1.2 Cơ sở lý luận về tạo độnglực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.3.2 Lập kế hoạch tạo độnglực cho ngƣời lao động
Khi đã xác định đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động, nhà quản lý cần lập kế hoạch để tạo động lực cho ngƣời lao động. Cụ thể ở mỗi nhu cầu sẽ có một kế hoạch riêng để tạo động lực. Các kế hoạch sẽ bao gồm các biện pháp khác nhau trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.2.3.3 Thực hiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần có những kế hoạch, phƣơng hƣớng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:
Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng ngƣời lao động: Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho ngƣời lao động. Một trong những cách này là đƣa ra mục tiêu quan trọng mà công ty cần vƣợt qua, chẳng hạn nhƣ tăng doanh số so với năm ngoái, hay vƣợt qua thị phần của một công ty cạnh tranh. Phải xác định rõ mục tiêu hoạt động của công ty, phổ biến mục tiêu đến từng ngƣời lao động và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Nhiệm vụ của một nhân viên thƣờng đƣợc thể hiện qua bản mô tả công việc. Đây là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc phải viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với ngƣời giao cũng nhƣ ngƣời nhận công việc đó.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc đƣợc tóm tắt trong bảng tiêu chuẩn công việc. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua. - Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đƣợc.
- Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
Cần xác định mục tiêu cụ thể và định mức tiêu chuẩn thực hiện cho ngƣời lao động, nhân viên phải đƣợc giao quyền và đƣợc có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định giao quyền cho nhân viên sẽ rất nhỏ khi chúng ta có chƣơng trình huấn luyện kèm cặp tốt. Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động, qua đó giúp ngƣời lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ: Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận đƣợc mình là một thành phần quan trọng của công ty. Ngƣời lãnh đạo nên kéo tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bƣớc cụ thể thực hiện nhƣ sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo: “Đúng ngƣời đúng việc” tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngƣời lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết kế lại công việc để ngƣời lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng loại lao động
Kích thích vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động:
- Kích thích bằng vật chất: Tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua tiền lƣơng. Tiền lƣơng là một công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con
ánh đúng sự đóng góp của ngƣời lao động và có thể chi trả đƣợc những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì ngƣời lao động mới phát huy đƣợc tài năng của mình, thúc đẩy đƣợc động lực lao động. Tuy vậy không phải tổ chức nào củng phải trả một mức lƣơng thật cao cho ngƣời lao động để có đƣợc động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức, công ty. Để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lƣơng cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lƣơng với sự cống hiến của ngƣời lao động. Công tác trả lƣơng phải đảm bảo những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc. Tạo động lực thông qua tiền thƣởng: Tiền thƣởng là công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động, làm tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động đạt đƣợc thành tích của mình, nhà quản lý phải biết cách khen thƣởng kịp thời. Việc khen thƣởng này phải tiến hành thƣờng xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn nhƣ việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao phần thƣởng phải trang trọng. Thông tin khen thƣởng phải đƣợc công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của ngƣời đƣợc khen thƣởng. Ngoài ra nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thƣởng những ngƣời lao động không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhƣng luôn làm tốt công việc và gắn bó với công ty. Ngoài ra phúc lợi cũng là một công cụ quan trọng trong việc kích thích tâm lý cho ngƣời lao động. Một chƣơng trình phúc lợi tốt thỏa mãn các yêu cầu sau: Chƣơng trình phúc lợi ổn định lâu dài, chƣơng trình phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa ngƣời lao động và tổ chức, tuyên truyền cho mọi ngƣời thấy mục tiêu của chƣơng trình này là để họ tham gia ủng hộ, xây dựng chƣơng trình một
cách rõ ràng công bằng với tất cả ngƣời lao động. Phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp ngƣời lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động, đồng thời phúc lợi cũng là một công cụ giúp giữ chân nhân viên giỏi và thu hút lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lƣơng ở mức lƣơng thịnh hành ngoài thị trƣờng. Quỹ phúc lợi bao gồm: Quỹ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn và phúc lợi khác.
