2020
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH sản xuất bao
3.2.4. Nhóm giải pháp về tổ chức quản lý và đào tạo nguồn nhân lực
3.2.4.1. Giải pháp về tổ chức quản lý trong doanh nghiệp
Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang lại hiệu quả tốt, nhƣng về cơ chế quản lý vẫn còn nhiều mặt phải đổi mới. Do đó, trong thời gian tới các doanh nghiệp này cần phải cơ cấu lại bộ máy quản lý của mình theo hƣớng gọn, hợp lý, cụ thể nhƣ sau:
- Nên sát nhập lại bộ phận mua và bộ phận vật tƣ thành bộ phận quản lý vật tƣ. Chức năng của bộ phận này nên nhƣ sau: mua, giám sát việc giao và nhập các yếu tố đầu vào; tìm hiểu nhà cung cấp mới và tiến hành tuyển chọn họ; quản lý sắp xếp và bảo quản vật tƣ; thực hiện hiệu quả nguyên tắc: “nhập trƣớc xuất trƣớc” đối với tất cả các loại vật tƣ; kết hợp với bộ phận tiếp thị và bộ phận sản xuất để cân đối lƣợng nguyên liệu tồn kho... Nhờ gộp hai bộ phận này giúp cho doanh nghiệp nắm vững lƣợng xuất nhập, tồn kho hằng ngày và nhờ sự sát nhập này giảm đƣợc biên chế, theo dõi sổ sách kịp thời cả về mặt giá trị lẫn mặt hiện vật.
- Bộ phận kế toán tài chính phải chịu trách nhiệm tính toán đƣợc chi phí sản xuất của từng loại sản phẩm và kết hợp với phòng bán hàng để xây dựng giá bán bao bì. Vì vậy phòng kế toán tài chính ngoài bộ phận về quản lý tài sản, quản lý lƣơng, thì đòi hỏi phải có bộ phận kế toán tổng hợp mà nhiệm vụ chính của bộ phận này là tổ chức hạch toán chi phí sản xuất tức giá thành sản phẩm.
- Nên xây dựng bộ tiếp thị và bộ phận bán hàng thành hai bộ phận riêng biệt. Nhiệm vụ của bộ phận bán hàng: duy trì khách hàng hiện có, tích cực thu hút khách hàng tiềm năng, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, theo dõi sản xuất
từ khâu thiết lập lệnh sản xuất cho đến khi giao hàng, theo dõi doanh số của từng khách hàng, dự đoán xu hƣớng biến động về doanh số, xác định mức hoa hồng cho khách hàng, kết hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, xác định điều khoản thanh toán cho từng khách hàng.
Riêng bộ phận tiếp thị: Nên hình thành bộ phận nghiên cứu thị trƣờng để xác định thị trƣờng truyền thống và thị trƣờng mục tiêu trong tƣơng lai. Ngoài ra, bộ phận này cần phải: xây dựng mục tiêu doanh số cho doanh nghiệp; theo dõi và đo lƣờng sự thỏa mãn khách hàng; thƣờng xuyên tổ chức các hội thảo, hội nghị với khách hàng nhằm xây dựng những chiến lƣợc bán hàng cũng nhƣ phục vụ khách hàng đƣợc tốt nhất.
Sau khi xây dựng đƣợc cơ chế quản lý, một vấn đề tiếp theo trong đổi mới cơ chế quản lý là xây dựng mối liên hệ trong quản lý giữa các phòng ban với nhau. Mối liên hệ giữa các phòng ban nên đƣợc tổ chức nhƣ sau:
- Mối liên hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất:
Bộ phận sản xuất phải cam kết sản xuất đúng nhu cầu của khách hàng về số lƣợng, thời gian giao hàng và chất lƣợng.
Bộ phận sản xuất phải cam kết chuẩn bị nguồn nhân lực để đáp ứng đƣợc những đơn hàng gấp cho khách hàng.
Bộ phận sản xuất cam kết phổ biến cho các nhân viên trong phòng biết đƣợc những nhu cầu mong đợi của tất cả khách hàng.
- Mối liên hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận quản lý vật tƣ: bộ phận quản lý vật tƣ cam kết đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu về số lƣợng, thời gian cũng nhƣ chất lƣợng.
- Mối liên hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận QC: bộ phận QC cam kết những sản phẩm giao cho khách hàng phải đáp ứng về đòi hỏi chất lƣợng của
khách hàng và cam kết không giao những sản phẩm không phù hợp cho khách hàng
- Mối liên hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận kế toán: bộ phận kế toán cam kết thực hiện các chứng từ hóa đơn hợp lệ, nhanh chóng chính xác, đồng thời phải thƣờng xuyên cung cấp các vấn đề về nợ quá hạn cũng nhƣ những khoản nợ khó đòi cho bộ phận bán hàng để cùng nhau tìm ra biện pháp thích hợp để xử lý.
Ngoài ra, các doanh nghiệp nên xây dựng nhiệm vụ, trách nhiệm của từng nhân viên trong quan hệ quản lý và xác lập nội quy hoạt động trong doanh nghiệp.
Giải pháp này giúp cho bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ hơn, giảm đƣợc áp lực công việc cho từng bộ phận, xây dựng mối quan hệ hỗ trợ giữa các bộ phận nhằm phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn.
