6. Kết cấu của luận văn
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Cầu Giấy
3.2.5. Nâng cao năng lực quản lý & điều hành ngân hàng
Hiện tại năng lực quản lý & điều hành của Agribank chi nhánh Cầu Giấy còn hạn chế khi phẩm chất, kỹ năng và kiến thức đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo của Chi nhánh chưa tốt và còn thiếu nhiều kỹ năng, kiến thức cần thiết phục vụ công tác quản trị. Do đó, việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực quản lý và điều hành tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy là cần thiết, những nội dung có thể thực hiện như sau:
Một là, chú trọng việc đào tạo kiến thức và kỹ năng quản lý. Đối với các cán bộ quản lý và điều hành tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy, nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, Chi nhánh cần có chiến lược, kế hoạch đẩy mạnh đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành tài chính, nâng cao tính chuyên nghiệp
trong các hoạt động kinh doanh… Đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển dịch vụ, sản phẩm, kỹ năng quản lý và triển khai bán SPDV. Đào tạo về SPDV, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quản lý từng loại hình cụ thể; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh.
Hai là, xây dựng cơ chế đánh giá kết quả quản trị, điều hành. Công tác này cần theo hướng dựa nhiều vào định lượng hơn, chứ không nên dựa vào cảm tính, đặc biệt, trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, ngoài dựa trên chỉ tiêu KPI (hiệu quả công việc) thì các yếu tố về năng lực của cán bộ quản lý và thái độ đối với công việc cũng cần được coi trọng… Trả lương, thưởng theo đúng tính chất, mức độ phức tạp công việc đảm nhận (hay còn gọi là giá trị công việc). Mức tiền lương được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh với thị trường lao động, đảm bảo luôn có thể thu hút và giữ chân được cán bộ quản lý chất lượng cao. Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác.
Ba là, chú trọng triển khai áp dụng các công cụ quản lý hiện đại: Để nâng cao năng lực quản lý, Agribank chi nhánh Cầu Giấy cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như:
+ Xây dựng một hệ thống tự động hoá tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát bằng hệ thống máy vi tính.
+ Xây dựng hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ khách hàng.
+ Xây dựng các hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán, thanh khoản, công nghệ.
3.2.6. Đề xuất tăng cường nguồn lực nhân sự để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Cầu Giấy
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là giải pháp cơ bản nhất mang tính quyết định đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Cầu Giấy để thực hiện thắng lợi các mục tiêu đã đề ra. Để thực hiện có hiệu quả giải pháp này với thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực, chính sách và cơ chế tuyển dụng như hiện nay, Agribank Cầu Giấy phải làm tốt những vấn đề cơ bản sau:
Một là, tập trung rà soát, đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ để có biện pháp đào tạo, sắp xếp phù hợp: Hàng năm, chi nhánh cần tổ chức rà soát, phân tích, đánh giá, phân loại chất lượng của đội ngũ cán bộ trong toàn chi nhánh, cụ thể đến từng cán bộ theo chức trách nhiệm vụ được giao để có biện pháp sắp xếp, đào tạo phù hợp đối với từng nhóm đối tượng theo phân loại cán bộ:
+ Nhóm 1: Những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại và có chiều hướng phát triển tốt trong tương lai: Chủ yếu tập trung đào tạo khả năng tiếp cận công nghệ hiện đại để tiến tới làm chủ công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trên lộ trình cạnh tranh và hội nhập. Lựa chọn trong số này những cán bộ trẻ, có năng lực, được đào tạo cơ bản, có phẩm chất chính trị tốt để quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo cho tương lai.
+ Nhóm 2: Những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại, nhưng khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai còn hạn chế: Tập trung đào tạo nâng cao cả về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và khả năng tiếp cận công nghệ hiện đại.
- Đối với những cán bộ hoàn thành nhiệm vụ được giao: Có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng cụ thể, nhằm tập trung nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến, đáp ứng ngày càng có hiệu quả hơn nhu cầu nhiệm vụ được giao.
- Đối với những cán bộ chưa hoàn thành nhiệm vụ: Phân tích cụ thể nguyên nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ để sắp xếp, đào tạo theo hướng:
+ Những cán bộ có khả năng đào tạo: Yếu lĩnh vực nào tập trung đào tạo lĩnh vực đó.
+ Những cán bộ đã cao tuổi không còn khả năng đào tạo để nâng cao khả năng nghiệp vụ chuyên môn và tiếp cận công nghệ được sắp xếp, bố trí lại công việc phù hợp hoặc có thể vận động về hưu trước tuổi với nhiều chính sách ưu đãi, kể cả việc bố trí cho con thay thế nếu được đào tạo cơ bản, đúng chuyên ngành để nâng cao dần chất lượng cán bộ.
Hai là, không ngừng đổi mới chấn chỉnh và nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo: Công tác đào tạo phải được đổi mới cả về phương pháp lẫn hình thức đào tạo nhằm tăng cường cả về số lượng, chất lượng và hiệu quả đào tạo, phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh. Kế hoạch đào tạo cần xây dựng cụ thể, hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc. Các nội dung đào tạo tập huấn tại chỗ được chuẩn bị kỹ, sát với thực tế, phù hợp với từng đối tượng đào tạo.
