2.2.2 .Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
4.3. Các giải pháp tạo độnglực làmviệc chongƣời laođộng tại Ngân hàng
tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng giai đoạn đến 2023
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp tục đƣợc xem là một trong những nhiệm vụ quan trọng nh m nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Trọng tâm của công tác phát triển nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng đào tạo và sử dụng nhân sự một cách hiệu quả cùng với cơ hội thăng tiến và chính sách đãi ngộ thích đáng, chú trọng tiến trình nghề nghiệp của cán bộ nhân viên, cân b ng nguồn nhân lực theo độ tuổi, giới tính, thời gian công tác, tạo môi trƣờng hợp tác có khả năng phát triển đặc biệt là tự do phát huy năng lực sở trƣờng cá nhân. Ban lãnh đạo Saigonbank sau khi tìm hiểu và đã thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực cho ngƣời lao động nên đã đƣa ra các quan điểm sau:
Quan điểm 1: Tạo động lực cho ngƣời lao động phải đƣợc coi là biện pháp quan trọng nhất để duy trì và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực của ngân hàng.
Quan điểm 2: Tạo động lực cho ngƣời lao động phải đồng bộ và có hệ thống thông qua các công cụ và các giải pháp nh m thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công b ng trong đối xử.
Quan điểm 3: Tạo động lực cần phải đƣợc coi là trách nhiệm từ chính những ngƣời lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân ngƣời lao động nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của ngƣời lao động vì mục tiêu phát triển của Saigonbank.
4.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng hàng TMCP Sài Gòn Công Thƣơng
giả xin đƣa ra một số giải pháp tạo động lực nhƣ sau:
4.3.1. Hoàn thiện thang bảng lương theo hướng tạo động lực cho người lao động
Hiện nay chính sách tiền lƣơng ở Saigonbank đang còn rất nhiều những bất cập, chƣa có một thang bảng lƣơng chuẩn. Việc sử dụng tiền lƣơng để khuyến khích ngƣời lao động là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp ngƣời lao động làm việc tốt hơn vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mặc dù mức lƣơng bình quân trả cho ngƣời lao động tại Saigonbank hàng năm đều tăng nhƣng mức tăng này chỉ là do tăng mức lƣơng tối thiểu vùng dẫn đến tăng lƣơng chứ không phải là chính sách tăng lƣơng của Saigonbank. Với mức lƣơng này thì ngƣời lao động cũng mới chỉ đảm bảo đủ cuộc sống của ngƣời lao động sinh hoạt ở mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc tính cạnh tranh so với các tổ chức tín dụng khác.
Hiện nay, lƣơng của ngƣời lao động đƣợc Saigonbank trả gồm lƣơng cơ bản theo bậc ngạch mà cán bộ nắm giữ và có thêm hệ phụ cấp trách nhiệm đối với cán bộ lãnh đạo theo công việc đang thực hiện. Việc phân chia lƣơng đồng đều cho toàn bộ cán bộ công nhân viên dẫn đến sẽ có nhiều ngƣời không cố gắng mà vẫn hƣởng một khoản tiền lƣơng nhƣ những ngƣời hoàn thành tốt công việc. Do vậy việc chi trả thù lao theo hiệu quả công việc mang nặng tính định tính.
Chính vì vậy, Saigonbank cần xây dựng hệ thống lƣơng hợp lý để tạo động lực cho ngƣời lao động, cụ thể:
- Saigonbank cần xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cụ thể cho từng vị trí với những tiêu chuẩn và thang điểm rõ ràng để đánh giá đúng năng lực làm việc của từng cá nhân, từ đó có cơ chế lƣơng thƣởng phù hợp, cũng nhƣ xác định đƣợc những nhân viên có năng lực để có chính sách đãi ngộ thích hợp, tạo môi trƣờng làm việc tốt để họ có cơ hội phát
triển và gắn bó lâu dài. Đầu tƣ cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để có thể dễ dàng tính toán một cách chính xác và tự động lƣơng của cán bộ ngân hàng theo các tiêu chí.
- Hệ thống lƣơng bổng và các chế độ đãi ngộ khác nên phù hợp với mặt b ng tiền lƣơng chung trong ngành NH. Bậc lƣơng cần rõ ràng và có quy định cụ thể cho các tiêu chí tăng lƣơng hay đãi ngộ đặc biệt khác. Bên cạnh đó hệ thống này cũng phải đảm bảo tính công b ng, phù hợp với tiêu chí đánh giá nhân viên chính là công cụ hữu hiệu để giữ nhân viên giúp họ sẵn sàng làm việc với tinh thần gắn kết, trung thành cao.
- Ngoài các chế độ bảo hiểm theo quy định nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên có thêm các hình thức bảo hiểm khác nhƣ bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho ngƣời lao động và chƣơng trình tiết kiệm tích luỹ dành cho nhân viên làm việc lâu năm.
4.3.2. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua chế độ khen thưởng và phúc lợi
Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thƣởng và công tác phúc lợi đến động lực làm việc của ngƣời lao động, NH cần có các thực hiện một số biện pháp sau:
- Mức thƣởng cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp với giá cả thời điểm thƣởng nh m đảm bảo phần thƣởng phải có giá trị, lúc đó mới có tác dụng kích thích ngƣời lao động phấn đấu làm việc để đạt đƣợc phần thƣởng. Khi đã có các qui định về mức thƣởng cần phải thông báo và giải thích cho ngƣời lao động để họ nhận thấy đƣợc mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thƣởng.
- Sự công b ng luôn phải đảm bảo trong công tác khen thƣởng và dựa trên kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. Quyết định khen thƣởng phải đƣợc tiến hành công khai trƣớc toàn NH nh m nêu một tấm gƣơng sáng
cho những ngƣời khác noi theo và học tập, cũng nhƣ khích lệ tinh thần của ngƣời đƣợc khen thƣởng, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của ngƣời lao động.
- Tập hợp ý kiến đóng góp của ngƣời lao động trong việc xây dựng chƣơng trình khen thƣởng để xây dựng chƣơng trình khen thƣởng phù hợp với ngƣời lao động. Chƣơng trình khen thƣởng cần rõ ràng hơn để NLĐ nắm bắt đƣợc giúp họ có kế hoạch phấn đấu.