại: 3,0
5. Trưởng các phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động: 6,0
6, Trưởng các phòng ban còn lại: 5,0
7, Phó trưởng các phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lượng, Kinh doanh, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động: 4,0
8, Phó trưởng các phòng ban còn lại: 3,0 9, Đốc công: 3,0
10, Cán bộ quản lý (Chuyên viên) kinh tế, quản lý nghiệp vụ trình độ Đại học: 3,0
11, Chuyên viên khác: 2,0 12, Tổ trưởng sản xuất: 2,25
13, Công nhân, kỹ sư trực tiếp giữ vị trí quan trọng trong dây chuyền sản xuất: 2,0
Hình 1.1: Sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa P1,P2, P3 và chính sách lương và đãi ngộ trong tổ chức:
Trả lương theo cá nhân (Pay for Person – P2). Yếu tố cá nhân trong trả lương theo mô hình 3P là một yếu tố tương đối, tùy thuộc vào từng loại hoạt động của doanh nghiệp. Nó – yếu tố cá nhân – chỉ được trả lương khi nó thực sự tham gia vào hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc trong ngắn hạn hoặc trong dài hạn. Thông thường, yếu tố cá nhân bao gồm những năng lực của từng cá nhân được đo lường bởi ASK (Attitude - Thái độ, Skill – Kỹ năng và Knowledge - Kiến thức). Ngoài ra, yếu tố cá nhân trong mô hình 3P cũng có thể là thâm niên theo nghĩa là vốn kinh nghiệm của người giải quyết công việc. Trong những trường hợp đặc biệt, đặc thù của loại lao động, sự khan hiếm của loại lao động mà cá nhân sở hữu trên thị trường lao động cũng được coilà yếu tố cá nhân. Sản phẩm của P2 là tiêu chuẩn về năng lực mà người lao động đảm nhiệm vị trí đó cần có.
Yêu cầu vủa vị trí công việc
Tiêu chuẩn năng lực Thiết lập mục tiêu
Đánh giá năng lực Đánh giá kết quả công việc
Chính sách lương và đãi ngộ
Về mặt kỹ thuật, chỉ có bộ chỉ số ASK là có thể lượng hóa được. ASK thường được thể hiện ở năng lực. Tuy nhiên, mô hình 3P yêu cầu các nhà quản lý phải chỉ rõ những năng lực cụ thể của từng vị trí thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất công việc. Những năng lực không ảnh hưởng tới hiệu suất công việc sẽ không được đề cập trong mô hình 3P.Ví dụ:Đối với vị trí kinh doanh, các năng lực sau đây cần được đề cập: Năng lực định hướng khách hàng, Năng lực tư duy phân tích, Năng lực hoạch định, giải quyết vấn đề và ra quyết định, Năng lực lãnh đạo nhóm, Năng lựcđịnh hướng chiến lược, v.v... Mỗi năng lực đều được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh: Mức độ quan trọng và Mức độ thành thạo. Những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí cũng có thể thay đổi theo chiến lược của doanh nghiệp, bộ phận, nhưng về cơ bản thì không thay đổi nhiều. Vì vậy bộ tiêu chuẩn này cần được rà soát định kỳđểđảm bảo tính cập nhật và phù hợp của nó với tiến độ phát triển của doanh nghiệp.
Nếu năng lực cá nhân ảnh hưởng tới hiệu suất của mọi vị trí thì kinh nghiệm cá nhân thể hiện qua thâm niên công tác và đặc thù lao động (đặc thù nghề nghiệp) thể hiện qua sự khan hiếm trên thị trường lao động, v.v. cũng có thể chỉ ảnh hưởng đến hiệu xuất công việc của những vị trí nhất định của doanh nghiệp. Vì vậy, trong mô hình 3P của cùng một doanh nghiệp, không phải vị trí nào cũng được tính đến kinh nghiêm, đặc thù nghề nghiệp. Thậm chí, ngay vị trí có thể tính đến đặc thù nghề nghiệp những không phải với bất cứ thời điểm nào. Chẳng hạn: Môi giới chứng khoán đã từng rất khan hiếm ở thị trường lao động Việt Nam những năm 2000 và họ được trả lương rất cao nhưng đến nay, loại nghề nghiệp này không còn khan hiếm nữa nên nó có thể không được đưa vào thành yếu tố cá nhân trong mô hình 3P.
Những yếu tố cá nhân này cũng được tính toán để xác định hệ số vị trí của từng vị trí trong hệ thống vị trí việc làm của doanh nghiệp.
Trả lương theo hệu quả thực hiện công việc(Pay for Performance – P3) được coi là khó nhất khi triển khai mô hình 3P. Về mặt kỹ thuật, nhà quản lý cần thiết lập bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn (KPI) của từng vị trí việc làm trong doanh nghiệp và định kì đánh giá việc thực hiện mục tiêu trong thực tế.
Việc đánh giá thực hiện công việc cần phải tuân thủ quy trình với những phương pháp cụ thể nhằm đo lường một cách khách quan nhất hiệu quả công việc của từng vị trí theo bộ mục tiêu hay tiêu chuẩn đã đặt ra. Đánh giá thực hiện công việc sẽ đưa ra bảng xếp loại lao động của doanh nghiệp và tương ứng với mỗi loại lao động là một mức lương nhất định thường được tính theo tỷ lệ phần trăm.
1.3.2. Những nhân tố ảnh hướng đến trả lương theo mô hình 3P
Theo 3P, thì trong 1 tháng, người lao động có thể được nhận cả 3P, và cũng có thể không nhận được một trong số P2, P3 hoặc không được nhận cả P2 và P3. Họ không được nhận P2 khi năng lực không đạt % so với tiêu chuẩn được đơn vị đưa ra. Tương tự như vậy, họ sẽ không nhận được tiền lương P3 khi không hoàn thành được mục tiêu công việc được đưa ra.
