1.2 Cơ sở lý luận về tạo độnglực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1.1 Khái niệm động lực, tạo độnglực
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu của tổ chức” (3,tr.128)
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”. (10,tr.89)
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hƣơng “Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực trong công việc”. Tạo động lực cho ngƣời lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Một khi ngƣời lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. (6, tr.87)
1.2.1.2 Vai trò tạo động lực
Tạo động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với cá nhân ngƣời lao động, và tổ chức sử dụng ngƣời lao động đó. Ngƣời lao động luôn có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi cá nhân ngƣời lao động cảm thấy nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân ngƣời lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt đƣợc mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc
chỉ coi công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng mà thôi. Vì vậy nhà quản lý cần phải tạo đƣợc động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc họ sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, góp phần tăng năng suất lao động. Họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, không bị ép buộc, có những sáng kiến hay cho doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động sẽ làm họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm từ tổ chức mà mình đang làm việc, cảm thấy yêu thích và hiểu rõ công việc hơn, giảm đƣợc áp lực của công việc mà họ đang đảm nhận.
Đối với tổ chức sử dụng ngƣời lao động, việc tạo động lực cho ngƣời lao động là một hoạt động lớn và có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, thể hiện sự quan tâm của tổ chức với cá nhân làm việc. Giúp cho họ khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của ngƣời lao động và sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình, góp phần tăng năng suất lao động, giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày càng phát triển. Một chính sách tạo động lực tốt sẽ giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, hạn chế tối đa việc chảy máu chất xám, từ đó giảm đƣợc chi phí phải tuyển dụng, đào tạo lại thƣờng xuyên. Ngoài ra nó còn giúp cho tổ chức thu hút đƣợc nhiều lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn cao, từ đó góp phần nâng cao uy tín, thƣơng hiệu của tổ chức đang sử dụng lao động. Việc tạo động lực lao động thƣờng xuyên sẽ làm cải thiện các mối quan hệ giữa ngƣời lao động với nhau,và giữa ngƣời lao động với tổ chức nơi họ đang làm việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa tổ chức đƣợc lành mạnh, tốt đẹp.
Đối với xã hội, một trong những mục tiêu chiến lƣợc quan trọng của sự phát triển kinh tế - xã hội bền vững là con ngƣời, bởi tất cả mọi của cải vật chất tinh thần của xã hội đều do con ngƣời tạo ra, trong đó lao động đóng vai
trò trực tiếp sản xuất ra của cải đó. Khi năng suất lao động tăng sẽ làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế - xã hội có sự tăng trƣởng. Kinh tế - xã hội tăng trƣởng sẽ giúp con ngƣời có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Điều này cho thấy động lực lao động đã gián tiếp xây dựng xã hội phát triển dựa trên sự phát triển của các tổ chức sử dụng lao động đó.
1.2.1.3 Mục đích của tạo động lực
Ngƣời lao động là nhân tố vô cùng quan trọng quyết đinh sự thành bại của mỗi doanh nghiệp cũng nhƣ tổ chức. Bởi vậy công tác tạo động lực đƣợc chú trọng nhằm các mục đích nhất định. Các nhà quản lý luôn không ngừng nâng cao công tác tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm mục đích:
- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực.
- Khuyến khích, thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hiệu quả, sáng tạo, có những sáng kiến đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Thu hút và làm cho ngƣời lao động gắn bó với doanh nghiệp. Khi có động lực, ngƣời lao động cảm thấy mình đƣợc quan tâm, tạo điều kiện trong làm việc, giúp cho doanh nghiệp nâng cao đƣợc vị thế của mình trong mắt ngƣời lao động.
1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012), Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau :
Nhu cầu tự chứng tỏ mình
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về thể chất và tâm lý
Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow (Nguồn: Abraham Maslow)
- Nhu cầu về thể chất và tâm lý (vật chất): Là nhu cầu cần đƣợc đáp ứng tối thiểu để con ngƣời có thể tồn tại bình thƣờng ví dụ nhƣ nhu cầu ăn, mặc, ở đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
- Nhâu cầu về an toàn: Là những nhu cầu về an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tình cảm.
- Nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu của con ngƣời về giao tiếp, tình cảm, tình thƣơng, cảm giác trực thuộc, đƣợc chấp nhận và tình bạn.
- Nhu cầu tôn trọng (danh dự): bao gồm các yếu tố bên trong nhƣ tự trọng, tự chủ và các yếu tố bên ngoài nhƣ địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu tự thể hiện bản thân, muốn sáng tạo và phát triển đạt đƣợc những thành tích mới và đƣợc công nhận sự thành công.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế nhà quản lý muốn tạo động lực cho ngƣời nhân viên thì phải hiểu rõ nhu cầu mong muốn của họ đang ở mức độ nào. Từ đó có những phƣơng án và cách giải quyết phù hợp để thỏa mãn nhu cầu hiện tại của ngƣời lao động.
