CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4 Đánh giá chung
3.4.1. Ƣu điểm và nguyên nhân
3.4.1.1. Ưu điểm
Qua quá trình nghiên cứu tại Công ty, tác giả đã thu thập được kết quả như sau: Công ty thực hiện triển khai công tác đánh giá nhân sự cho toàn bộ nhân viên trong Công ty và chia làm ba đối tượng là khối cán bộ quản lý, khối nhân viên văn phòng và khối nhân viên kỹ thuật. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty đã đạt được những mục thành tích đáng kể sau:
-Quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty khá là chặt chẽ, hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh điện tử, điện lạnh, cung ứng nước công nghiệp của Công ty, quy trình đánh giá không quá rườm rà, phức tạp, nhờ đó mà tiết kiệm được thời gian và kinh phí.
-Mục tiêu đánh giá khá rõ ràng và cụ thể, giúp cho việc tiến hành đánh giá được hiện dễ dàng hơn. Kết quả đánh giá cũng được thực hiện đúng như với mục tiêu đã đề ra, do đó, thu hút được sự quan tâm, chú ý thực hiện của tất cả mọi người từ ban lãnh đạo, nhà quản lý tới đội ngũ cán bộ nhân viên.
xuyên suốt.
-Các tiêu chí đánh giá nhân sự khá đa dạng và đã tính đến các yếu tố trong và ngoài công việc, giúp cho đối tượng đánh giá có cái nhìn toàn diện, giảm được các lỗi trong đánh giá cũng như hạn chế được những ảnh hưởng của các sự kiện ở gần.
-Phương pháp đánh giá nhân sự tại Công ty tương đối dễ sử dụng, đơn giản, giúp tiết kiệm thời gian và công sức trong quá trình đánh giá cũng như không gây quá nhiều sự khó khăn trong khi đánh giá và tổng hợp kết quả.
-Phòng Hành chính nhân sự đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình trong công tác này, họ đã làm việc rất chăm chỉ để có thể có được những tham mưu hữu ích nhất cho Ban lãnh đạo Công ty.
- Công tác tuyền thông đánh giá được quan tâm, đã có sự thông báo về từng đợt đánh giá trước khi tiến hành đánh giá, giữa nhân viên và cán bộ phụ trách đánh giá cũng đã có trao đổi, thảo luận với nhau về kết quả đánh giá khi cá nhân nào đó có thắc mắc.
Để đạt được những thành công trên, phần lớn là do sự quan tâm chú ý của ban lãnh đạo Công ty. Họ đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thêm nữa, đội ngũ nhà quản lý có kiến thức, kĩ năng, phẩm chất đạo đức để tiến hành đánh giá khách quan, công bằng, cho kết quả chính xác; tinh thần, thái độ hợp tác của đội ngũ cán bộ công nhân viên giúp quá trình đánh giá diễn ra thuận lợi.
3.4.1.2. Nguyên nhân
-Do Ban lãnh đạo Công ty đã hiểu được tương đối tốt vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân sự, hiểu được ảnh hưởng của hoạt động này đến các hoạt động quản trị nhân lực khác nên đã ý thức hơn trong việc triển khai, xây dựng kế hoạch đánh giá nhân sự.
-Do cán bộ công nhân viên tại Công ty đã ý thức được ý nghĩa thiết thực và vai trò quan trọng của hoạt động đánh giá nhân sự đối với sự phát triển nghề nghiệp của mình nói riêng và sự phát triển của toàn Công ty nói chung.
-Do đội ngũ lãnh đạo có kiến thức, kỹ năng, phẩm chất tốt để dẫn dắt Công ty; những nhân viên có thái độ làm việc tốt, có ý thức tự giác hợp tác thực hiện các công việc được giao và hợp tác trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.
3.4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty cũng tồn tại một số hạn chế sau:
- Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho các cấp bậc trong Công ty mà ban lãnh đạo cùng cấp quản lý xây dựng khá chung chung, chỉ mang tính hình thức.
- Chu kỳ đánh giá tại Công ty khá dài, chưa phù hợp với một số vị trí và có thể làm cho hệ thống đánh giá dễ trở thành hình thức, gây ra sự xao lãng trong công việc của các nhân viên.
- Tiêu chuẩn đánh giá tuy đã được thiết kế khá đầy đủ về mọi mặt nhưng lại chưa thể hiện được chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động và chưa phản ánh được chính xác đặc trưng công việc của từng nhóm đối tượng đánh giá.
- Tiêu chuẩn đánh giá đối với một số vị trí khối nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý còn khá chung chung, chưa có những tiêu chuẩn tách riêng mang tính đặc trưng giữa các ngành nghề khác nhau, chưa bao quát được toàn bộ đặc điểm công việc và mức độ về sự hoàn thành công việc của người lao động.
- Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá dành cho mỗi vị trí chức danh công việc do Trưởng Phòng/Bộ phận tự xây dựng nên chất lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc nhiều vào trình độ, kĩ năng của người lập ra, nếu không đủ khả năng thì các tiêu chuẩn đưa ra không đánh giá được đầy đủ, chính xác sự thực hiện
- Việc thực hiện đào tạo đánh giá vẫn chưa được Công ty tiến hành, người thực hiện công tác đánh giá chưa được đào tạo, chưa hiểu được thực sự đánh giá và chưa có năng lực tốt để thực hiện việc đánh giá.
- Phỏng vấn đánh giá chưa thực sự đạt được hiệu quả, hầu như chỉ có thông tin một chiều chứ chưa có sự trao đổi thực sự giữa nhân viên và cán bộ quản lý. Việc tiến hành phỏng vấn chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự đạt được mục tiêu,...
- Đánh giá thực hiệc công việc của Công ty còn mang tính một chiều, chưa có sự đánh giá của đồng nghiệp, khách hàng, hay bản thân tự đánh giá.
- Công ty còn hạn chế tổ chức đào tạo cho cán bộ, nhân viên thực hiện đánh giá mà chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc của người đánh giá.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa được Công ty sử dụng nhiều vào các hoạt động khác của quản trị nhân lực như Tuyển dụng nhân lực. Có một số ít nhân viên phản ánh là kết quả vẫn còn mang tính chủ quan mặc dù có sự công bằng trong đánh giá của người đánh giá.
3.4.2.2. Nguyên nhân
-Trình độ chuyên môn quản lý về quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân lực nói riêng chưa thực sự chuyên sâu, bài bản, còn có nhiều hạn chế, điều này ảnh hưởng rất lớn đến kỹ năng nhân sự, nhất là trong việc đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra, chưa có sự áp dụng khoa học kỹ thuật vào công tác đánh giá, khiến cho việc đánh giá còn tốn nhiều thời gian, công sức.
-Công tác đánh giá nhân sự được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm nhưng chưa thực sự sâu sắc. Thông thường, họ chỉ lấy kết quả đánh giá để thực hiện việc xét thi đua khen thưởng chứ chưa có sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.
- Người lao động chưa có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc, vẫn tồn tại tâm lý sợ hãi khi kết quả đánh giá không như mong muốn hoặc khi bị đánh giá mà không biết rằng đánh giá là để
cải tiến sự thực hiện công việc của bản thân, giúp bản thân có thể nhận ra những điểm còn thiếu sót và có phương hướng để khắc phục những hạn chế đó cũng như phương hướng phát triển trong tương lai.
-Đến nay, Công ty còn chưa tiến hành thực hiện đào tạo đánh giá vì theo ban lãnh đạo Công ty việc đào tạo đánh giá này mất thời gian, công sức và tiền bạc. Việc này dẫn tới việc người đánh giá chưa thực sự có nghiệp vụ, năng lực liên quan đến vấn đề đánh giá, còn người được đánh giá lại chưa hiểu được mình sẽ được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào hay những quyền lợi và nghĩa vụ của họ.
-Công tác phản hồi thông tin chưa được thực sự quan tâm, chưa tạo điều kiện để người lao động nói lên tiếng nói của mình. Công ty cũng chưa có các kênh hữu ích để thu thập thông tin phản hồi từ phía người lao động.
- Do đặc điểm văn hóa xã hội của nước ta vẫn chịu ảnh hưởng nhiều về hiện tượng cả nể, chịu những tư tưởng thành kiến về những người địa phương, khiến việc đánh giá thiếu khách quan và thiếu chính xác.
- Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến cho mức độ yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng cao khiến cho mục tiêu/ tiêu chuẩn quá cao, không phù hợp.
►Từ những hạn chế trong quá trình đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần
sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT đã được nêu ở trên, tác giả luận văn sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể, dựa trên những điều kiện hiện có của Công ty để hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT và được trình bày chi tiết tại Chương 4.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP DLT
4.1 Định hƣớng và một số mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và công nghiệp DLT đến năm 2020.
4.1.1 Định hƣớng phát triển chung của Công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và công nghiệp DLT
Định hướng phát triển trong giai đoạn 2018-2020 của Công ty là trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm, phụ kiện điện nước, điện tử, điện lạnh, cung cấp cho thị trường sản phẩm có chất lượng cao. Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý tiên tiến, có sức cạnh tranh lớn. Tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm trọng tâm, và là thước đo chủ yếu cho sự phát triển của Công ty. Tiếp tục khẳng định vị thế và xây dựng thương hiệu, đáp ứng ngày một tốt hơn những yêu cầu của khách hàng, sự phát triển chung và của ngành nói riêng. Công ty đang và sẽ phấn đấu trở thành sự lựa chọn hàng đầu của các Công ty, tổ chức và là một trong những đối tác tin cậy.
