Thứ nhất, về tuyên truyền vệ sinh lao động, bệnh nghề nghiệp:
Hoạt động tuyên truyền và việc thực hiện các bài tập thực tế cho CBCNV còn lỏng lẻo, chưa có kế hoạch cụ thể.Tuy phong trào TDTT quần chúng của ngành
Ngân hàng đã bắt đầu phát triển, nhưng chưa đều. Ở một số phòng giao dịch xa Trung tâm huyện như Phòng Giao dịch Tân Dĩnh, Kép…phong trào còn chậm phát triển do thiếu thiết chế thể thao, thiếu tinh thần thể dục thể thao… Như Phòng Giao dịch Kép, dù là phòng giao dịch khá nhưng các hoạt động thể dục thể thao tham gia cùng các phòng Giao dịch khác còn hạn chế, hoặc chỉ tham gia cho xong nhiệm vụ. Bên cạnh những nguyên nhân khách quan như địa hình, đời sống kinh tế còn khó khăn, một trong những nguyên nhân chủ quan được Sở VH-TT&DL chỉ ra là cấp ủy đảng, chính quyền các địa phương vẫn chưa thực sự chú trọng và quan tâm thường xuyên đến công tác phát triển TDTT trên địa bàn. Do đó, dù mức đầu tư từ kinh phí ngân sách Nhà nước những năm qua tuy có tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu phát triển TDTT trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt về thành tích thi đấu giữa các phòng giao dịch với nhau.
Thứ hai, về tổ chức chương trình chăm sóc sức khỏe cán bộ nhân viên trong
Ngân hàng. Hoạt động chăm sóc sức khỏe diễn ra khá tốt nhưng chưa có kế hoạch định kỳ theo tháng nhất định để cán bộ nhân viên kịp theo dõi và có kế hoạch cho việc khám sức khỏe của mình. Các chương trình khám sức khỏe chưa có thông tin cụ thể về việc khám, chăm sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên tại Ngân hàng.
Nguyên nhân: Việc tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe cán bộ nhân viên trong Ngân hàng nhiều khi còn diễn ra để lấy thành tích. Hoặc cán bộ nhân viên khám theo lệ, không lấy đó là một lần khám bệnh thực sự.
Thứ ba, về tổ chức các chương trình hoạt động ngoại khóa, cụ thể là các hoạt
động thể dục thể thao trong Ngân hàng. Việc thành lập các liên đoàn, hiệp hội thể thao diễn ra chậm chạp, hoạt động của các liên đoàn, hiệp hội đã được thành lập là Liên đoàn cầu lông, Liên đoàn võ thuật, Liên đoàn quần vợt và 1 Hiệp hội karatedo hoạt động chưa thật sự năng động. Nguyên nhân: Các hoạt động thể dục thể thao và Hội thao của toàn ngành còn phụ thuộc vào sự hỗ trợ kinh phí của Nhà nước và chưa tạo được dấu ấn trong việc tổ chức cũng như nâng chất lượng chuyên môn của các giải đấu thể thao. Điều này cũng dẫn đến thực trạng là dù các giải đấu thể thao được tổ chức nhiều nhưng công tác xã hội hóa tổ chức các giải đấu thể thao còn hạn
chế. Chỉ có một số ít giải thể thao huy động được nguồn tài trợ từ các doanh nghiệp như Giải bóng đá TN-NĐ Cúp Báo Bắc Giang, Giải quần vợt tranh Cúp NTV, Giải bóng đá con em CBCNV... những giải đấu còn lại kinh phí tổ chức vẫn chủ yếu dựa vào ngân sách Nhà nước. Do đó, vấn đề đầu tư cho điều kiện sân bãi, công tác trọng tài, tiền thưởng còn hạn chế, chưa thực sự khuyến khích được các VĐV vươn lên đạt thành tích cao.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP TIẾP TỤC PHÁT TRIỂNNHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔNCHI NHÁNH LẠNG GIANG 4.1.Phương hướng và mục tiêu của Agirbank Lạng Giang đến năm 2020
4.1.1. Phương hướng của Agribank Lạng Giang đến năm 2020
Agribank từ khi thành lập (26/3/1988) đến nay luôn khẳng định vai trò là Ngân hàng thương mại lớn nhất, giữ vai trò chủ đạo, trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông dân, nông thôn; thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường; đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng, Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế.
