CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng hiện nay đến năm 2020
4.1.2. Dự đoán giai đoạn từ 2015 trở đi:
Những ngày đầu năm 2015, thị trƣờng xôn xao tin đồn một số ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank hay BIDV sẽ tiến hành sáp nhập với vài ngân hàng có quy mô nhỏ hơn. Đến thời điểm này, tuy vẫn chƣa có thông tin chính thức nào đƣợc công bố, song theo lãnh đạo Ngân hàng Nhà nƣớc thì việc sáp nhập là bình thƣờng.
Trong một hội nghị tổng kết của một ngân hàng lớn tại Hà Nội vào cuối tháng 12-2014, Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam Nguyễn Văn Bình đã nói rõ, kể từ 2015, hệ thống tổ chức tín dụng sẽ bƣớc vào giai đoạn 2 của quá trình sắp xếp và tái cơ cấu, trong đó, nửa đầu năm 2015 đƣợc xác định là thời gian cao điểm và tất cả các ngân hàng lớn phải vào cuộc – xem nhƣ nhiệm vụ phải làm. Thống đốc khuyến khích các ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank, BIDV hay Vietinbank tham gia sáp nhập với các ngân hàng có quy mô nhỏ hơn để vừa hỗ trợ, vừa tăng quy mô và “kéo” nhau cùng phát triển.
Trƣớc mắt, những thƣơng vụ sáp nhập hoặc mua bán theo hình thức khuyến khích hoặc tự nguyện đƣợc tham gia đƣợc thị trƣờng quan tâm có thể kể đến nhƣ
thƣơng vụ sáp nhập Ngân hàng Phƣơng Nam vào Ngân hàng Sacombank; tái cấu trúc Ngân hàng Xây dựng (VNCB); sáp nhập Ngân hàng Đại Dƣơng (OCEANBANK) với một ngân hàng lớn; sáp nhập vài ngân hàng nhỏ với Vietcombank và BIDV…
Cùng với việc xác định 2015 sẽ là năm then chốt trong tái cơ cấu hệ thống, Ngân hàng Nhà nƣớc khẳng định sẽ tạo điều kiện đẩy nhanh hoạt động sáp nhập, mua lại các tổ chức tín dụng trên cơ sở tự nguyện và đúng luật. Trong đó, vai trò của các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc chi phối vốn sẽ rất lớn khi tham gia vào quá trình sáp nhập, hợp nhất và mua lại những đơn vị yếu kém. Theo đó, tất cả những ngân hàng yếu kém, không có triển vọng phục hồi sẽ bị xử lý dứt điểm, kể cả khi phải áp dụng các biện pháp giải thể, phá sản hoặc các biện pháp can thiệp bắt buộc khác.
Ngoài những ngân hàng đƣợc chỉ mặt đặt tên, hiện tại, danh sách ngân hàng nhỏ, yếu có khả năng tái cơ cấu hoặc sáp nhập đƣợc thị trƣờng dõi theo bao gồm Ngân hàng TMCP Dầu khí Toàn cầu (GPBank), Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PGBank) và một số ngân hàng đã đƣợc phép tự tái cơ cấu từ giai đoạn 1 nhƣ Ngân hàng TMCP Quốc Dân, Ngân hàng TMCP Nam Á.
Từ quyết tâm cải tổ hệ thống ngân hàng của Ngân hàng Nhà nƣớc, dự kiến thị trƣờng năm 2015 sẽ có nhiều thƣơng vụ M & A hặc tự cơ cấu sôi động và nhiều biến đổi.
Tính đến thời điểm hiện tại, số lƣợng các tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài thực tế đã đƣợc thu gọn, đặc biệt là với những tổ chức yếu kém. Số liệu công bố vào đầu năm 2015 cho thấy, toàn hệ thống đã giảm 7 tổ chức tín dụng, 2 chi nhánh ngân hàng liên doanh, 4 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 5 quỹ tín dụng nhân dân thông qua sáp nhập, hợp nhất, thu hồi giấy phép, chuyển đổi hình thức hoạt động.
Việc sáp nhập các Ngân hàng Quyết định 254 của Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt, đã và đang tạo ra cho toàn hệ thống Ngân hàng một môi trƣờng kinh doanh hoàn hảo hơn.