Nâng cao năng lực quản lý
Đào tạo và nâng cao năng lực điều hành, quản lý, nâng cao khả năng ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp với khách hàng,… cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, hướng tới mục tiêu nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nâng cao đời sống người lao động, nâng cao chất lượng cuộc sống, gia tăng thu nhập cho cán bộ, đẩy mạnh củng cố xây dựng tinh thần đoàn kết và sự sáng tạo không ngừng,...
Mở rộng ng nh nghề kinh doanh
Công ty tiếp tục nghiên cứu thị trường kinh doanh, tiếp tục mở rộng phạm vi và ngành nghề kinh doanh khi có điều kiện cho phép dựa trên những ưu thế
4.1.2 Một số mục tiêu phát triển chủ yếu của Công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và công nghiệp DLT thƣơng mại và công nghiệp DLT
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại và Công nghiệp DLT hướng tới mục tiêu là nhà sản xuất và gia công linh kiện điện, điện tử và điện lạnh hàng đầu Việt Nam trong đó ngành điện tử giữ vai trò chủ lực tạo thế phát triển bền vững. Cụ thể, Công ty Cổ phần Sản xuất thương mại và Công nghiệp DLT hướng đến các mục tiêu sau:
- Tăng doanh thu hoạt động của Công ty lên khoảng 10-20% mỗi năm. - Gia tăng lượng khách hàng mua và sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Công ty lên 15% so với năm trước.
- Nâng cao vị thế và sức mạnh trên thị trường kinh doanh điện, điện tử và điện lạnh.
4.2 Định hƣớng và quan điểm hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và Công nghiệp DLT
4.2.1 Định hƣớng hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty
Xây dựng kết hợp với những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đem lại kết quả chính xác hơn để hoạt động đánh giá thực hiện công việc được tiến hành tốt hơn, có độ tin cậy cao hơn. Hoàn thiện hơn hệ thống tiêu chuẩn riêng cho từng chức vụ, vị trí nhằm góp phần tạo ra sự công bằng, khách quan, mang tính chính xác cao.
Thay đổi chu kỳ đánh giá cho phù hợp với tính chất công việc của từng vị trí tại Công ty và phù hợp với tính chất công việc của từng vị trí.
Đề xuất tiến hành đào tạo cán bộ thực hiện đánh giá thực hiện công việc, người được đánh giá để nhằm bổ sung thêm kiến thức, hiểu sâu hơn về các nhiệm vụ, quyền hạn mà họ sẽ phải thực hiện là gì.
Thiết kế quy trình phỏng vấn đánh giá nhằm tạo điều kiện cho người lao động và cán bộ trực tiếp có cơ hội cùng trao đổi, nhìn nhận lại kết quả đánh giá
và quy trình đánh giá, và cùng nhau xây dựng những định hướng, mục tiêu phát triển cho tương lai.
Thiết kế quy trình phản hồi thông tin sau đánh giá nhằm để người lao động góp ý cho công tác đánh giá. Từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ được tiến hành tốt hơn.
Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào những hoạt động khác của quản trị nhân lực một cách chuyên nghiệp hơn. Triển khai các chính sách dựa vào đánh giá thì phải thực hiện một cách công tâm, và đề cập tới lợi ích, trách nhiệm của cả các bên tham gia vào quan hệ lao động.
4.2.2 Quan điểm hoàn thiện đánh giá nhân sự tại Công ty
Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự của Công ty không chỉ là nhiệm vụ ngắn hạn mà nó kéo dài trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của Công ty; để từ đó đánh giá chính xác năng lực làm việc, có kế hoạch đào tạo phát triển nâng cao tay nghề, chuyên môn của cán bộ, công nhân viên giúp họ hoàn thành tốt các công việc. Để đạt được những định hướng cụ thể đã được đặt ra đối với công tác đánh giá nhân sự nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của Công ty, thì Ban lãnh đạo Công ty cần có những quan điểm hoàn thiện như sau:
-Hoàn thiện đánh giá nhân sự để khắc phục lỗi chủ quan còn tồn tại trong quá trình đánh giá tại Công ty nhằm thu được kết quả chính xác, công bằng, khách quan hơn, tạo nhiều động lực cho người lao động hơn.
-Đưa hệ thống đánh giá thực hiện công việc vào áp dụng đồng bộ để mọi người lao động trong Công ty đều hiểu được mục đích của đánh giá, hiểu được phương pháp Công ty sử dụng và ủng hộ hệ thống đánh giá của Công ty.
-Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, đầy đủ, chi tiết, dễ định lượng được, phù hợp với thực tiễn của Công ty để người đánh giá cũng như người được đánh giá dễ dàng nắm bắt được nội dung đánh giá và thực hiện tốt hơn, kết quả đánh giá có độ chính xác cao hơn.
-Kết hợp các phương pháp đánh giá khác nhau, đảm bảo tính công bằng, khách quan, dân chủ trong kết quả đánh giá nhân viên. Chú ý giảm khoảng cách giữa nhân viên và cán bộ quản lý.
-Đào tạo người đánh giá để họ hiểu tầm quan trọng của công tác đánh giá