Một số giải pháp khác

CHƢƠNG 2 : QUY TRÌNH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần

4.2.5. Một số giải pháp khác

Tổ chức các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ quản lý nhân sự tại Công ty với các đơn vị khác

Không ai có thể giỏi và hiểu biết tất cả mọi thứ dù là lĩnh vực chuyên sâu nằm trong tầm hiểu biết của mình chính vì vậy một cán bộ nhân sự đƣợc xem là giỏi ở ngân hang mình nhƣng chƣa chắc đã đƣợc thừa nhận ở một nơi khác bởi hiểu biết không bao giờ là đủ và con ngƣời luôn cần trau dồi kinh nghiệm và học hỏi để tích luỹ kiến thức mới. Cũng chính vì vậy hoạt động nhân sự ở các tổ chức nhìn chung là giống nhau đều bàn tới nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến nó, song mỗi

tổ chức lại mang đặc thù và tính chất công việc khác nhau nên hoạt động nhân sự ở mỗi nơi là không giống nhau và nhất là trong cùng một ngành, thì dƣờng nhƣ tính chất này là quy chuẩn chung mà mỗi Công ty đều áp dụng nhƣng nó không hề giống giữa các Công ty với nhau mà luôn có sự linh hoạt, thay đổi cho khác với những cái chung nhất. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào những ngƣời phụ trách về nhân lực chính vì vậy giải pháp tốt nhất để chúng ta có thể học hỏi những nghiệp vụ hay từ các Công ty bạn là tổ chức các lớp hội thảo, học hỏi chia sẻ kinh nghiệm giữa những cán bộ phụ trách nhân sự giữa các Công ty với nhau trong môt chừng mực nào đó bới mỗi Công ty đều muốn giữ cái riêng cho mình, nhƣng ít ra khi tham gia vào các cuộc hội thảo chia sẻ kinh nghiệm này chúng ta có thể hiểu đƣợc phần nào cung cách làm việc, mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ cách thức giao tiếp xã hội cùng phong thái làm việc từ đó chia sẻ những cái chung nhất bởi biết đâu ngay cả những cái đó Công ty ta cũng chƣa làm tốt và ta cũng có những cái mà họ muốn học hỏi.

Định vị nguồn nhân lực rõ ràng

Công ty cần xác định đƣợc nguồn nhân lực mình muốn thu hút là ai. Công ty cần tìm ra những điều mà Công ty quan tâm, những mục tiêu, phƣơng hƣớng và giá trị mà Công ty đang tìm kiếm ở ngƣời lao động.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động

Ngƣời lao động thƣờng chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần nhƣ niềm tự hào là quan trọng nhất. Vì vậy, Công ty cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà Công ty có thể mang lại cho ngƣời lao động. Đây chính là công cụ đắc lực giúp Công ty tạo ra những thông điệp marketing có giá trị nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn

Tất cả các thƣơng hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân lực hiện nay đều đƣợc xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc đúng đắn, đội ngũ lãnh đạo trong Công ty cần có tầm nhìn xa về phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực, từ đó, kết nối đƣợc giá trị của thƣơng hiệu tuyển dụng với thƣơng hiệu sản

phẩm và thƣơng hiệu Công ty. Do vậy, Công ty cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lƣợc thƣơng hiệu thành công.

Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông

Với chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu tuyển dụng, Công ty cần chọn phƣơng tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, website tuyển dụng chính là phƣơng tiện truyền thông đắc lực nhất đối với Công ty. Trang website này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng viên lý do họ nên lựa chọn ứng tuyển vào Công ty.

Ngoài ra, Công ty còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác nhƣ bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về Công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của Công ty.

Nên có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập từ các trường Đại học, Cao đẳng, Cơ sở đào tạo

Nhận sinh viên thực tập sau đó đào tạo họ để họ làm việc cho Công ty và có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc ngay cũng là một cách tuyển dụng tốt. Ƣu điểm khi sử dụng nguồn này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và rút ngắn thời gian thử việc cũng nhƣ nhân viên mới có nhiều thời gian hơn để quen môi trƣờng làm việc. Khi thực hiện điều này, khả năng tuyển đƣợc đội ngũ nhân viên có chất lƣợng là rất lớn bởi phạm vi lựa chọn rộng, thu hút nhiều sinh viên tham gia và quá trình thực tập là quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực của họ.

Tuy nhiên để làm đƣợc điều này, trƣớc hết Công ty phải coi đây là một chiến lƣợc phát triển nhân lực lâu dài và có trọng điểm. Cần có chính sách quy định cụ thể việc tiếp nhận và đào tạo sinh viên thực tập. Quy trình để tiếp nhận một sinh viên thực tập nhƣ quy trình tuyển dụng nhƣng có thể đơn giản hơn một chút. Sau khi lựa chọn đƣợc những sinh viên ƣu tú, phù hợp với công việc và môi trƣờng kinh doanh của Công ty, Công ty phải lập bản cam kết hay thoả thuận với sinh viên về các điều kiện làm việc, các chế độ quyền lợi đƣợc hƣởng và nghĩa vụ của sinh viên sau quá trình thực tập là phải làm việc tại Công ty. Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho sinh viên vì họ có việc làm ngay sau khi ra trƣờng lại vừa là điều kiện thuận lợi với Công ty.

