Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc

4.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

4.2.3.2 Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc

khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu nhƣ chất lƣợng dịch vụ là mục tiêu quan trọng mà mỗi ngân hàng hƣớng tới, thì khả năng giao tiếp chính là những công cụ đƣa sản phẩm đó đến với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tƣợng tốt đẹp, sự tin tƣởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Nhƣ vậy, giao tiếp của cán bộ ngân hàng tác động trực tiếp đến tiến trình quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một việc cần phải thực hiện. Để làm đƣợc việc này, cán bộ giao dịch của BIDV phải hiểu rằng khi tiếp xúc với khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên môn còn cần thƣ̣c hiê ̣n tốt các nguyên tắc sau :

Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng: Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc cán bộ giao dịch biết cách cƣ xử công bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn trọng khách hàng còn biểu hiện ở việc cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng; biết cách sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hoá, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tƣơi cƣời, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái…

Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng: Sự khác biệt không chỉ ở chất lƣợng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch,

làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

Ba là, nguyên tắc biết lắng nghe hiệu quả và biết cách nói: Cán bộ giao dịch khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hƣớng về phía khách hàng, luôn nhìn vào mắt họ và biết mỉm cƣời đúng lúc. Khi khách hàng đang nói, cán bộ giao dịch cần bày tỏ sự chú ý và không nên ngắt lời trừ khi muốn làm rõ một vấn đề nào đó. Cán bộ giao dịch cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sử dụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng; biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để việc trao đổi tiếp nhận thông tin mang tính hai chiều, giúp cho cán bộ giao dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tƣ vấn cho lãnh đạo cấp trên đƣa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ giảm bớt thủ tục hành chính không cần thiết trong giao dịch.

Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng: Mỗi cán bộ giao dịch cần hƣớng dẫn cẩn thận, tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ tục đúng với quy định của ngân hàng; quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó. Trung thực còn biểu hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ khách hàng, không có bất cứ đòi hỏi và yêu cầu nào với khách hàng để vụ lợi.

Năm là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi: Trong quá trình tiếp xúc trực tiếp, cán bộ giao dịch cần biết chờ đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tƣợng để khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, hiểu đƣợc tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tƣ vấn cho khách hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng: Trên thực tế, nếu muốn gây dựng niềm tin bền vững, muốn duy trì mối

quan hệ với khách hàng lâu dài thì cán bộ giao dịch nên hiểu rằng: việc khách hàng chấp nhận sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mới chỉ là bắt đầu cho một chiến lƣợc tiếp cận làm hài lòng khách hàng , mà còn phải thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi giao di ̣ch đƣợc thƣ̣c hiê ̣n.

4.2.4 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL

Thực hiện thƣờng xuyên việc nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế và phát triển những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Thƣờng xuyên thực hiện công tác đánh giá sản phẩm dịch vụ của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh trên tất cả các phƣơng diện nhƣ: sự đa dạng, tiện ích của dịch vụ, giá cả dịch vụ… để phát hiện và kịp thời cải tiến những điểm hạn chế. Việc đánh giá cần phải dựa trên cơ sở khảo sát sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng khác và khảo sát đánh giá của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của BIDV định kỳ và đột xuất.

Từng bƣớc chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV: Các bộ phận tại Hội sở chính cần thƣờng xuyên rà soát những sản phẩm dịch vụ đã đƣợc triển khai, xác định những hạn chế cần cải thiện, những ƣu điểm cần tiếp tục phát triển. Đồng thời, xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, chỉ tiêu để dựa vào đó có thể đánh giá một cách chính xác, đầy đủ hiệu quả của các sản phẩm. Từ đó từng bƣớc chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của BIDV. Mặt khác, các chi nhánh là những đơn vị trực tiếp giao dịch với khách hàng, vì vậy cần chủ động nắm bắt và tổng hợp nhu cầu của khách hàng, định kỳ báo cáo đề xuất gửi các Ban nghiệp vụ liên quan để tham mƣu trong công tác xây dựng kế hoạch phát triển các sản phẩm. Bên cạnh việc không ngừng chuẩn hóa danh mục sản phẩm dịch vụ của mình, BIDV cũng nên định hình các nhóm sản phẩm dịch vụ, nhóm khách hàng mục tiêu để có kế hoạch, định hƣớng trung hạn trong hoạt động kinh doanh dịch vụ đối với từng vùng, từng khu vực cụ thể. Từ đó xây dựng một số các sản phẩm chuyên biệt, phù hợp đặc thù, thói quen tập quán và cách thức áp dụng đối với từng khu vực trên cơ sở nghiên cứu