4.2. Định hƣớng phát triển của OCEANBANK:
Dƣới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nƣớc với sự tham gia quản trị, điều hành của Vietinbank, OCEANBANK hƣớng đến mục tiêu hoạt động hiệu quả theo
quy định của pháp luật và các chuẩn mực ngân hàng quốc tế. Đặc biệt, OCEANBANK sẽ đề cao tính hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh trên cơ sở kế thừa, phát huy những tinh hoa văn hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ hiện đại đã đƣợc Vietinbank áp dụng thành công.
4.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK
- Chiến lƣợc kết hợp Điểm mạnh – Cơ hội (SO) : Theo đuổi cơ hội phù hợp với điểm mạnh :
Truyền thông mạnh hơn cho thƣơng hiệu OCEANBANK, tiện ích công nghệ, sản phẩm đa dạng của ngân hàng.
Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội ngũ chuyên gia. Các bƣớc chuyển đổi chiến lƣợc cần dứt điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách hàng.
- Chiến lƣợc kết hợp Điểm yếu – Cơ hội (WO) : Vƣợt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội
Nghiên cứu và triển khai các nghiệp vụ tài chính mới, tham gia các thị trƣờng nƣớc ngoài.
Có phƣơng án bán nợ xấu.
- Chiến lƣợc kết hợp Điểm mạnh – Thách thức (ST) : Sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm rủi ro do môi trƣờng bên ngoài.
Có chính sách giữ chân ngƣời tài. Thực hiện dự án nhân sự xây dựng năng lực, khung KPI, điều chỉnh lƣơng, thƣởng xứng đáng cho từng cán bộ theo năng lực thực tế. Gắn kết nhân sự trở thành đối tác chiến lƣợc của ngân hàng.
Liên tục cải tiến công nghệ.
- Chiến lƣợc kết hợp Điểm yếu – Thách thức (WT) : Phòng thủ để tránh điểm yếu bị tác động nặng nề từ môi trƣờng bên ngoài.
Trung tâm đào tạo và khối quản trị nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện rộng, kết hợp kỹ năng đào tạo cho các lãnh đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp nhân viên cấp dƣới.
Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính, vị thế, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ.
4.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK
Hiện tại, OCEANBANK đang đứng trƣớc rất nhiều khó khăn, thách thức. Trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013, OCEANBANK hoạt động tƣơng đối
tạm ổn, Trong giai đoạn từ năm 2014 đến nay, Ngân hàng đã bộ lộ nhiều mặt hạn chế nhƣ: tính thanh khoản thấp, bộ máy quản trị biến động lớn, tình hình nợ xấu tăng cao… - Nguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng, nền kinh tế suy giảm nên nợ xấu tăng cao.
- Nguyên nhân chủ quan: Chƣa xây dựng đƣợc chỉ tiêu cảnh báo sớm theo mô hình 3 lớp phòng thủ rủi ro ngân hàng. Cấu tạo của mô hình này nhƣ sau:
Tuyến phòng thủ thứ nhất là các khối kinh doanh, bán hàng, các chuyên viên khách hàng, chi nhánh, các đơn vị vận hành tại hội sở,... Nhiệm vụ chính của các đơn vị này là xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo và theo dõi các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh (cho vay) và các quy trình vận hành khác; bảo vệ lợi ích của đơn vị thông qua việc tự đánh giá rủi ro và kiểm soát tính hiệu quả của từng đơn vị.
Tuyến phòng thủ thứ hai chính là Khối quản trị rủi ro và Khối tuân thủ, quản trị rủi ro hoạt động và pháp chế. Nhiệm vụ của tuyến này là rất nhiều, nhƣng quan trọng hơn cả là độc lập đánh giá và kiểm soát (kiểm tra và cân đối) tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất; quản lý rủi ro chính thông qua việc thiết lập khẩu vị rủi ro/chính sách cho vay, xây dựng quy trình/hƣớng dẫn tín dụng và cho vay, theo dõi, cảnh báo sớm, quản trị danh mục…, giám sát các chƣơng trình kiểm soát nội bộ, tuân thủ, ….
Tuyến phòng thủ thứ ba là bộ phận Kiểm toán nội bộ, đây là bộ phận trực thuộc Ban kiểm soát và không thuộc Ban điều hành của ngân hàng nên việc đánh giá với 2 tuyến phòng thủ trƣớc và các rủi ro có thể xảy ra đƣợc độc lập và khách quan.