Đào tạo chéo các cán bộ giữa các phòng với nhau

Có thể tổ chức các khoá đào tạo chéo, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau giữa các cán bộ tại các chi nhánh trên cùng địa bàn. Đây là những ngƣời có năng lực và kinh nghiệm bởi họ trải qua nhiều năm hoạt động và thu thập những kinh nghiệm quý báu từ thực tiễn, họ có cách giải quyết công việc bài bản và linh hoạt, có thể chia sẻ những kinh nghiệm từ thực tiễn công việc, rút ra những hƣớng giải quyết tối ƣu dựa trên những ý kiến tổng hợp trong quá trình hoạt động. Bên cạnh đó, các khoá đào tạo này cũng là tạo cơ hội cho các cán bộ có thể tìm hiểu thêm về phong cách quản lý, phong cách lãnh đạo của từng chi nhánh, bộ phận giúp họ có thể rút ra cái nhìn bao quát nhất trong hoạt động quản lý cho chi nhánh, bộ phận mà mình làm việc.

Cần xây dựng bản đánh giá nhân viên mới

Hiện nay, Công ty đang áp dụng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên nhƣng thƣờng chỉ đánh giá nhân viên sau 1 – 3 năm hoặc sau một thời kỳ. Nếu chỉ sử dụng bản đánh giá này thì sẽ không đánh giá kịp thời hiệu quả của hoạt động tuyển dụng và chất lƣợng của nhân viên mới tuyển. Vì vậy, Công ty cần xây dựng thêm bản đánh giá áp dụng riêng cho nhân viên mới. Hoạt động đánh giá này có thể đƣợc tiến hành sau 1 – 3 tháng kể từ khi nhân viên mới bắt đầu nhận việc. Ngƣời đánh giá là ngƣời lãnh đạo trực tiếp hoặc là đồng nghiệp hoặc nhân viên mới tự đánh giá. Các nội dung đánh giá bao gồm:

- Sự hoàn thành công việc đƣợc giao.

- Sự hoà nhập với công việc, với đồng nghiệp và môi trƣờng làm việc. - Những đề xuất có giá trị ứng dụng cao.

- Sự thoả mãn với công việc của nhân viên mới.

Ngoài ra, Công ty cũng có thể kết hợp việc thu thập thông tin phản hồi về đợt tuyển dụng từ phía nhân viên mới nhằm phục vụ cho đánh giá hoạt động, hiệu quả hoạt động tuyển dụng và có điều chỉnh kịp thời. Các câu hỏi bổ sung thêm nhƣ: Anh (chị) thấy quy trình tuyển dụng của Công ty đã hợp lý chƣa? Nếu chƣa hợp lý thì tồn tại ở khâu nào? Vì sao anh (chị) có nhận định nhƣ vậy? Anh (chị) đã bộc lộ hết

khả năng của mình trong đợt tuyển dụng vừa qua chƣa? Anh (chị) có đóng góp ý kiến gì cho hoạt động tuyển dụng của Công ty?...

Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng của Công ty có thể sử dụng một số hoặc kết hợp các giải pháp trong khả năng cho phép để giúp nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt động tuyển dụng đồng thời góp phần đạt đƣợc mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của mình.

KẾT LUẬN

Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chức nói chung và với Công ty nói riêng. Để tuyển đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, Công ty đã rất coi trọng và chú ý tới hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực, đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Mặt khác, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một cuộc “đãi cát tìm vàng” đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực nhƣ hiện nay.

Thông qua luận văn thạc sỹ với đề tài về công tác tuyển dụng nhân lực đã cho tôi hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng nhƣ nắm vững các hoạt động trong tuyển dụng nhân lực. Qua quá trình làm việc và nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Dịch vụ đƣờng cao tốc Việt Nam đã cho thấy trên thực tế công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác tuyển dụng, gây ảnh hƣởng tới chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty.

Với tầm quan trọng nhƣ trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần thiết và phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Để thực hiện tốt việc hoàn thiện này không chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ tuyển dụng nhân lực mà cần sự quan tâm của mọi cán bộ nhân viên và của Công ty. Và hy vọng rằng với những giải pháp đề xuất của bản thân tôi sẽ giúp cho Công ty có những hƣớng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất.