hiệu quả, chi phí, tính khả thi của sản phẩm và đánh giá khả năng, mức độ đáp ứng của hệ thống về yêu cầu công nghệ, quản lý, đào tạo vận hành… Đối với các sản phẩm dịch vụ mới đã đƣợc phê duyệt, các đơn vị liên quan phải thực hiện đầy đủ công tác chạy thử, kiểm tra đánh giá chất lƣợng, độ chính xác của sản phẩm trƣớc khi đƣa vào sử dụng khai thác, cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Xây dựng một danh mục sản phẩm dịch vụ đầy đủ, đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lƣợng và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh.

4.2.5 Đẩy mạnh hoạt động marketing

Để đẩy mạnh hoạt động marketing, BIDV cần chú trọng thực hiện một số biện pháp cụ thể sau:

Thứ nhất, cần tiếp tục công tác xây dựng và phát triển thương hiệu BIDV rộng rãi trong nước và quốc tế

 Tạo niềm tin vững chắc về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ đối với cả nhân viên ngân hàng và khách hàng. Nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ BIDV so với các ngân hàng khác nhất là dịch vụ NHBL.

 Xây dựng và thực hiện văn hóa doanh nghiệp BIDV: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành phẩm chất đạo đức, nề nếp sinh hoạt và làm việc của cán bộ nhân viên. Toàn hệ thống quán triệt và thực hiện “trung thực, kỉ cƣơng, sáng tạo, chất lƣợng và hiệu quả” trở thành truyền thống của BIDV.

 Xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn chỉnh - chuyên nghiệp thông qua các yếu tố: nhận diện qua hệ thống đồ họa, nhận diện qua truyền thông, nhận diện qua các ấn phẩm, các loại Poster, các biểu mẫu văn phòng, các loại bảng hiệu, đồng phục nhân viên...

Thứ hai, tăng cường hoạt động quảng cáo: thực hiện đa kênh quảng cáo

email, SMS hay qua Phone tại các Contact Center hay các trang Web. đây là những kênh để thực hiện marketing cho hiệu quả cao vì chi phí thấp, kết quả phản hồi nhanh và không bị giới hạn về thời gian và không gian. BIDV cũng có thể phối hợp với truyền hình, đài phát thanh và báo chí tổ chức các chƣơng trình tìm hiểu sản phẩm dịch vụ thanh toán của ngân hàng dƣới dạng phóng sự hay hỏi đáp về kinh tế - xã hội. Những chƣơng trình này nhằm giúp đa số công chúng có đƣợc sự hiểu biết cơ bản về các dịch vụ thanh toán của ngân hàng và nắm đƣợc cách thức sử dụng, lợi ích của các sản phẩm ngân hàng.

Nâng cao chất lượng các tờ rơi, việc tiến hành làm tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ sản phẩm, cũng nhƣ các chỉ dẫn cần thiết về quyền và nghĩa vụ của khách hàng một cách ngắn gọn dễ hiểu, giúp khách hàng hiểu đƣợc cơ bản về dịch vụ mình sẽ sử dụng và chủ động tìm đến ngân hàng khi có nhu cầu.

Thực hiện quảng cáo trên các kênh khác nhƣ các thiết bị nghe nhìn, các chƣơng trình tài trợ, ấn phẩm báo và tạp chí, biển quảng cáo tấm lớn ngoài trời, các sản phẩm khuyến mại, các địa điểm chi nhánh và phòng giao dịch, tổ chức sự kiện, hội chợ triển lãm hay tƣ vấn trực tiếp bởi cán bộ ngân hàng. Trong đó đặc biệt lƣu ý mọi biện pháp marketing nội bộ và đào tạo cán bộ phải đƣợc thực hiện trƣớc khi đƣa sản phẩm ra công chúng để đảm bảo có sự chuẩn bị các cơ sở vật chất, mẫu ấn chỉ, cũng nhƣ sự hiểu biết và nắm rõ về sản phẩm dịch vụ..

Thứ ba, BIDV nên chú trọng hơn nữa vào các hoạt động marketing trực tiếp. Thành lập đội ngũ nhân viên marketing đƣợc đào ta ̣o bài bản về sản phẩm cũng nhƣ kỹ năng bán hàng. Bên cạnh đó vào các đợt tung ra sản phẩm mới hoặc có các chiến dịch có thể tăng cƣờng hoạt động marketing trực tiếp thông qua đội ngũ nhân viên làm việc bán thời gian.

4.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành NHBL

Thứ nhất, cần đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL theo thông lệ của một NHTM hiện đại:

mục tiêu hƣớng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ. Muốn vậy cần phải thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm phát triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trƣờng, tiếp tục tăng cƣờng đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lƣợng và chất lƣợng, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm đƣợc tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm, bắt kịp xu hƣớng khu vực và thế giới. Đồng thời, xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của ngƣời quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm đƣợc giao quản lý bằng cách xây dựng cơ chế quản lý và có chƣơng trình hỗ trợ việc quản lý theo từng sản phẩm, theo từng khách hàng, nhóm khách hàng để có thể theo dõi và đánh giá đƣợc sự phát triển và hiệu quả chung của toàn hệ thống, làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách khách hàng đồng bộ trong toàn hệ thống.

Xây dựng và hoàn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: BIDV phải từng bƣớc hoàn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối với các sản phẩm dịch vụ NHBL, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ BIDV phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cƣờng hiệu quả triển khai sản phẩm bao gồm các tiêu chí cơ bản nhƣ số lƣợng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, công tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lƣợng khách hàng, doanh số cho vay, dƣ nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng); chỉ tiêu đánh giá về quy trình văn bản hƣớng dẫn, chƣơng trình vận hành, các chỉ tiêu đánh giá về khả năng cạnh tranh của sản phẩm; và các chỉ tiêu khác phù hợp với đặc thù của từng sản phẩm.

Công tác đánh giá sản phẩm sẽ đƣợc thực hiện định kỳ nhằm rà soát lại tất cả các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng, so sánh với các sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh để đƣa ra các yêu cầu hoàn thiện, nâng cấp sản phẩm. Do đó, BIDV tiếp tục thực hiện khảo sát, thu thập thông tin, nghiên cứu thị trƣờng/đối thủ cạnh tranh về danh mục sản phẩm, cơ chế sản

phẩm, giá bán sản phẩm để có những cập nhật điều chỉnh phù hợp nhằm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm.

Thứ hai, tiếp tục kiện toàn mô hình tổ chức bán lẻ

Nhằm khắc phục hạn chế trong mô hình tổ chức bán lẻ của BIDV, giải pháp trƣớc mắt là hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đồng bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng mạng lƣới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng khách hàng cá nhân chuyên trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng.

BIDV đang xây dựng thí điểm mô hình NHBL tại một số chi nhánh và đang tiếp đƣa vào áp dụng toàn hệ thống đến năm 2015. Đây là mô hình đƣợc xây dựng theo thông lệ quốc tế, theo đó có sự tách bạch giữa bộ phận tác nghiệp và bộ phận tƣ vấn, chăm sóc khách hàng. Nếu mỗi chi nhánh đều thực sự hoạt động theo mô hình này thì sẽ khắc phục đƣợc hạn chế hiện tại. Bộ phận tác nghiệp sẽ tập trung vào chuyên môn, hạn chế sai sót trong xử lý nghiệp vụ; Bộ phận tƣ vấn, chăm sóc khách hàng sẽ phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn và có thời gian tìm kiến khách hàng mới.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4

Dựa trên kết quả nghiên cứu ở các phần trƣớc, Chƣơng 4 đã đề xuất những giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL của toàn hệ thống BIDV nói chung và chi nhánh BIDV Sở giao dịch 1 nói riêng nhƣ sau:

1. Nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất: Đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị cho mạng lƣới giao dịch; Phát triển mạng lƣới phục vụ khách hàng, đồng thời chú trọng đầu tƣ phát triển công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.

2. Nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng thông qua việc tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng; Cải tiến quy trình thủ tục nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.

3. Không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác bán lẻ chuyên nghiệp, lịch thiệp, vững về chuyên môn,