(Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Bắc Hà Nội)
❖ Các tiêu chí phản ánh chất lượng dịch vụ cung ứng cho xã hội
Tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng chính là sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng đó. Vì vậy, để đánh giá chất lượng dịch vụ của Agribank Bắc Hà Nội, ta cần đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Dựa vào các tiêu chí: về số lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng, về quytrình giao dịch, về nhân viên Chi nhánh, về tiện nghi tại quầy, về dịch vụ chăm sóc khách hàng. Trong thời gian làm luận văn, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát nhỏ về chất lượng dịch vụ cung ứng đối với 100 khách hàng sử dụng dịch vụ tại Chi nhánh. Tác giả đã đưa ra 100 phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và thu về 97 phiếu. Kết quả điều tra như sau:
Đơn giản, nhanh chóng, thuận tiện 7,7 18,1 22,9 9,3 42 Chuẩn mực chính xác 0 0 16,6 44,9 38,5 An toàn bảo mật 0 0 20,2 37,1 42,7 Chỉ tiêu Rất không
hài lòng Không hàilòng thườngBình Hài lòng
Rất hài lòng
Thái độ lịch sự nhã nhặn 2,2 9,8 42,5 25,1 20,4
Nhiệt tình chu đáo sẵn
sàng phục vụ 1,8 3,2 40,5 26,3 28,2
Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo
0 0 33,1 26,1 40,8
Chủ động, hiệu quả trong công viêc
0 0 31,3 42,5 26,2
Chứng từ chính xác 0 0 54,9 21,9 23,2
Khả năng tư vấn cho khách hàng
4,2 8,7 37,1 22 28
Theo thống kê cho thấy khách hàng giao dịch chủ yếu là gửi tiết kiệm (chiếm 40,5%), sau đó đến giao dịch thẻ - đây được coi là các sản phẩm chủ yếu được khách hàng sử dụng của Agribank Bắc Hà Nội. Chi nhánh cần đa dạng và phát triển các dịch vụ, cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng để giữ chân cũng như mở rộng phát triển khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh với các NHTM khác, giữ vững và tăng thị phần của từng loại dịch vụ Ngân hàng.
52
> về quy trình giao dịch của Chi nhánh
Bảng 2.10. Đánh giá về quy trình giao dịch của Chi nhánh
(Đơn vị: %)
Khách hàng sử dụng các dịch vụ tại Chi nhánh đánh giá cao về tính chính xác và độ an toàn bảo mật của quy trình giao dịch tại Chi nhánh. Tuy nhiên vẫn còn một số khách hàng không hài lòng vì quy trình giao dịch rườm rà, không thuận tiện, mất thời gian.
> Về nhân viên Chi nhánh
Bảng 2.11. Đánh giá về nhân viên Chi nhánh
Rộng rãi, thoáng mát 0 0 32,3 23,2 44,5
Không gian dễ chịu 0 2,5 54 20 23,5
Sáng sủa, sạch sẽ 0 0 44,5 28,1 27,4
Thông tin chỉ dẫn rõ ràng 2,1 10,8 60,1 25,2 1,8
Chỉ tiêu
Rất không
hài lòng Không hàilòng thuờngBình Hài lòng
Rất hài lòng Chính sách uu
đãi,khuyễn mãi 3,1 26,1 37,4 19,3 14,1
Giải quyết khiếu nại
thắc mắc 3,2 4,8 20,4 36,2 35,4
Thăm hỏi quan tâm về mặt xã hội
0,9 9,2 23,6 38,1 28,2
Hội nghị khách hàng 1,2 7,3 44,1 24,6 22,8
53
Khách hàng đánh giá cao về sự nhiệt tình chu đáo, sẵn sàng phục vụ và chủ động trong công việc, nhanh nhạy trong xử lý tình huống. Bên cạnh đó vẫn còn một số khách hàng chua hài lòng về thái độ, khả năng tu vấn và sự nhiệt tình của nhân viên chi nhánh.
> Về tiện nghi tại quầy
Bảng 2.12. Đánh giá về tiện nghi tại quầy
(Đơn vị: %)
Khách hàng đánh giá cao sự thoải mái, rộng rãi, sạch sẽ tại quầy giao dịch của Chi nhánh. Về thông tin chỉ dẫn vẫn có những khách hàng chua hài lòng về độ rõ ràng, thuận tiện.
> Về dịch vụ chăm sóc khách hàng
Bảng 2.13. Đánh giá về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Chi nhánh(Đơn vị: %) (Đơn vị: %)
Khi được hỏi về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại chi nhánh, phần lớn khách hàng cảm thấy hài lòng về cách giải quyết các khiếu nại. Hoạt động thăm hỏi, quan tâm, thể hiện sự thấu hiểu, cảm thông khiến phần lớn khách hàng hài lòng. Tuy nhiên chính sách ưu đãi, khuyến mãi tại Agribank Bắc Hà Nội vẫn khiến một số khách hàng chưa hài lòng.
Kết luận
Qua kết quả khảo sát của 100 khách hàng đã chỉ ra một số hạn chế trong việc cung ứng dịch vụ. Để khắc phục những tồn tại và hạn chế đó, trong thời gian tới, Agribank Bắc Hà Nội cần đặc biệt chú ý đào tạo cán bộ, nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cũng như ý thức, đạo đức nghề nghiệp. Bên cạnh yếu tố con người, Chi nhánh cần không ngừng nâng cao mức độ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để tạo nên hệ thống các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, uy tín tới khách hàng, tăng hiệu quả hoạt động kinh tế cho xã hội.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA AGRIBANK - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
2.3.1. Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh
Năm 2015, tiếp tục là một năm khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Bắc Hà Nội. Tuy nhiên, kết quả đạt được trong năm qua cho thấy, mặc dù tài chính sau trích lập dự phòng rủi ro rất sâu nhưng chúng ta đã đạt được mục tiêu về xử lý nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro, cũng như tăng trưởng dư nợ; giữ và duy trìổn định nguồn vốn huy động trong bối cảnh các ngân hàng cạnh tranh rất gay gắt về lãi suất cũng như chính sách khách hàng....
2.3.2. Những tồn tại
> Nguồn vốn
Nguồn vốn tăng trưởng và được duy trì ở mức tương đối cao, mặc dù chỉ tập trung vào một số ít khách hàng nguồn vốn lớn nhưng đây lại là một lợi thế cho chi nhánh trong giai đoạn hiện nay, góp phần đáng kể trong việc bù đắp tài chính thông qua thu phí điều vốn. Nguồn vốn dân cư cũng được cải thiện so với các năm trước, tuy nhiên vẫn còn chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn. Nguồn vốn cân đối kế hoách chưa đạt yêu cầu đề ra do ảnh hưởng của yếu tố khách quan: Khoản tiền vay của Bảo hiểm xã hội mà Tổng giám đốc giao cho Chi nhánh quản lý đến hạn ngày 17/12/2015 không thực hiện gia hạn lại được. Ngoài ra, do mục tiêu chốngđô la hoá của Chính Phủ và NHNN, giữa tháng 12/2015 NHNN đã điều chỉnh lãi suất tiền gửi USD về 0%, do đó đã làm giảm đáng kể lượng tiền gửi USD tại Chi nhánh.
> Tín dụng
Hoạt động tín dụng của chi nhánh trong năm 2015 đã có nhiều khởi sắc, nhất là những tháng cuối năm: Tăng trưởng tín dụng đủ bù đắp được nợđã xử lý rủi ro và nợ đã bán VAMC, nợ xấu giảm từ 22,6% xuống còn 3,7%; ý thức trách nhiệm của cán bộ đối với công việc được giao phó đã được nâng lên rõ rệt. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được về tăng trưởng dư nợ thì kết quả thu lãi tồnđọng, nợ xấu, nợ bán VAMC và nợ đã xử lý rủi ro vẫn còn rất khiêm tốn so với kế hoạch đề ra.
> Dịch vụ
Hoạt động dịch vụ có nhiều chuyển biến tích cực. Năm 2015 là năm đầu tiên chi nhánh hoàn thành kế hoạch TW giao về thu dịch vụ (đạt 101%). Tuy nhiên, sự chuyển biến này chủ yếu tập trung ở nhóm sản phẩm kinh doanh ngoại hối, các nhóm sản phẩm khác như sản phẩm dịch vụ thẻ, bảo an tín dụng, chuyển tiền trong nước... vẫn chưa đạt được như kỳ vọng; chất
lượng sản phẩm không như mong muốn như doanh thu POS mới chỉđạt khoảng 8 triệu đồng/năm/POS, đây là con số rất khiêm tốn so với các chi nhánh khác trong cùng hệ thống.
> Tài chính
Việc triển khai áp dụng phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Thống đốc NHNN và việc áp dụng phân loại nợ theo nhóm rủi ro cao nhất theo thông báo của CIC đã dẫn đến tỷ lệ nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro của Chi nhánh tăng cao (Năm 2015, trích lập DPRR tăng 136 tỷ đồng so với năm 2014), điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tài chính và quỹ thu nhập của Chi nhánh cũng như đời sống của cán bộ công nhân viên. Nguồn thu chính của Chi nhánh hiện nay vẫn chủ yếu tập trung chủ yếu từ thu phíđiều vốn (chiếm 58,2%/ tổng thu nhập); thu từ hoạt động dịch vụ và tín dụng chiếm tỷ lệ thấp trên tổng thu (thu dịch vụ chiếm 3,73%/tổng thu, thu lãi cho vay chiếm 21,86%/tổng thu).
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
2.3.3.1. Yếu tố chủ quan
Chi nhánh chưa có sự phân đoạn thị trường để có những sản phẩm riêng cho từng nhóm khách hàng riêng biệt. Hà Nội là địa bàn lớn với số lượng khách hàng lớn thuộc mọi lứa tuổi, mức thu nhập, trình độ học vấn, tâm lý tiêu dùng và tích lũy. Nhu cầu khách hàng cũng như các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mang lại lợi nhuận khác nhau nên cần sự phân đoạn để đưa ra những chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách lãi suất, chính sách ưu đãi...cho phù hợp, kịp thời và linh hoạt. Các sản phẩm dịch vụ cung ứng cho xã hội hiện nay tại Chi nhánh còn mang tính chất đại trà, chung chung cho tất cả các khách hàng, chưa có sự phân nhóm tách biệt để phục vụ nhu cầu cho từng nhóm đối tượng.
Hoạt động quản trị và điều hành chua theo hướng ngân hàng kinh doanh hiện đại. Mặc dù hoạt động quản trị và điều hành của Agribank Bắc Hà Nội đã có những cải tiến đáng kể, những vẫn chưa phải là mô hình quản lý hướng tới khách hàng. Việc quản lý được thực hiện theo từng nghiệp vụ kinh doanh, theo các phòng giao dịch mà không theo đối tượng khách hàng sản phẩm đã làm hạn chế chất lượng phục vụ, không đáp ứng được yêu cầu khách hàng, làm hạn chế hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng. Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các bộ phận quản lý, các phòng nghiệp vụ còn chưa đồng bộ, nhịp nhàng, gây phiền hà và mất thời gian cho khách hàng.
Quy trình thủ tục còn rườm rà, chưa được chuẩn hóa và chưa có sự thống nhất giữa các phòng giao dịch trực thuộc. Quy trình hướng tới sự tiện lợi cho Ngân hàng hơn là hướng tới lợi ích của khách hàng. Thủ tục giao dịch còn phức tạp, nặng về giấy tờ, chưa linh hoạt, nhanh chóng dẫn đến việc khách hàng có tâm lý e ngại, không hài lòng và phàn nàn khi giao dịch hoặc sử dụng dịch vụ Ngân hàng, và dần chuyển hướng sang giao dịch, làm việc với các NHTM khác trên địa bàn.
Hạn chế về đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ cũng như ý thức, trách nhiệm công việc. Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo bài bản, chuyên sâu về các sản phẩm dịch vụ, về các nghiệp vụ cho vay. Phong cách giao dịch còn chưa được chuyên nghiệp, năng động, trẻ trung và hiện đại. Công tác đào tạo cán bộ chưa chuyên sâu và mở rộng, chưa phối hợp giữa quy hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lý đào tạo còn chưa hợp lý, cần hoàn thiện. Bên cạnh đó, nhận thức của cán bộ nhân viên trong chi nhánh chưa đầy đủ, chưa xác định công tác dịch vụ là sự phối hợp bán chéo sản phẩm giữa nghiệp vụ của các phòng chuyên môn đặc biệt là cán bộ tín dụng, kế toán. Hơn nữa, thu về uỷ thác đại lý - Bancassurance (Bảo an tín dụng, bảo hiểm xe cơ giới) đạt kết quả thấp, chủ
yếu do lãnhđạo phòng tín dụng, lãnh đạo phòng giao dịch và nhiều cán bộ tín dụng chua quan tâm đúng mức đến sản phẩm này.
Việc đầu tu phát triển công nghệ hiện đại, cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế. Sự phát triển công nghệ tin học ngân hàng giúp ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thủ tục nhanh gọn, tiện lợi, chiếm lĩnh thị phần bằng các thiết bị giao dịch tự động, tăng cuờng năng lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Vấn đề phát triển, đầu tu công nghệ của Chi nhánh còn phụ thuộc vào sự phê duyệt của Agribank Việt Nam, trong khi yêu cầu vốn đầu tu lớn, vốn tại Chi nhánh lại không đủ để đảm bảo phát triển, nâng cao công nghệ.
Chua có bộ phận chuyên trách về Marketing, nghiên cứu thị truờng và khách hàng, hoạch định chiến luợc ngân hàng. Chi nhánh mới chỉ sử dụng công cụ quảng cáo chủ yếu là các băng rôn, áp phích tại Chi nhánh chứ chua có các hoạt động quảng bá sâu rộng, cụ thể,đa dạng và phong phú một cách chiến luợc và hệ thống nên khả năng khách hàng tiếp nhận thông tin, nhận biết và tin tuởng để sử dụng sản phẩm dịch vụ còn hạn chế. Chua tận dụng tối đa thuơng hiệu và vị thế vốn có của Agribank để phát triển hình ảnh, nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng sử dụng và tin tuởng dịch vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Chua thực sự tận thu các khoản dịch vụ thanh toán, chuyển tiền từ tài khoản tiền gửi, tiền vay, thu dịch vụ ngân quỹ...
2.3.3.2. Yếu tố khách quan
Tình hình kinh tế diễn biến năm 2015 vẫn chịu nhiều áp lực từ những bất ổn về kinh tế, chính trị trên thế giới và khó khăn từ những năm truớc để lạiđã phần nào ảnh huởng đến hoạt động ngân hàng nói chung cũng nhu của Chi nhánh Bắc Hà Nội nói riêng. Tỷ lệ nợ xấu mặc dù đã giảm nhung vẫn còn ở mức cao; lãi tồn đọng lớn, thu nhập từ hoạt động dịch vụ tăng chậm..
Thực hiện phương án trưng tập số 02/HĐTV-TCTL về việc trưng tập cán bộ có thời hạn để sắp xếp lại lao động theo đềán tái cơ cấuAgribank, do đó nhân sự trong chi nhánhđã có sự thay đổi làm ảnh hưởng đến tâm lý người lao động và hoạt động kinh doanh.
Trên địa bàn Hà Nội xuất hiện và mở rộng các Ngân hàng trong nước và nước ngoài dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt. Các địa điểm đặt phòng giao dịch trực thuộc đều nằm trong vùng với mật độ dân cư đông đúc, trên các con phố “hot” và hiện đại dẫn đến việc các phòng giao dịch, chi nhánh của NHTM khác mọc san sát nhau, gây ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Nếu Chi nhánh không cải thiện, có những biện pháp, chính sách khách hàng linh hoạt, đa dạng sẽ chịu sự giảm hụt khách hàng giao dịch, bị lôi kéo khách hàng truyền thống và đánh mất các khách hàng tiềm năng vào các NHTM mạnh khác trong địa bàn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 giới thiệu sơ nét về Agribank Chi nhánh Bắc Hà Nội, phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo hai hướng là về mặt kinh tế và về mặt xã hội. Có cái nhìn tổng quan hơn về hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh dựa trên việc phân tích các số liệu cũng như kết quả khảo sát khách hàng.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Agribank Bắc Hà Nội trong thời gian qua, chương 2 của luận văn đã nêu ra những mặt được cũng như những mặt hạn chế, phân tích nguyên nhân khách quan và chủ quan dẫn đến những tồn tại trong hiệu quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015. Trên cơ sở đó, chương 3 của luận văn đề ra những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Agribank Bắc Hà Nội trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA AGRIBANK - CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA AGRIBANK BẮC HÀ NỘITRONG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 TRONG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
3.1.1. Mục tiêu
Tiếp tục đảm bảo tăng trưởng ổn định, vững chắc, an toàn và hiệu quả trong mọi hoạt động. Tranh thủ tối đa mọi nguồn lực, tạo đà phát triển cho giai đoạn 2016-2020.
Nâng cao sức cạnh tranh trên các bình diện: thị trường, thị phần, sản phẩm dịch vụ, hiệu quả kinh doanh gắn với quy mô, cơ cấu, chất lượng.