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân và khả năng có hạn nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong đƣợc sự góp ý, chỉ dẫn và giúp đỡ của quý thầy cô để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Trần Hoàng Đức, 2017. Tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện đa khoa Đông Anh. Luận văn Thạc sỹ Quản trị nhân lực. Trƣờng Đại học Lao động xã hội.

2. Nguyễn Ngọc Huyền, 2016. Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Chuyển

phát nhanh Bưu điện. Luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực. Trƣờng Đại học Lao

động xã hội.

3. Hoàng Văn Khải và Nguyễn Thùy Dƣơng, 2011. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

4. Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016. Giáo trình quản trị nhân lực

căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.

5. Bùi Văn Nhơn, 2008. Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực xã hội. Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.

6. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.

7. Phạm Thị Thu Thủy, 2017. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Doanh

nghiệp tư nhân May mặc và vận tải Hoa Việt. Luận văn Thạc sỹ kinh tế. Trƣờng Đại học Thƣơng mại.

II. TÀI LIỆU INTERNET

8. Quỳnh Nga và Hao Quỳnh, 2019. “Đánh thức” nguồn nhân lực. <https://congthuong.vn/danh-thuc-nguon-nhan-luc-118926.html>. [Ngày truy cập: 11 tháng 6 năm 2019].

9. Lê Tình, 2019. Nhiều doanh nghiệp khó tuyển dụng lao động - Vì sao?.

<http://baothanhhoa.vn/doanh-nghiep/nhieu-doanh-nghiep-kho-tuyen-dung-lao- dong-vi-sao/102234.htm>. [Ngày truy cập: 14 tháng 6 năm 2019]

10. Bích Trâm, 2017. Tuyển dụng: Làm sao để vừa nhanh, vừa "chất".

<https://doanhnhansaigon.vn/goc-nha-quan-tri/tuyen-dung-lam-sao-de-vua- nhanh-vua-chat-1079151.html>. [Ngày truy cập: 2 tháng 6 năm 2019].

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ ĐƢƠNG CAO TỐC VIỆT NAM (Dành cho nhân viên trong công ty)

Mục đích của cuộc điều tra tại Công ty nhằm phát hiện được những hạn chế trong công tác tuyển dụng, tìm ra nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hãy chia sẻ cùng tôi những suy nghĩ của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây một cách thật cởi mở và thoải mái.

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của Anh/Chị.

Một số thông tin chung.

Anh/Chị vui lòng trả lời các câu hỏi ở dƣới bằng cách đánh dấu hoặc X

vào ô vuông ở điều mục mà Anh/Chị lựa chọn:

Giới tính: Nam Nữ 

Tuổi: Dƣơi 3030-45Trên 45

Số năm hoạt động tại Công ty: Dƣới 3 nămTừ 3 đến 6 nămTrên 6 năm 

Trình độ đào tạo: Cao đẳng, trung cấpĐại họcSau đại học

Chức vụ đang đảm nhận: Bộ phận hoạt động:

Câu 1:. Anh/ Chị biết thông tin tuyển dụng của Công ty từ nguồn nào?

Từ các trang web tìm việc làm

Tại các trƣờng Đại học

Qua cán bộ công nhân viên trong Công ty

Từ nguồn khác (xin nêu rõ): ---

Câu 2: Khoảng thời gian từ khi Anh/ Chị nộp đơn xin việc đến thời điểm nhận lời mời phỏng vấn kéo dài bao lâu?

--- ---

Câu 3: Anh/chị đã từng làm một trí công việc khác trong doanh nghiệp trƣớc khi bạn ứng tuyển vào vị trí công việc này không?

Có (nguồn tuyển mộ bên trong)

Không (nguồn tuyển mộ bên ngoài)

Câu 4: Anh/chị có nắm rõ đƣợc những công việc cần làm (ở vị trí công việc mà anh/ chị đã ứng tuyển) qua thông báo tuyển dụng của doanh nghiệp không?

Tôi nắm rất rõ

Tôi cũng nắm khá rõ

Tôi biết rất ít

Tôi hoàn toàn không biết gì

Câu 5: Điều gì tại doanh nghiệp đã thu hút anh/ chị nộp hồ sơ ứng tuyển?

Lƣơng, thƣởng, đãi ngộ cao

Môi trƣờng làm việc tốt

Danh tiếng của Công ty

Yếu tố khác

Câu 6: Anh/chị có đƣợc làm đúng chuyên ngành đã đƣợc đào tạo không?

Có

Không

Câu 7: Anh/Chị cho biết về nội dung phiếu kiểm tra trắc nghiệm của Công ty?

Rất dễ hiểu

Dễ hiểu

Bình thƣờng

Khó hiểu

Rất khó hiểu

Câu 8: Anh/Chị hãy nhận xét thế nào về kỹ năng phỏng vấn của Cán bộ tuyển dụng Công ty?

Rất chuyên nghiệp

Chuyên nghiệp

Bình thƣờng 

Không chuyên nghiệp