1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.4 Xây dựng các chiến lược kinh doanh
Mỗi công ty đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị thế hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mỗi công ty cần phải cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài, nhu cầu khách hàng. Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược dẫn đạo chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt; chiến lược tập trung. Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
Bảng 1.3. Các nội dung lựa chọn của các chiến lƣợc chung
Kiểu chiến lược
Nội dung lựa chọn
Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo) Thấp với cao (giá hay độc đáo)
Phân đoạn thị trường Thấp (Thị trường khối
Cao (nhiều phân đoạn thị trường)
Thấp (một hay một vài phân
lượng lớn) đoạn thị trường) Năng lực tạo sự khác biệt Chế tạo và quản trị vật liệu Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và merketing Bất kỳ năng lực tạo sự khác biệt nào
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải, QTCL, tr 272) 1.2.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Là chiến lược mà doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về giá.
Đặc điểm: chiến lược chi phí thấp được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng. Chiến lược này có 4 đặc điểm: dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính; giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá); giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhờ tăng qui mô;…
Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược: bảo vệ cho doanh nghiệp trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn thấp hơn có nghĩa là doanh nghiệp vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh các đối thủ đã làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp ấy.
Ưu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lược này:
Ưu điểm: tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô; nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn; dễ dàng chịu được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối; tạo ra rào cản gia nhập.
Rủi ro: rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ, vì vậy các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của doanh nghiệp; thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa…
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…)
Đặc điểm: sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình; chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh;
Điều kiện để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần có: qui trình nghiên cứu và phát triển, khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao, hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại.
Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này:
Ưu điểm: có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh; tạo ra sự trung thành của khách hàng; tạo ra rào cản gia nhập; tránh khỏi đòi hỏi giảm giá; không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của khách hàng.
Rủi ro: có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ; khi mà doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn; khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lượng khách hàng của doanh nghiệp.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý.
Tiền đề cơ sở: với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.
Ưu điểm: ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn.
Rủi ro: phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất; cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng; thay đổi về thị hiếu của khách hàng; đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn.
1.2.4.4. Chiến lược khác biệt hóa bằng tái cấu trúc
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp và tập hợp các điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ có thể xảy ra.