Vì vậy, muốn nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của OCEANBANK, chúng ta chia thành hai nhóm giải pháp chính:
4.4.1. Giải pháp khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK
Tại đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2015, tờ trình số 02/2015/TTr- NĐD ngày 10/04/2015 về việc bổ sung vốn điều lệ của OCEANBANK đã không đƣợc thông qua. Nhƣ vậy, OCEANBANK đã không thể tự phát hành cổ phần tăng
vốn để cứu lấy mình. Nhƣ vậy, để tránh đƣợc việc bị phá sản, OCEANBANK bắt buộc phải bán lại cho NHNN với mức giá O đồng/cổ phần vì các lý do sau đây: - OCEANBANK không thể tự phát hành tăng vốn bổ sung để tăng vốn điều lệ - Tính đến thời điểm đại hội đồng cổ đông thƣờng niên năm 2015, vốn chủ sở
hữu của OCEANBANK đã bị âm.
- Các khoản nợ quá hạn của OCEANBANK qua lớn.
- Các lãnh đạo chủ chốt của OCEANBANK bị bắt vì có liên quan đến việc vi phạm quy định về cho vay trong hoạt động của các tổ chức tín dụng, cố ý làm trái quy định của Nhà nƣớc về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng. Một số giải pháp sau khi OCEANBANK thuộc sở hữu 100% của NHNN, để khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK nhƣ sau:
4.4.1.1. Ổn địnhhoạt động của OCEANBANK
Sau khi NHNN mua lại OCEANBANK, sẽ có nhiều thay đổi trong hoạt động của OCEANBANK. Vì vậy, OCEANBANK cần nhanh chóng ổn định lại tổ chức, ổn định lại hoạt động để nhanh chóng đi vào hoạt động.
4.4.1.2. Tạo lại niềm tin cho khách hàng
Trong thời gian một số chủ chốt của OCEANBANK bị bắt, Ngân hàng bị đặt trong tình trạng bị kiểm soát đặc biệt, hình ảnh của Ngân hàng đã bị ảnh hƣởng nghiêm trọng. Có những thời điểm khách hàng đã không còn niềm tin vào Ngân hàng nên đã rút toàn bộ khoản tiền gửi tại Ngân hàng. Một Ngân hàng muốn hoạt động tốt trƣớc mắt phải tạo đƣợc niềm tin của khách hàng, khi đó khách hàng mới tin tƣởng và sử dụng dịch vụ của Ngân hàng.
4.4.1.3. Tiến hành khoanh nợ và xử lý nợ xấu:
Một trong những vấn đề nóng trong giai đoạn này của OCEANBANK là vấn đề về nợ xấu. Trƣớc mắt, để khôi phục lại Ngân hàng, OCEANBANK bắt buộc phải xử lý đƣợc phần nào về vấn đề nợ xấu. Để giải quyết vấn đề này, NHNN có thể bơm vốn vào để OCEANBANK giải quyết một phần hay bán nợ cho VAMC.
4.4.1.4. Đổi tên Ngân hàng cho phù hợp với tính chất sở hữu
Sau khi NHNN chính thức trở thành chủ sở hữu 100% đối với
OCEANBANK, để phù hợp với tính chất sở hữu theo đúng nhƣ quy định Luật Doanh nghiệp năm 2005 thì OCEANBANK phải đổi tên thành Công ty TNHH 1 thành viên. Vì vậy,
- Căn cứ Quyết định số 663/QĐ-NHNN ngày 06/5/2015 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc về việc Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dƣơng do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu;
- Căn cứ Quyết định số 664/QĐ-NHNN ngày 06/05/2015 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc về việc sửa đổi nội dung Giấy phép hoạt động của Ngân hàng Đại Dƣơng;
- Căn cứ Giấy CNĐKDN của NH TM TNHH MTV Đại Dƣơng (thay đổi lần thứ 23) do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Hải Dƣơng cấp ngày 07/5/2015; - Căn cứ các CV chấp thuận thay đổi tên giao dịch của các chi nhánh trực
thuộc Ngân hàng Đại Dƣơng của NHNN chi nhánh các tỉnh và Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động các chi nhánh;
- Căn cứ Quyết định số 191/2015/QĐ-HĐTV ngày 8/6/2015 của CT HĐTV về việc đổi tên CN/PGD/QTK thuộc NH TM TNHH MTV Đại Dƣơng
- Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký mẫu dấu số 473 ngày 26/5/2015;
Ngày 01/06/2015, Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng chính thức đổi tên thành Ngân hàng Thƣơng mại Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đại Dƣơng.