Agribank là ngân hàng lớn nhất, dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, màng lưới hoạt động, số lượng khách hàng. Đến 31/12/2012, Agribank có tổng tài sản trên 617.859 tỷ đồng; vốn điều lệ 29.605 tỷ đồng; tổng nguồn vốn trên 540.000 tỷ đồng; tổng dư nợ trên 480.000 tỷ đồng; đội ngũ cán bộ nhân viên gần 40.000 người; gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch, chi nhánh Campuchia; quan hệ đại lý với 1.043 ngân hàng tại 92 quốc gia và vùng lãnh thổ; được hàng triệu khách hàng tin tưởng lựa chọn… Agribank Lạng Giang cũng đang tiếp bước cửa Ngân hàng Agribank Việt Nam tiếp nhận và triển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tư châu Âu (EIB)… Agribank đảm nhận vai trò Chủ tịch Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn châu Á- Thái Bình Dương (APRACA) nhiệm kỳ 2008 - 2010. Trong những năm gần đây, Agribank còn được biết đến với hình ảnh của một ngân hàng hàng đầu cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại.
Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập WTO ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính - ngân hàng
hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Trong những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa. Năm 2013, Agribank phấn đấu đạt được các mục tiêu tăng trưởng cụ thể, đó là: so với năm 2012, nguồn vốn tăng từ 11%-13%; dư nợ tăng 9%- 11%; tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/tổng dư nợ; nợ xấu dưới 5%; tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng 10%; hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn quốc tế.
Để đạt được các mục tiêu trên, Agribank tập trung toàn hệ thống thực hiện đồng bộ các giải pháp, đó là: Thực hiện các biện pháp huy động vốn thích hợp đối với từng loại khách hàng, vùng, miền; tăng cường, mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức, tập đoàn kinh tế, tổng công ty; Triển khai quyết liệt Đề án cơ cấu lại hoạt động Agribank khi được Chính phủ phê duyệt; Đổi mới cơ chế về quản lý, điều hành kế hoạch kinh doanh theo hướng nâng cao tính chủ động, linh hoạt; Tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, phân tích, đánh giá đúng thực trạng nợ xấu và quyết liệt triển khai các biện pháp xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu; Củng cố, kiện toàn về cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động Agribank và hệ thống cơ chế quản trị điều hành kinh doanh, xây dựng quy trình quản lý hiện đại trên các mặt nghiệp vụ, chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Kiện toàn hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả, rà soát và chỉnh sửa quy trình giao dịch một cửa và hậu kiểm; Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại, nâng cao thị phần dịch vụ tại đô thị và nhanh chóng triển khai sản
phẩm dịch vụ phục vụ "Tam nông"; Nâng cao hiệu quả hoạt động tiếp thị, truyền thông gắn với hoạt động an sinh xã hội, qua đó góp phần quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh.
Các chiến lược cụ thể của Agribank Lạng Giang:
Chiến lược tài sản và vốn:Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%,
tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên, thu hút cổđông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.
Chiến lược tín dụng và đầu tư: Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực,
cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường, điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp
với thế mạnh của Vietinbank, tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm
dưới 3%, đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý
thanh khoản của ngân hàng.
Chiến lược dịch vụ: Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác
định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.
Chiến lược nhân lực:Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao
năng lực trình độ của cán bộ, hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương, xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp
Chiến lược công nghệ: Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then
chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh, Xây dựng hệ thống công nghệ
thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao. Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành:Điều hành bộ máy tổ chức với cơ
chế phân cấp rõ ràng, hợp lý, phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường, mở rộng mạng
lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành phố trong toàn quốc.
4.1.2.Một số mục tiêu của Agribank Lạng Giang đến năm 2020
Agribank Lạng Giang xác định tiếp tục giữ vững vị thế, phát huy vai trò quan trọng của ngân hàng nhà nước hàng đầu Việt Nam, khẳng định vai trò chủ đạo trong phát triển kinh tế - xã hội khu vực nông nghiệp, nông thôn tại khu vực này thông qua ưu tiên đẩy mạnh đầu tư tín dụng gắn với các chương trình, chỉ đạo của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và cấp ủy, chính quyền địa phương.
a. Mục tiêu tổng thể
Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh;
Thứ hai, chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính;
Thứ ba, phát triển nhân lực chất lượng cao, cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực;
Thứ tư, đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin.
b. Mục tiêu kinh doanh
Căn cứ những điều kiện thực tế và tình hình mới sau cổ phần hóa, Agribank Lạng Giang đã đề ra một số mục tiêu chính trong kế hoạch hoạt động kinh doanh trong những năm tới như sau.