Kết hợp cả 3P (P1, P2,P3) trong công tác đánh giá kết quả công việc của nhân sự trong các doanh nghiệp sẽ giúp nhân sự phát huy năng lực, trình độ, kiến thức, kỹ năng của họ vào công việc. Giúp họ đạt được những thành tựu cao nhất trong công việc, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp càng ngày càng phát triển bền vững. Theo mô hình 3P, thu nhập của mỗi cán bộ công nhân viên sẽ được tính theo công thức sau:
Thu nhập = Lương cơ bản [P1] + Lương theo năng lực cá nhân [P2]+ Lương theo hiệu quả công việc [P3]
Có rất nhiều yếu tố chi phối đến mô hình 3P, tuy nhiên việc chi phối mô hình 3P thường tập trung vào các yếu tố chính sau: Các thông tư, nghị định liên quan đến quy định lương; Quan điểm của nhà lãnh đạo; Quy mô
phòng nhân sự trong doanh nghiệp; Tâm lý người lao động; Vị trí công việc, năng lực, hiệu quả công việc của cán bộ viên chức.
Các yếu tố chính này nếu được kết hợp với nhau và theo xu hướng tích cực sẽ giúp việc xây dựng và triển khai quy chế lươngtheo mô hình 3P thành công, giúp nhân sự phát huy hết khả năng của họ vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, và giúp nhân sự nhận được những lợi ích thiết thực từ công sức mà họ đã bỏ ra. Tuy nhiên, nếu chỉ có một vài yếu tố trên thể hiện được tính tích cực thôi sẽ làm cho việc xây dựng và triển khai quy chế lương thưởng theo mô hình 3P gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí có thể làm cho việc xây dựng và thực thi phương án đó bị phá sản.
Doanh nghiệp nên kết hợp cả hình thức trả lương theo vị trí công việc, trả lương khoán có tính đến các yếu tố thâm niên, bằng cấp, trả lương theo thành tích. Sự kết hợp này sẽ cho phép khắc phục được những hạn chế của từng hình thức. Trong thực tế hiện nay, nếu doanh nghiệp áp dụng hoàn toàn hình thức trả lương theo vị trí thì có thể gặp phải những hạn chế sau:
Quá trình xác định mức lương cố định có thể chủ quan: chủ quan do nó ít bám sát mô tả công việc mà thường bị ảnh hưởng bởi yếu tố thâm niên, thiếu sát thực do kinh nghiệm và kỹ năng tiến hành phân tích công việc tại các doanh nghiệp còn yếu
Trên thực tế, chúng ta biết rằng vị trí vị trí chưa phải là kết quả, địa vị chưa phải là sự đóng góp.
Hệ thống này thường dễ có xu hướng quan liêu, máy móc và cứng nhắc. Ngoài ra nếu doanh nghiệp áp dụng chi trả lương thuần túy theo kết quả công tác và theo lương khoán, năng suất lao động có thể được tăng lên vì người lao động sẽ nỗ lực để tăng thu nhập. Tuy vậy nếu mức lương theo năng suất chiếm tỷ trọng quá cao, thu nhập của nhân cuên sẽ bớt ổn định. Nổ lực cá nhân nhiều khi sẽ triệt tiêu đi nỗ lực hợp tác của tập thể. Ngoài ra, sức ép
công việc quá cao và liên tục sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhân viên, dẫn đến một số hiện tượng nhân viên từ bỏ công việc vì không chịu nổi sức ép.
Do đó, tối ưu là doanh nghiệp đưa ra chính sách tiền lương kết hợp trả lương cả theo vị trí và theo năng suất. Mức độ khoán cao hay thấp phụ thuộc vào loại hình công việc. Với những công việc mà năng suất lao động được đo lường dễ dàng và chính xác, lương khoán có thể chiếm tỷ lệ cao. Ngược lại, với nhiều công việc mà kết quả khó đươc thể hiện ngay, lương khoán sẽ tỏ ra thiếu phù hợp.
1.3.3. Xây dựng quy chế trả lương theo mô hình 3P
Trả lương theo mô hình 3P trước hết phải tuân thủ theo quy chế và các bước xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nhiệp với 6 bước cơ bản (Xác định đơn giá và quỹ lương kế hoạch; Xây dựng hệ số vị trí (hệ số vị trí) và hệ số giãn cách; Xác định cách thức tính lương; Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc; Quy định thời điểm trả lương, quy trình trả lương và các chính sách lương đặc biệt (nếu có); Ban hành, áp dụng và định kì đánh giá,
điều chỉnh). Tuy nhiên, phương pháp xây dựng quy chế tiền lương theo mô
hình 3P có thể được cụ thể hóa theo 6bước như sau:
Bước 1: Gồm 3 công việc chính là xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí công việc [P1]; Năng lực cá nhân [P2]; Hiệu quả làm việc [P3] cho từng phòng ban, từng vị trí công việc
Bước 2: Xây dựng mức lương cơ bản dựa vào vị trí công việc [P1] Bước 3: Xác định mức lương theo năng lực cá nhân nhân viên [P2] Bước 4: Xác định mức lương theo hiệu quả công việc của nhân viên [P3]
Bước 5: Thiết lập quy chế trả lương Bước 6: Giám sát và điều chỉnh
vai trò và đặc điểm của tiền lương). Và tiếp theo đó, tác giả giới thiệu về những nội dung cơ bản trong lý thuyết tiền lương, phương pháp trả lương của ĐVSN có thu. Trong phần giới thiệu về cơ sở lí luận này, tác giả cũng giới