2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.2.3.4. Những tồn tại và nguyên nhân
a/ Đánh giá nhu cầu đào tạo
Qua tìm hiểu thực tiễn công tác đào tạo tại công ty Điện lực Nam Định cho thấy rằng số lƣợng đào tạo của Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ tiêu Tổng công ty đƣa xuống. Việc đào tạo cũng chƣa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Trên cơ sở lý thuyết (Phụ lục 1: Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo), việc đánh giá nhu cầu đào tạo đòi hỏi Công ty phải phân tích ở 3 mức độ: Phân tích tổ chức, phân tích hoạt động và phân tích cá nhân. Nhƣ vậy, tại Công ty Điện lực Nam Định việc đánh giá nhu cầu đào tạo còn tồn tại những hạn chế sau:
Chưa thực hiện phân tích tổ chức: Phân tích nhu cầu của tổ chức đòi hỏi phải
xác định rõ các mục tiêu hoạt động trong tƣơng lai, phân tích các nguồn lực hiện tại và các vấn đề cơ bản của đơn vị để từ đó thấy đƣợc sự cần thiết của công tác đào tạo. Ví dụ, đối với việc đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật, số công nhân từ bậc 5 đến bậc 7 chỉ chiếm 32,64% trong khi đó số công nhân bậc từ 2 đến 4 chiếm 60,83% (Phụ lục 7: Biểu đồ trình độ cán bộ công nhân kỹ thuật), cho thấy sự thiếu hụt lao động có
kinh nghiệm làm việc trong Công ty hay nói cách khác công tác bồi huấn nâng bậc cho công nhân chỉ tập trung vào đội ngũ lao động trẻ điều này trong tƣơng lai sẽ dẫn đến thiếu hụt lao động có kinh nghiệm để giữ vai trò chỉ bảo và hƣớng dẫn cho các lao động trẻ mới đƣợc tuyển dụng. Nhƣ vậy trong tƣơng lai đây lại là một vấn để lớn khi số lao động bậc 3, 4 có nhu cầu thi nâng bậc lên các bậc cao hơn thì số lƣợng lao động bậc cao lại quá lớn khi đó rất khó để tuyển lao động trẻ và có điều kiện cho các lao động trẻ phát triển. Do trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực, Công ty còn thiếu việc mô tả công việc và đánh giá chính xác độ khó của công việc để xác định rõ bậc thợ cần thiết cho các loại công việc nên việc lựa chọn công nhân tham gia bồi huấn nâng bậc là thiếu căn cứ khoa học và làm mất cân đối giữa bậc thợ và bậc công việc.
Phân tích công việc chưa chuyên nghiệp: cần dựa vào bản mô tả công việc
và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định đƣợc loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên theo tìm hiểu thực tế thì Công ty không có bản mô tả công việc cho từng vị trí.
Phân tích cá nhân: việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân
còn chƣa thể hiện rõ ràng. Công ty chủ yếu vẫn dựa vào các ý kiến đánh giá chủ quan của lãnh đạo về lĩnh vực cần đƣợc đào tạo. Việc phân tích cá nhân ngƣời lao động để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc còn chƣa sát thực tế. Công ty cũng chƣa có những tiêu thức đánh giá rõ ràng và bài bản về kết quả thực hiện công việc. Chính vì vậy, chƣa có căn cứ để tìm ra việc hoàn thành công việc không tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo không. Mặt khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra ngƣời có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và không thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
Công ty Điện lực Nam Định là Công ty trực thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc vì vậy ít có sự chủ động trong các hoạt động đào tạo mà chủ yếu vẫn dựa vào các văn bản quản lý và hƣớng dẫn của Tổng công ty Điện lực Miền Bắc. Đôi khi kinh phí đào tạo cũng nhƣ chỉ tiêu đào tạo còn do cấp trên quy định vì vậy rất khó để Công ty chủ động trong vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
mình. Do đó việc đào tạo không đƣợc tiến hành trên diện rộng mà chỉ tập trung đào tạo cho các ban an toàn và quản lý vận hành đƣờng dây. Công tác chuyên môn nghiệp vụ ít đƣợc đào tạo nâng cao, nếu có chỉ là hƣớng dẫn thêm về kỹ năng và quy trình làm việc. Đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến hiệu quả của công tác đánh giá nhu cầu đào tạo tại Công ty Điện lực Nam Định chƣa đảm bảo yêu cầu, ảnh hƣởng đến toàn bộ quá trình đào tạo nguồn nhân lực.