Bảng 4.1: Các mục tiêu chính trong trong kế hoạch hoạt động đến năm 2020
Đơn vị: triệu đồng
STT Khoản mục 2018 2019 2020
1 Vốn điều lệ cuối năm 9.833.000 10.062.183 12.276.988 2 Lợi nhuận trước thuế 4.000.000 5.174.000 6.686.000 3 Thuếthu nhập doanh
nghiệp -944.000 -1.294.000 -1.671.000
4 Lợi nhuận sau thuế 1.056.000 2.880.000 3.015.000 5 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế 19,05 19,40 19,14
4.2. Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện phát triển nhân lực Agribank Lạng Giang
4.2.1. Mục tiêu phát triển nhân lực Agribank Lạng Giang
Một trong những vấn đề có ý nghĩa quyết định toàn bộ quá trình đổi mới hệ thống Ngân hàng là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, những người cầm cân nảy mực trong việc ban hành các chính sách tiền tệ - tín dụng. Chính sách có phù hợp hay không, có đi vào thực tiễn hay không là phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức ngân hàng. Để khắc phục thực trạng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức hệ thống Ngân hàng hiện nay vừa thừa về số lượng vừa yếu về chất lượng, nhất là cán bộ có khả năng tiếp cận nhanh với kiến thức quản lý mới, công nghệ mới và dịch vụ mới thì phải thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phát triển cán bộ công chức ngành Ngân hàng.
Do vậy, khi xây dựng mục tiêu cho chiến lược phát triển nhân lực cho Agribank Bắc Giang nói chung và cho chi nhánh Lạng Giang nói riêng cần xác định rõ những nội dung chính sau: (i) Phải có chỉ tiêu phát triển đối với từng nhóm đối tượng nhân lực cụ thể; (ii) Các chỉ tiêu cần được xác định cụ thể bằng những con số có tính khả thi cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức; (iii) các chỉ tiêu phù hợp với thực trạng nhân lực của tổ chức , phù hợp với chiến lược phát triển của ngành và của chi nhánh; (iv) các chỉ tiêu cần được xây dựng theo lộ trình cụ thể phù hợp với lộ trình phát triển của ngành; (v) các chỉ tiêu đưa ra phải rõ ràng, cụ thể như tốc độ tăng trưởng nhân lực qua các năm, qua các giai đoạn, cơ cấu và số lượng nhân lực phân theo trình độ, lĩnh vực hoạt động chuyên môn, quản lý…
Mục tiêu chung của nâng cao chất lượng phát triển nhân lực là nâng cao trình độ kiến thức và kỹ năng hoạt động của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức nhằm xây dựng một Agribank vững mạnh có hiệu quả và đạt trình độ tương đương khu vực trong thời gian ngắn nhất.
Căn cứ mục tiêu phát triển của ngành Ngân hàng và thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của Ngân hàng thời gian qua, phát triển nhân lực Agribank Lạng Giang thời gian tới phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau đây:
Xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức có trình độ cao, đào tạo cơ bản có khả năng trở thành những chuyên gia giỏi trong mọi lĩnh vực hoạt động ngân hàng. Nguồn nhân lực này đóng vai trò nòng cốt trong việc thực hiện những công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và năng lực cao, đồng thời là nguồn bổ sung cho đội ngũ giảng viên kiêm chức trong ngành.
Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ công chức, nội dung đào tạo gắn với các kỹ năng thực hiện công việc.
Tăng cường năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý.
Nâng cao khả năng ngoại ngữ cho đội ngũ công chức, viên chức trong ngành, điều này mang tính bắt buộc trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Từ mục tiêu trên có thể đề ra một số phương hướng cụ thể của Agribank Lạng Giang trong việc phát triển nhân lực trong thời gian tới như sau:
Xây dựng chiến lược và kế hoạch đào tạo phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Agribank Lạng Giang và nằm trong hệ thống chiến lược phát triển chung của Ngân hàng Nhà nước.
Tiếp tục xây dựng và ban hành quy chế riêng về phát triển cán bộ công chức cho Agribank Lạng Giang.
Đổi mới nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo phù hợp với từng loại đối tượng và loại công việc.
Xây dựng, đổi mới, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên cũng như hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho phát triển nhân lực.
4.2.2. Quan điểm phát triển nhân lực Agribank Lạng Giang
Với định hướng “Xây dựng Agribank Lạng Giang trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong khu vực, đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững”. Ngay từ đầu Ban lãnh