- Kích thích bằng tinh thần cho ngƣời lao động: Tạo vị trí ổn định cho ngƣời lao động làm việc. Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời. Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi, đƣợc thể hiện mình. Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hƣớng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao hơn trong lao động. Do đó nhà quản lý cần phải tạo cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng tin từ ngƣời lao động giúp họ gắn bó hơn trong công việc của mình và với tổ chức. Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty: Bầu không khí xã hội trong công ty đƣợc biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thƣờng ngày giữa những ngƣời lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc. Mọi ngƣời trong công ty phải tôn trọng nhau, giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn. Không đƣợc nói xấu, phân biệt vùng miền. Lãnh đạo không đƣợc tạo khoảng cách xa rời với nhân viên. Luôn phải tỏ ra thân thiện, nhiệt tình, là một ngƣời biết lắng nghe nhân viên. Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới: Ngày nay khoa học công nghệ phát triển, con ngƣời ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu học tập để
nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải đƣợc thực hiện một cách có quy củ mới có thể đạt đƣợc hiệu quả cao. Công tác đào tạo thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo đƣợc niềm tin gắn kết ngƣời lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức
Môi trƣờng và điều kiện làm việc:
Môi trƣờng và điều kiện làm việc là nơi mà ngƣời lao động phải tiếp xúc hàng ngày khi thực hiện công việc, nó có ảnh hƣởng lớn đến sức khỏe, thái độ lao động, khả năng làm việc và hiệu quả công việc của ngƣời lao động. Ngƣời quản lý cần chú trọng đến việc cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc cụ thể là cải thiện môi trƣờng xung quanh ngƣời lao động nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế bệnh nghề nghiệp xảy ra đối với ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm. Các tổ chức, công ty cần cải thiện bằng các hình thức sau: Cung cấp cho ngƣời lao động một môi trƣờng làm việc với đầy đủ trang thiết bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ cho công việc. Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣới thân thiện, hợp tác và chia sẻ. Cùng nhau hƣớng tới mục tiêu chung của tổ chức, công ty để cùng nhau phát triển tốt hơn.
Tổ chức phong trào thi đua lập thành tích:
Các tổ chức, công ty tạo ra phong trào thi đua để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của ngƣời lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Ngƣời quản lý cần tạo đƣợc những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với đó là những khen thƣởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác đƣợc cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và
có cơ hội đƣợc thăng tiến. Ngoài ra nếu có điều kiện công ty nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, phòng tập thể dục, du lịch nghỉ dƣỡng để ngƣời lao động có thể vui chơi, giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt đƣợc hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
1.2.3.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
Để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, thông thƣờng nhà quản lý sẽ đánh giá qua các tiêu chí:
- Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu là dựa vào hiệu quả lao động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lƣợng lao động. Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí: Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành công việc của cá nhân ngƣời lao động, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lƣợng, tỷ lệ sản phẩm hỏng, tổng số sản phẩm sản xuất ra của công ty... Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc đƣợc hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của ngƣời lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian và những sáng kiến đóng góp...
- Thái độ làm việc của mỗi ngƣời lao động: Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của ngƣời lao động theo hƣớng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của ngƣời lao động gồm: Mức độ nhiệt tình của ngƣời lao động tăng lên so với trƣớc khi tạo động lực, sự thay đổi thái độ của ngƣời lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trƣớc khi có những chính sách tạo động lực. Thái độ làm việc của mỗi ngƣời lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là để biết đƣợc nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp. Biết đƣợc quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức. Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động,
thỏa mãn trong doanh nghiệp chính là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn hăng hái, nhiệt tình tƣơng trợ với nhau rõ ràng.
- Ý thức chấp hành kỷ luật: Các tiêu chí để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của ngƣời lao động nhƣ: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, số ngƣời vi phạm nội quy - quy định của tổ chức
- Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức: Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho ngƣời lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ nhảy việc, bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí đánh giá mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức nhƣ: Số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chƣa đến tuổi về hƣu...
- Mức độ đánh giá của ngƣời lao động: Mức độ đánh giá của ngƣời lao động có thể điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn... theo các tiêu chí về tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,... Nếu mức độ đánh giá ngƣời lao động tốt thì công tác tạo động lực là hiệu quả và ngƣợc lại, nếu không tốt thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần có biện pháp khắc phục.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho ngƣời lao động1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động 1.3.1 Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
- Nhu cầu của ngƣời lao động: Con ngƣời luôn có những nhu cầu khác nhau, nhu cầu nào có mong muốn mạnh mẽ nhất sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa, lúc này sẽ xuất hiện nhu cầu mới đóng vai trò này.
- Giá trị bản thân: Là trình độ, hình ảnh của ngƣời đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì bậc thang giá trị bản thân của họ cũng thay đổi.
- Đặc điểm tính cách: Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí. Đạo đức là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá. Về ý chí là tính cƣơng quyết hay nhu nhƣợc, độc lập hay phụ thuộc, chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm... Tính cách con ngƣời cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của ngƣời nào đó.
- Khả năng, năng lực của mỗi ngƣời: Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con ngƣời lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó đƣợc dễ dàng và khi họ hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của