Sau khi đổi tên, Ngân hàng thƣơng mại TNHH MTV Đại Dƣơng có trách nhiệm kế thừa toàn bộ quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng; Sửa đổi, bổ sung Điều lệ phù hợp với quy định của pháp luật; Điều chỉnh cơ cấu, tổ chức bảo đảm phù hợp với Luật các Tổ chức Tín dụng và các quy định của pháp luật có liên quan; Đăng ký doanh nghiệp và đăng ký lại quyền sở hữu tài sản đối với Ngân hàng thƣơng mại TNHH MTV Đại Dƣơng theo quy định của pháp luật; Thực hiện các điều chỉnh, thay đổi khác cho phù hợp với các quy định pháp luật có liên quan.
4.4.1.5. Thay đổi bộ máy quản trị điều hành
Sau khi NHNN mua lại OCEANBANK, NHNN sẽ cử các cán bộ lãnh đạo có uy tín từ Vietinbank sang lãnh đạo, điều hành hoạt động của OCEANBANK. Vì vậy, bộ máy quản trị của OCEANBANK sẽ có sự thay đỏi tƣơng đối lớn.
4.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi khôi phục và duy trì được hoạt động của OCENBANK.
Sau khi khôi phục và duy trì đƣợc hoạt động của OCEANBANK, tránh cho Ngân hàng bị phá sản, chúng ta sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng này. Tính đến thời điểm hiện tại, chỉ có hai Ngân hàng bị NHNN mua lại với giá 0 đồng/cổ phần là OCEANBANK và VNBC. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ sau NHNN mua lại là một việc làm hết sức mới mẻ.
Để nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của OCEANBANK kể từ sau khi NHNN mua lại, chúng ta đƣa ra hai nhóm giải pháp chính:
4.4.2.1. Nhóm giải pháp khắc phục những mặt còn hạn chế nội tại trong
OCEANBANK
Khôi phục lại vốn chủ sở hữu (nâng cao khả năng tài chính)
Vốn chủ sở hữu là yếu tố cơ bản quyết định sức mạnh tài chính của ngân hàng nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cũng nhƣ khả năng cạnh tranh. Tăng vốn chủ sở hữu của OCEANBANK là một trong những nội dung quan trọng nhất trong quá trình phát triển của ngân hàng. Mặc dù vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng tài sản có nhƣng đóng vai trò then chốt quyết định quy mô, khả năng cạnh tranh và mức độ chống đỡ bù đắp rủi ro. Vì vậy, với sự giúp đỡ của NHNN, OCEANBANK cần phải khôi phục lại vốn chủ sở hữu đã bị âm từ cuối năm 2014, nhanh chóng củng cố lại hoạt động của mình, nâng cao tiềm lực tài chính, từ đó có thể tăng đƣợc vốn chủ sở hữu.
Nâng cao và phát triển công nghệ
Áp dụng công nghệ hiện đại là yếu tố không thể thiếu khi phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng. Do vậy, trong thời gian tới, yêu cầu hệ thống tin
học phải đƣợc nâng cao về tính năng và cả độ ổn định, giảm thời gian giao dịch, tăng tốc độ xử lý giao dịch và phục vụ tốt cho yêu cầu quản lý theo mô hình mới.
Đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh, đồng bộ thống nhất của toàn hệ thống. Đây là việc làm rất cần thiết để phòng tránh những rủi ro có thể xảy ra đối với hoạt động của ngân hàng, tăng độ an toàn, ngăn ngừa tội phạm tin học, tăng niềm tin đối với khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Ngân hàng.
Phát triển và nâng cao chất lượng cán bộ ngân hàng
Trong dài hạn, nguồn nhân lực là nguồn lực đƣợc đánh giá là quan trọng nhất của ngân hàng các Ngân hàng nói chung và OCEANBANK cũng không ngoại lệ. Một đội ngũ lao động đƣợc tuyển dụng, đào tạo và trả lƣơng hợp lý là cơ sở để các ngân hàng khai thác tối ƣu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Nhiệm vụ nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc và cấp bách không chỉ để giải quyết nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lƣợc phát triển lâu dài. OCEANBANK cần phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lƣợc đó một cách có hiệu quả.
Chế độ lương thưởng, đãi ngộ cán bộ nhân viên
Bên cạnh chế độ lƣơng, thƣởng hàng năm, các chính sách đãi ngộ khác nhƣ chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe… cũng là những thành phần rất quan trọng trong chính sách nhân sự của ngân hàng góp phần động viên nhân viên, đặc biệt tạo ra sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với ngân hàng.