b/ Lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo chƣa bám sát với nhu cầu thực tế của công việc. Hằng năm, Công ty Điện lực Nam Định chỉ chủ yếu lập kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật, đối với công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên thuộc các ngành lĩnh vực khác hầu nhƣ chƣa đƣợc chú ý xây dựng. Nguyên nhân của vấn đề này là do đặc điểm lao động của Công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật nên đội ngũ này đƣợc quan tâm theo dõi và chú trọng hơn cả. Mặt khác, việc tiếp nhận các công nghệ tiên tiến từ công nghệ kỹ thuật số, công nghệ thông tin đến các thiết bị đo xa của ngành điện đòi hỏi Công ty Điện lực Nam Định phải đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý một cách thƣờng xuyên. Thêm vào đó, một số ngành chuyên môn nghiệp vụ nhƣ Quản lý kinh tế, Tài chính kế toán, Đầu tƣ xây dựng … số lƣợng đào tạo của Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào chỉ tiêu Tổng công ty đƣa xuống. Vì vậy Công ty chƣa chủ động đƣợc cho việc đào tạo cán bộ ở những lĩnh vực này.
Bên cạnh đó trong công tác lựa chọn ngƣời tham gia bồi huấn nâng bậc cho công nhân còn xảy ra tình trạng cứ đến số năm quy định là đƣợc tham gia nâng bậc và đi kèm theo đó là đƣợc nâng bậc lƣơng mà việc lựa chọn ngƣời tham gia thi nâng bậc không đƣợc dựa trên tiêu chí thái độ làm việc có tích cực không, kết quả làm việc có đạt yêu cầu không, hay việc lựa chọn số lƣợng ngƣời tham gia bồi huấn không đƣợc lựa chọn trên kế hoạch phát triển của Công ty nên dẫn đến tình trạng Công ty thiếu lao động để hoàn thành công việc hiện tại. Nhìn nhận thực tế, Công ty Điện lực Nam Định là một công ty nhà nƣớc cho nên các quy chế và chế độ quy định về bậc thợ, thời hạn nâng bậc vẫn phụ thuộc vào các quy định của nhà nƣớc vì vậy rất dễ dẫn đến tình trạng cứng nhắc, không linh động trong các hoạt động đào tào nguồn
nhân lực tại Công ty. Đây là lý do khiến cho công tác lập kế hoạch tại đây chƣa sát với nhu cầu thực tế của công việc.
c/ Tổ chức, thực hiện đào tạo
Đặc điểm lao động của Công ty Điện lực Nam Định chủ yếu là công nhân kỹ thuật. Những công nhân này khi đƣợc tuyển dụng mặc dù đã qua các trƣờng lớp chính quy về chuyên môn kỹ thuật đến trung cấp và cao đẳng nhƣng tay nghề chuyên môn hầu nhƣ còn rất nhiều hạn chế. Việc này đòi hỏi Công ty phải mở các lớp đào tạo tại chỗ về chuyên môn kỹ thuật để nâng cao nghiệp vụ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Công tác đào tạo do Công ty tổ chức và cử các cán bộ chuyên môn kỹ thuật có kinh nghiệm thực tế và có tay nghề giảng dạy. Vì mô hình đào tạo này chỉ đáp ứng đƣợc những công việc trƣớc mắt của Công ty nên nó cũng tồn tại những hạn chế nhất định. Những cán bộ kỹ thuật do công ty cử đi giảng dạy có thể thiếu khả năng truyền đạt, thiếu các phƣơng tiện giảng dạy về kỹ thuật nhất là đối với những máy móc thiết bị công nghệ cao, dẫn đến chất lƣợng và hiệu quả đào tạo đôi khi không đƣợc nhƣ mong đợi.
Kinh phí giảng dạy theo quy định của Công ty:
Kinh phí giảng dạy và biên soạn bài giảng đƣợc tính 5000 đồng/ tiết. Nếu công việc đƣợc thực hiện ngoài giờ đƣợc tính nhƣ sau 5000đồng / tiết 1,5= 7.500 đồng / tiết
Kèm cặp tay nghề trong vòng 03 tháng, kinh phí đƣợc tính nhƣ sau:
10% (3tháng mức lƣơng mặt bằng của công ty Hệ số lƣơng của ngƣời kèm cặp số ngƣời kèm cặp)
Hƣớng dẫn chuyên đề bậc cao trong 03 tháng (công nhân viết chuyên đề đƣợc hƣớng dẫn kèm cặp 02/ tháng) đƣợc tính nhƣ sau:
02 ngày 03tháng 8giờ 7.500 đồng số công nhân làm chuyên đề hệ số của số ngƣời kèm cặp
Hệ số của số ngƣời kèm cặp đƣợc tính nhƣ sau: Hƣớng dẫn từ 1 đến 5 ngƣời là hệ số 1
Hƣớng dẫn từ 06 đến 10 ngƣời là hệ số 0,9 Hƣớng dẫn từ 11 ngƣời trở lên hệ số là 0,8
Đây là một mức kinh phí tƣơng đối thấp dành cho công tác bồi huấn nâng bậc cho công nhân vì vậy sẽ ít có tác dụng khuyến khích những ngƣời có khả năng tham gia vào công tác biên soạn giáo án và kèm cặp cho ngƣời học.
Đánh giá vấn đề này, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc Công ty Điện lực Nam Định chƣa thực sự nhìn nhận đúng về công tác đào tạo nhân lực. Việc đào tạo nhân lực, nhƣ trên đã trình bày, chủ yếu dựa trên các văn bản hƣớng dẫn của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc và Tập đoàn Điện lực Việt Nam, số lƣợng, nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa vào chỉ tiêu Tổng Công ty đƣa xuống. Công tác đào tạo nguồn nhân lực chƣa thực sự đƣợc đánh giá, thực hiện một cách khoa học. Từ những bƣớc ban đầu nhƣ đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo đã cũng những thiếu sót dẫn đến việc khi tiến hành thực hiện, chƣơng trình giảng dạy, kinh phí giảng dạy để tiến hành thực hiện đào tạo chƣa đƣợc đánh giá hợp lý. Điều này dẫn đến, chất lƣợng ngƣời lao động sau đào tạo chƣa thực sự đáp ứng đƣợc kỳ vọng ban đầu mà Công ty đặt ra.
d/ Đánh giá hiệu quả đào tạo
Công ty chƣa có hệ thống đánh giá kết quả sau đào tạo một cách chính xác. Việc chấm điểm để nâng bậc cho công nhân đôi khi còn dựa vào số năm kinh nghiệm và thâm niên công tác tại Công ty.
Mặc dù trong quá trình đào tạo Công ty đã có cơ chế kiểm tra giám sát một cách nghiêm khắc, kết thúc khoá học Công ty cũng tổ chức kiểm tra đánh giá một cách nghiêm túc để đánh giá một chính xác kết quả đào tạo nhƣng khi ngƣời lao động trở về làm việc tại Công ty thì Công ty lại thiếu sự đánh giá kết quả đào tạo trên cơ sở thái độ làm việc có tích cực hơn không, năng suất lao động có tăng lên không, thái độ của ngƣời học nhƣ thế nào về khóa học vì vậy chƣa thực sự đánh giá đƣợc hiệu quả thực sự của chƣơng trình đào tạo.
Ở nƣớc ta hiện nay điện lực còn đang là một lĩnh vực độc quyền do đó sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong lĩnh vực này là không nhiều. Vì vậy Công ty cũng chƣa thực sự chú trọng trong vấn đề nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực để tăng tính cạnh tranh mà nhu cầu đào tạo và phát triển chủ yếu vẫn nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội và của ngành.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NAM ĐỊNH