3.2 .Phân tích các hoạtđộng quảnlý nhân lực tại MIC
3.2.6 .Hoạt động đánh giá nhân lực
3.3. Đánh giá thực trạng quảnlý nhân lực tại MIC
3.3.2. Những hạn chế về quảnlý nhân lực tại tổng công ty cổ phần bảo
hiểm quân đội và nguyên nhân của nó
Trong giai đoạn 2012 – 2016, bên cạnh những kết quản đạt đƣợc, hoạt động quản lý nhân lực tại MIC còn bộc lộ một số hạn chế sau đây.
Thứ nhất, Qua phân tích thực trạng về mô hình tổ chức của MIC hiện
nay gồm 9 Khối, 27 Ban, 4 Phòng, 4 trung tâm và 62 công ty trực thuộc. So với các doanh nghiệp cùng ngành trên thị trƣờng, kể cả đối với các doanh
nghiệp nằm trong Top 3 thị trƣờng (nhƣ Bảo Việt, Bảo hiểm Dầu khí và Bảo hiểm Bảo Minh) thì cơ cấu tổ chức của MIC vẫn là “cồng kềnh” nhất:
Trong Ban điều hành MIC bao gồm 6 Phó tổng giám đốc: Tổng giám đốc điều hành chung kiêm phụ trách khu vực miền Nam, Phó tổng giám đốc phụ trách Bắc Trung Bộ, phó tổng phụ trách khu vực hà nội, phó tổng phụ trách mảng liên kết ngân hàng, phó tổng phụ trách nhân lực, phó tổng phụ trách đầu tƣ và phó tổng phụ trách tài chính thoạt đầu nhìn vào cơ cấu thấy rõ sự phân công nhiệm vụ chuyên biệt, rõ ràng tuy nhiên cơ cấu tổ chức gồm 9 Khối- với 9 chức danh giám đốc các khối đã tạo nên sự chồng chéo trong yêu cầu công việc, chƣa kể dƣới các Khối là 27 phòng ban thay vì tạo điều kiện hỗ trợ tốt nhất cho đơn vị kinh doanh thì gây “hoang mang” khi đơn vị cần đệ trình ý kiến không biết gửi khối, phòng, ban và thậm chí là phó tổng phụ trách nào? Vàhoặccông văn chứng từ phải đi qua rất nhiều phòng ban, mất nhiều thời gian để xử lý và giải quyết công việc mới đƣợc giải quyết.
Thứ hai, Hệ thống chức danh và yêu cầu công việc chƣa trở thành công
cụ hữu hiệu trong tuyển dụng, bố trí nhân lực của công ty. Việc tuyển dụng đôi khi còn phụ thuộc ý chí chủ quan của Ban lãnh đạo Tổng công ty, chỉ xem xét trên khía cạnh kinh nghiệm và mối quan hệ quen biết. Ở vị trí quản lý đƣợc tuyển dụng, yêu cầu công việc năng lực quản lý và khảo sát nhận xét của lãnh đạo đơn vị mà nhân lực đó đã từng làm việc hầu nhƣ không thực hiện.
Qua thực trạng về cơ cấu tổ chức của MIC, tác giả nhận thấy do bộ máy có quá nhiều cấp bậc quản lý dẫn đến hệ thống chức danh quá nhiều dẫn đến việc xây dựng bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc mất nhiều công phu.
Hiện nay Bản mô tả công việc của MIC lồng ghép cả tiêu chuẩn công việc, các tiêu chí đƣa ra trong phần tiêu chuẩn công việc còn sơ sài. Một số vị
phòng/ đơn vị kinh doanh chƣa hiểu rõ họ có trách nhiệm, nhiệm vụ gì, đƣợc hƣởng điều kiện làm việc nhƣ thế nào và mối quan hệ với các bộ phận liên quan chế độ báo cáo với các cấp trên.
Tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý tập trung nhiều đến kinh nghiệm chuyên môn nghiệp vụ, chƣa nhắc tới kinh nghiệm về quản lý. Các vị trí chức danh quản lý không có kinh nghiệm sẽ khiến cho bộ phận đó làm việc kém hiệu quả, nhân viên không phục sếp, ngƣời quản lý lúng túng trong phân công và giao việc cho cấp dƣới, công việc đình trệ và tâm lý cống hiến hết mình công việc không đƣợc duy trì.
Thứ ba, Hiện nay việc tuyển dụng lao động ở các đơn vị kinh doanh
vô cùng khó khăn. Nhân lực tham gia vào lực lƣợng lao động trực tiếp tạo nên doanh thu lợi nhuận cho MIC biến động thƣờng xuyên liên tục chính vì vậy công tác tuyển dụng là nhu cầu cấp thiết thƣờng xuyên nên rất đƣợc chú trọng, trong đó yêu cầu về mở rộng hình thức tuyển dụng cần đƣợc đẩy mạnh.