3.2.4.2. Giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công nghệ, nhân lực và khả năng quyết sách đúng, linh hoạt của doanh nghiệp quy định. Ngày nay, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định. Nếu có uy tín, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án hiệu quả của mình. Nếu không có uy tín, để vay đƣợc vốn, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện khắt khe, hoặc huy động đƣợc ít, hoặc lãi suất huy động cao.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty TNHH sản xuất bao bì Quyết Thắng phải xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh hiệu quả, giữ chữ tín là tài sản vô giá của doanh nghiệp.
Để có đội ngũ ngƣời lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lƣợc đào tạo và giữ ngƣời tài. Trong xã hội hiện đại đào tạo nguồn nhân lực, nhà nƣớc và ngƣời lao động có vai trò quyết định. Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho ngƣời lao động sáng tạo công ty TNHH sản xuất bao bì Quyết Thắng phải có chiến lƣợc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình. Do đó, chƣơng trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hiệu quả chính là một trong những phƣơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, công ty cần chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ nhƣ chính sách lƣơng, thƣởng hợp lý để giữ ổn định lực lƣợng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi.
Ngày nay, thị trƣờng cán bộ quản lý cao cấp đã hình thành, nhƣng số cán bộ quản lý giỏi có tình trạng cung ít hơn cầu. Vì thế, bản thân công ty TNHH sản xuất bao bì Quyết Thắng phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có đƣợc đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, công ty phải định hình rõ triết lý dùng ngƣời, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập đƣợc cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Tổng hợp các năng lực tài chính, nhân sự và công nghệ là tỷ lệ và quy mô sinh lợi của doanh nghiệp. Nếu cả hai tiêu chí tỷ suất và khối lƣợng lợi nhuận đều khả quan thì công ty có thêm sức mạnh tiềm tàng để hạ giá thành, đồng thời có điều kiện để đầu tƣ cho nghiên cứu, tiếp thị... làm tăng sức cạnh tranh của công ty.
Nâng cao trình độ tay nghề nhằm tạo ra một đội ngũ công nhân năng động, sáng tạo trong các doanh nghiệp nhà nƣớc sản xuất bao bì trong phạm vi nghiên cứu là một việc làm hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Giải pháp này nhằm khắc phục sự yếu kém trong công tác thu hút nhân tài mà hầu hết các doanh nghiệp nhà nƣớc thƣờng mắc phải. Đồng thời giải pháp này còn giúp cho lực lƣợng lao động tại các doanh nghiệp nhà nƣớc có cơ hội thể hiện
mình và kích thích sự sáng tạo trong quá trình làm việc. Để thực hiện giải pháp này cần phải:
- Đào tạo tại chỗ (vừa học vừa làm): công nhân mới đƣợc tuyển dụng phải qua một khóa huấn luyện ngắn hạn về việc sản xuất bao bì, hiểu đƣợc công dụng, tính năng kỹ thuật của sản phẩm một cách tổng quát, hƣớng đi cũng nhƣ triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động này cũng bao gồm cả giáo dục kỷ luật và nội quy của doanh nghiệp. Huấn luyện công nhân vận hành máy móc thiết bị dƣới sự kèm cặp của các cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm.
- Đối với những công việc cần phải đào tạo bên ngoài nhƣ thiết kế mỹ thuật, kỹ thuật in ấn,… phải gửi đi đào tạo tại các trƣờng lớp chuyên môn hoặc liên kết với các trƣờng dạy nghề để đào tạo hoặc thỉnh giảng các giảng viên ở các trƣờng đại học, trƣờng dạy nghề trong nƣớc hặc gửi đi nƣớc ngoài học tập. - Các doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế sát hạch trình độ tay nghề của công nhân. Cơ chế sát hạch này rất quan trọng đối với việc hình thành và nâng cao tay nghề. Kỹ năng công nhân sản xuất bao bì carton đƣợc đánh giá thông qua việc tổ chức thi tay nghề, xếp bậc thợ ở từng công đoạn: in ấn, bồi, bế, dán… - Các doanh nghiệp cần quan tâm chăm sóc ngƣời lao động cả về tinh thần lẫn vật chất theo đúng Luật lao động, cần xây dựng chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ đƣợc công nhân lành nghề, đặc biệt là công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm nhƣ trả lƣơng thỏa đáng, phụ cấp trách nhiệm, bố trí giao việc phù hợp với khả năng, tạo điều kiện học tập, nghiên cứu kể cả tham quan nƣớc ngoài. Các chính sách đãi ngộ, quan tâm đến ngƣời lao động không chỉ bằng vật chất mà cả sự động viên về mặt tinh thần, tạo sự gắn bó giữa họ với doanh nghiệp là rất cần thiết cho các doanh nghiệp.
Giải pháp này làm cho doanh nghiệp ít tốn kém qua việc đào tạo tại chỗ, công nhân đƣợc học hỏi ngay trong quá trình làm việc. Hoạt động đào tạo tại chỗ
có tính linh hoạt cao, cho phép điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu năng lực của cá nhân, đồng thời
tập trung sự chú ý trực tiếp vào việc phát triển các tri thức và kỹ năng cần thiết trong công việc thƣờng nhật của đối tƣợng đào tạo. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đánh giá đƣợc kỹ năng công nhân thông qua cơ chế sát hạch trình độ tay nghề của mỗi công
nhân đƣợc công nhận một cách công khai và chính thức, cho phép phát hiện công nhân tay nghề yếu để lập kế hoạch đào tạo, mặt khác đề bạt công nhân lên những vị trí đúng với trình độ và nỗ lực của họ.