Định kỳ tổ chức thi tay nghề, nghiệp vụ đối với tất cả các lĩnh vực chuyên môn như: Quản lý điều hành, tín dụng, kế toán – tin học, ngân quỹ... lấy kết quả thi nghiệp vụ định kỳ hàng năm làm cơ sở cho việc đánh giá, xét tăng lương, đưa vào diện quy hoạch cán bộ kế cận, sắp xếp lại lao động, quy hoạch công tác đào tạo và đào lại đội ngũ cán bộ để đáp ứng được nhu cầu công tác kinh doanh trong môi trường cạnh tranh, hội nhập.
Bốn là, đào tạo tập trung vào các lĩnh vực mà trình độ của đại bộ phận cán bộ còn nhiều hạn chế, bất cập:
Đối tượng đã có trình độ tin học cơ bản thì tập trung đào tạo nâng cao khả năng ứng dụng tin học trong tác nghiệp hàng ngày theo từng loại hình nghiệp vụ.
Mở các lớp đào tạo, tập huấn riêng cho từng nhóm đối tượng như: Cán bộ quản lý, điều hành; trưởng, phó phòng, tổ trưởng kế toán; thanh toán viên; cán bộ làm công tác thống kê; kiểm tra viên; cán bộ tín dụng...
Đối với lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ: Tập trung đào tạo để cán bộ cập nhật được các nghiệp vụ mới và các lĩnh vực còn nhiều hạn chế như: Thanh toán quốc tế, W.B., các hình thức bảo lãnh, các sản phẩm dịch vụ của Agribank, lĩnh vực marketing, quản trị rủi ro trong hoạt động NH, quy định về phân loại nợ để trích lập dự phòng và XLRR, phân tích tài chính doanh nghiệp, thẩm định các dự án cho vay...
3.2.7 Đề xuất tăng cường nguồn lực kênh phân phối để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Cầu Giấy
* Đối với kênh phân phối truyền thống
Agribank chi nhánh Cầu Giấy đang quản lý 5 phòng giao dịch được bố trí tại những địa điểm thuận lợi, giao thông đi lại dễ dàng. Tuy nhiên, hệ thống các trang thiết bị của phòng giao dịch chưa được đầu tư đồng bộ, không gian giao dịch chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Agribank chi nhánh Cầu Giấy cần chú trọng đến các hoạt động sau:
- Hoàn thiện, chuẩn hóa các điểm giao dịch, trang bị đủ phương tiện, cơ sở vật chất thống nhất theo quy định của Agribank, cơ cấu lại mạng lưới giao dịch, tranh thủ yếu tố mạng lưới ... để tiếp tục giữ vững thị phần, nâng cao hiệu quả hoạt động, tránh lãng phí chi phí và nguồn lực.
- Tiếp tục trang bị và hoàn thiện bộ nhận diện thương hiệu mới theo quy định của Agribank nhằm giúp hình ảnh thương hiệu Agribank chi nhánh Cầu Giấy đẹp hơn, chuyên nghiệp hơn, phù hợp với xu hướng chung của sự phát triển năng động, hiện đại, vẫn giữ được bản sắc riêng mà ngày nay các ngân hàng đang hướng tới.
- Một vấn đề cần lưu tâm đối với cơ sở vật chất của Chi nhánh là vấn đề về hệ thống quản lý, công nghệ ngân hàng, đây là vấn đề quan trọng trong việc phục vụ các nghiệp vụ ngân hàng của nhân viên Chi nhánh, cũng như tăng cường hiệu suất phục vụ khách hàng.
- Đổi mới phong cách phục vụ tại các quầy giao dịch, phòng giao dịch theo hướng chuyên nghiệp, cạnh tranh thu hút khách hàng. Tư vấn và hướng khách hàng sử dụng dịch vụ theo các nhóm dịch vụ mở tài khoản TGTT, thẻ, E-Banking, thanh toán hóa đơn và các dịch vụ khác.
* Đối với kênh phân phối hiện đại
+ Với hệ thống máy ATM: Trình Agribank Hội sở trang bị thêm 2-3 máy ATM đa chức năng (CDM) để thay thế các máy ATM cũ, hết khấu hao hướng tới việc từng bước chuyển đổi hệ thống máy ATM truyền thống sang hệ thống máy ATM đa chức năng tân tiến, hiện đại.