- Đại lý là kênh phân phối sản phẩm rất hữu hiệu nhƣng MIC chƣa chú trọng tuyển dụng
- Hình thức tuyển dụng đăng qua trang web MIC hoặc website việc làm chƣa thấy hiệu quả, đặc biệt là tuyển mộ lực lƣợng lao động trực tiếp ở các công ty trực thuộc, việc thiếu hụt lao động có chất lƣợng cao là rõ rệt.
Thứ tư,Nhân lực tăng đáng kể hàng năm tuy nhiên về chất lƣợng hầu
nhƣ chƣa đáp ứng công việc, nhất là ở bộ phận lao động trực tiếp, ngƣời lao động làm việc còn thụ động “cầm tay chỉ việc”, chƣa đƣợc đào tạo bài bản về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng bán hàng, kỹ năng xử lý công việc nên đôi lúc đã xảy ra hậu quả nghiêm trọng, ví dụ nhƣ: mất mát ấn chỉ, hóa đơn tài liệu, không tuân thủ đúng quy trình khai thác- giám định - bồi thƣờng gây thiệt hại tài chính cho doanh nghiệp, cho khách hàng và uy tín thƣơng hiệu MIC
Thu nhập giữa các bộ phận, các vị trí chức danh (gián tiếp và trực tiếp; hội sở và chi nhánh; trƣởng phòng và nhân viên; Khối/ Ban/ Phòng,..) khá xa. Chế độ lƣơng dành cho bộ phận lao động trực tiếp chƣa kích thích sự cống hiến và gắn bó của ngƣời lao động vì vậy lực lƣợng lao động ở các công ty trực thuộc biến động liên tục, dẫn đến mất ổn định nhân lực ở các công ty trực thuộc kinh doanh trực tiếp tạo ra doanh thu, khách hàng, lợi nhuận cho MIC. Mặt khác, nhân lực biến động khiến cho công tác đào tạo tuyển dụng mất nhiều chi phí tổ chức, bố trí và sử dụng nhân lực mất nhiều thời gian.
Các doanh nghiệp bảo hiểm cùng ngành luôn tìm cách thu hút lao động bằng chế độ lƣơng/thƣởng hấp dẫn hơn MIC nhất là lao động cấp cao, lao động ở vị trí quản lý và kể cả ở các công ty trực thuộc nên MIC luôn đứng nguy cơ “chảy máu nhân lực” mà chƣa có phƣơng án giải quyết!./.
Thứ sáu, Hàng năm, MIC đầu tƣ vào xây dựng hệ thống công nghệ
thông tin và dành ngân sách cho phần này hàng tỷ đồng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân lực của MIC hiện nay chƣa đƣợc đƣợc áp dụng nhiều, chủ yếu các cán bộ làm việc tại bộ phận Ban quản lý nhân lực và Ban phát triển nguồn nhân lực chủ yếu dùng excel để tổng hợp báo cáo và theo dõi thông tin về nhân lực.
Những hạn chế vừa nêu vừa có nguyên nhân khách quan và chủ quan, đó là:
Thứ nhất: Do tính đặc thù của lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm.
Kinh doanh bảo hiểm là một lĩnh vực mới ở Việt Nam, nhận thức và sự hiểu biết của ngƣời dân và tổ chức về tầm quan trọng của bảo hiểm còn hạn chế. Sự hạn chế đó kéo theo những khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm. Mặt khác khả năng rủi ro trong kinh doanh lĩnh vực này là rất lớn.
Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế diễn ra hàng ngày tạo nên sự cạnh tranh gay gắt, mà trƣớc hết là cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Trong đó khi đó các doanh nghiệp bảo hiểm nói chung và MIC nói riêng chƣa có thời gian chuẩn bị để đối phó và có thể thành công sự cạnh tranh đó.
Thứ ba: Thiếu những điều kiện để phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho tổng công ty.
Đó là những điều kiện về đào tạo, đào tạo lại, “giữ chân”, và thu hút nhân lực có chuyên môn sâu, có kinh nghiệm về làm việc tại tổng công ty. Các điều kiện này lại bao gồm cơ chế, chính sách của Nhà nƣớc, thông tin về thị trƣờng lao động; tài chính của tổng công ty…
Thứ tƣ:Lãnh đạo MIC chƣa linh hoạt trong quản lý nhân lực
Kinh tế thị trƣờng hội nhập quốc tế đòi hỏi phải có đội ngũ các nhà quản lý năng động, linh hoạt, quyết đoán và dám đổi mới. Tuy nhiên đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp trong tổng công ty còn nhiều hạn chế về nhân lực, trình độ và tác phong làm việc, nhất là khi đối chiếu với những yêu cầu đặt ra đối với đội ngũ doanh nhân trong giai đoạn hiện nay. Nói cách khác, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tổng công ty còn hạn chế mà trƣớc hết là quản lý nhân lực.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆNQUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI
GIAI ĐOẠN 2017- 2025