1.2.2.2 Học thuyết tăng cƣờng tích cực ( Skinner)
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) tác giả Skinner cho rằng con ngƣời sẽ có xu hƣớng lặp lại những hành vi mà họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực (hành vi khen thƣởng) còn những hành vi không đƣợc thƣởng hoặc bị xử phạt sẽ có xu hƣớng không đƣợc lặp lại. Tuy nhiên tác dụng của tác động tăng cƣờng nhƣ thƣởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi ngƣời lao động càng cao.
Theo học thuyết này để tạo động lực cho ngƣời lao động thì nên tăng cƣờng khen thƣởng cho nhân viên nhƣ đƣa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thƣởng bằng tiền để khuyến khích cho những cố gắng, thành tích của ngƣời lao động và ghi nhận những lợi ích mà họ đã đem lại cho công ty. Mặt khác nên hạn chế sử dụng hình phạt nhƣ trách mắng, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà ngƣời lao động mắc phải hoặc có thể giả vờ không biết, làm ngơ đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng đến hình phạt để tạo cơ hội cho nhân viên tự sửa đổi.
1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng ( Victor Vrom)
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2012) Victor Vroom cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết bao gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm tàng có thể đạt đƣợc trong công việc. Biến số này xem xét đƣợc các nhu cầu không đƣợc thỏa mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả nhất định.
Học thuyết đã nêu ra một số vấn đề cần lƣu ý trong tạo động lực cho ngƣời lao động.Thứ nhất, học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thƣởng. Vì thế cần phải chú ý rằng những phần thƣởng mà tổ chức đƣa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên mong muốn. Cho nên các nhà quản lý cần phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thƣởng, khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thƣởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi đƣợc kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho ngƣời lao động biết đƣợc tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ đƣợc đánh giá ra sao. Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những kỳ vọng của bản thân ngƣời lao động về kết quả
làm việc, phần thƣởng và kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên.
1.2.2.4 Học thuyết công bằng ( J.Stacy Adam)
Theo Nguyễn Ngọc Quân và NguyễnVăn Điềm (2012) J.StacyAdams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những ngƣời khác.
Từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ lệ này không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập sự công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc những ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc.
Do vậy để thiết lập duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác, công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai minh bạch nhằm phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động hỗ trợ khác dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới tính, tuổi, dân tộc, hay tôn giáo...
* Sự khác nhau giữa các học thuyết:
- Học thuyết nhu cầu Maslow: Nhà quản lý phải hiểu rõ mong muốn của nhân viên đang ở mức độ nào để có những phƣơng thức phù hợp thỏa mãn nhu cầu đó.
- Học thuyết tích cực: Tạo động lực cho nhân viên bằng cách tăng cƣờng khen thƣởng và hạn chế xử phạt.
- Học thuyết kỳ vọng: Tạo động lực bằng cách cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích xứng đáng đạt đƣợc.
- Học thuyết công bằng: Tạo động lực bằng cách cho ngƣời lao động thấy đƣợc sự công bằng trong đánh giá công việc. Không phân biệt đối xử đối với ngƣời lao động..
* Học thuyết tác giả áp dụng để phân tích:
Căn cứ vào đặc điểm cơ cấu lao động và môi trƣờng làm việc tại chi nhánh, tác giả sẽ áp dụng học thuyết Maslow vào đề tài nghiên cứu nhằm phân tích một cách đầy đủ và toàn diện thực trạng lao động làm việc của ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh – Chi nhánh tại Bắc Ninh, những yếu tố tạo động lực và những yếu tố không tạo động lực làm việc, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế từ đó đƣa ra giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh đang làm việc.
1.2.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.2.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 1.2.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
Theo Maslow, con ngƣời luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có bậc từ thấp đến cao, nhƣng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con ngƣời và khi nhu cầu đƣợc thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc ngƣời lao động làm việc. Phải xác định đƣợc nhu cầu nào đang là ƣu tiên hàng đầu của ngƣời lao động để từ đó có biện
pháp thỏa mãn nhu cầu một cách phù hợp. Trong tập thể, mỗi ngƣời lao động là những cá nhân khác nhau về giới tính, tuổi tác, trình độ và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng nhƣ đối với công việc của mỗi ngƣời lao động. Ví dụ đối với ngƣời trẻ thì tiền lƣơng sẽ là yếu tố quan tâm hàng đầu còn đối với nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm hõ sẽ quan tâm đến sự ổn định của công việc, mức độ thăng tiến qua các năm, tiền thƣởng. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của ngƣời lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận ngƣời lao động trong công ty và sau đó phải phân loại theo từng nhóm đối tƣợng nhƣ nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, nhu cầu của lao động nữ… Từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu nào cần ƣu tiên trƣớc và nhu cầu nào thì thỏa mãn sau. Nhu cầu của ngƣời lao động có thể sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu điều tra khảo sát về nhu cầu và mức độ đánh giá của ngƣời lao động. Các bảng hỏi và hệ thống