Để quảng bá cho các SPDV, chi nhánh có thể đề xuất in ngay phía sau biên lai ATM các bước hướng dẫn gấp origami. Như vậy, thay vì quăng ngay biên lai vào sọt rác sau khi nhận được, khách hàng có thể sử dụng chúng để xếp thành những hình thù ngộ nghĩnh, đáng yêu. Mỗi một mẫu hướng dẫn trên biên lai có đại diện cho một dịch vụ khác của Agribank. Ví dụ, hướng dẫn cách làm nhà origami quảng cáo cho dịch vụ vay tiền mua nhà; hướng dẫn gấp con heo đại diện cho tài khoản tiết kiệm của ngân hàng; hướng dẫn gấp con chuột đại diện cho dịch vụ internet banking;…
+ Với mạng lưới Đơn vị chấp nhận thẻ: có cơ chế cụ thể đối với một số Đơn vị chấp nhận thẻ có ngành nghề kinh doanh sau: bệnh viện, nhà hàng, trường học, thẩm mỹ viện, cửa hàng Spa, …
Triển khai Chức năng thanh toán hàng hóa, dịch vụ bằng QR code, nhằm tăng thị phần thanh toán không dùng tiền mặt trên địa bàn. Phấn đấu hàng năm lắp 20-30 đơn vị, trong đó mỗi Phòng giao dịch lắp đặt 2-3 đơn vị.
Phối hợp phối hợp phòng Tín dụng triển khai một số SPDV gắn liền với món vay của khách hàng như dịch vụ nhắc nợ tiền vay, bảo hiểm bảo an tín dụng đối với đối tượng khách hàng cá nhân vay đời sống, Agribank E-Banking, Internet Banking, trả lương qua TK phát hành thẻ, thấu chi TK PH thẻ, thẻ tín dụng, …
3.3. Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam là đơn vị chủ quản của Agribank Cầu Giấy, mọi hoạt động của chi nhánh đều thông qua trung tâm điều hành này. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động tại chi nhánh thì việc hỗ trợ, chỉ đạo và ban hành những chính sách định hướng của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam đóng vai trò rất quan trọng, do vậy ban lãnh đạo ngân hàng cần:
- Hoàn thiện và triển khai thành công KPI để góp phần đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động của mỗi cán bộ nhân viên.
- Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam đang hướng tới xây dựng hệ thống phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó, những món vay của khách hàng được đưa lên hội sở chính xem xét và phê duyệt. Mô hình này được xây dựng với mục tiêu sẽ giảm thiểu rủi ro tín dụng. Tuy nhiên, việc qua nhiều tầng mất nhiều thời gian xử lý cũng như giảm tính chủ động và linh hoạt của các chi nhánh. Cần xây dựng một hệ thống kiểm soát vừa đảm bảo hạn chế rủi ro, vừa rút ngắn thủ tục hồ sơ và thời gian đảm bảo tính cạnh tranh với các ngân hàng khác.
- Tận dụng và phát huy những lợi thế sẵn có của mình nhờ mạng lưới rộng hiểu rõ khách hàng truyền thống... nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có.
Đồng thời không ngừng phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng.
- Phân nhóm khách hàng theo lợi ích (khách hàng vip, khách hàng chiến lược,...). Xây dựng chính sách ưu đãi với từng nhóm khách hàng.
- Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đủ khả năng tiếp cận công nghệ mới, hiện đại và thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi trình độ, kỹ thuật cao.
- Triển khai và hoàn thiện các dịch vụ kèm theo đối với một số dịch vụ mới như liên kết với các đơn vị hành chính, sự nghiệp, công ty chứng khoán, điện lực, bưu điện,... để thực hiện các chương trình thanh toán chuyển khoản, chi trả tiền lương qua thẻ ATM, nâng cao tính tiện ích các dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. Sửa đổi và hoàn thiện một số quy định về cho vay phù hợp với tình hình của từng địa bàn giúp các chi nhánh linh hoạt hơn, phát huy được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
3.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
Để hội nhập quốc tế thành công cần phải xây dựng môi trường pháp lý đảm bảo tính đồng bộ thống nhất, minh bạch, bình đẳng, ổn định và phù hợp với các cam kết quốc tế có tính đến đặc thù của Việt Nam, tạo sân chơi bình đẳng và hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh để tất cả các ngân hàng trong nước và ngoài nước phát triển. Các văn bản pháp luật mới cần tạo điều kiện thuận lợi để các ngân hàng hiện đại hóa công nghệ, hoạt động kinh doanh an toàn và hiệu quả, gia tăng năng lực cạnh tranh, hội nhập tốt vào môi trường tài chính quốc tế. Hạn chế tối đa sự chồng chéo giữa các luật khi ban hành các văn bản pháp luật mới so với các văn bản luật hiện hành đồng thời ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn để các NHTM thực hiện một cách đồng nhất, đúng và đầy đủ theo qui định.
Chính sách tiền tệ cần tiếp tục được điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong điều hành chính sách tiền tệ; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với điều hành ngoại tệ; nghiên cứu, lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hướng và điều tiết lãi suất thị trường. Nâng cao hiệu quả của các công cụ thực thi chính sách tiền tệ như: nghiệp vụ thị trường mở, cho vay tái chiết khấu, tái cấp vốn... để đáp ứng cho nhu cầu thanh khoản cấp bách của các NHTM.
Tỷ lệ dự trữ bắt buộc áp dụng hiện nay cho các NHTM là khá cao, vì vậy NHNN nên xem xét giảm tỷ lệ này nhằm tạo điều kiện cho các NHTM tăng thêm nguồn vốn đế hoạt động kinh doanh và chủ động dự trữ cho thanh khoản.
Tăng cường vai trò thanh tra, giám sát đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng dựa trên cơ sở quản lý rủi ro, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm