Đơn vị:(SP/Người/năm) Năm Công ty 2009 2010 2011 NSLĐ Ф(%) NSLĐ Ф(%) May Sơn Hà 1.112 1.214 109,17 1.363 112,27 May Yên Bình 1.021 1.053 103,13 1.078 102,37 May 3/2 973 982 100,92 1.076 109,57
May Minh Phương 1.081 1.124 103,98 1.136 101,07
May Vina Plus 1.142 1.256 109,98 1.338 106,53
(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐSXKD giai đoạn 2006 - 2010 của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn TX Sơn Tây _ P. Kinh tế - TX Sơn Tây)
Nhìn lên kết quả trên ta có thể nhận thấy rằng công ty Vina Plus là công ty có NSLĐ cao nhất so với các công ty bởi công ty này mới thành lập năm 2005 là công ty liên doanh giữa Việt Nam - Đài Loan có sự đầu tư cơ sở hạ tầng, dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại so với các công ty khác ngoài ra còn được quản lý bởi các nhà quản lý nước ngoài có trình độ và kỹ thuật tốt. Cho nên NSLĐ của công ty này khá cao so với các công ty khác cụ thể là 1142 sản phẩm/người/năm, năm 2010 là 1256 sản phẩm/ người tăng 9,98% so với năm 2009 và năm 2011 là 1338 sản phẩm/người tăng 6,5% so với năm 2010. Đứng ngay sau Vinaplus là công ty may Sơn Hà với NSLĐ khá cao so với các công ty còn lại là năm 2009 là 1112 sản phẩm/ người, năm 2010 là 1214 sản phẩm/ người tăng 9,17% so với năm 2009 và năm 2011 là 1363 sản phẩm/người tăng 12,27% so với năm 2010 và vươn lên là
công ty có NSLĐ cao nhất so với các công ty khác trong năm 2011. Có được điều này cũng là nhờ sự nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh mà ban giám đốc công ty đề ra trong năm 2011. Bên cạnh đó cũng là sự hoàn thiện mình của đơn vị trong việc đầu tư mới các trang thiết bị phục vụ sản xuất, các chính sách đào tạo bồi dưỡng tay ngề cho người lao động, chính sách lương thưởng hợp lý cho nên đã tạo môi trường làm việc lý tưởng cho người lao động cống hiến hết trí tuệ và sức lực cho công ty. Tiếp theo là công ty May Minh Phương, Yên Bình do tổ chức lao động của công ty này gặp vấn đề và trình độ của lao động có tay nghề không cao và việc tuyển dụng thêm lao động lại mất thêm nhiều thời gian để đào tạo kéo theo NSLĐ chung của công ty giảm theo. Công ty may quân đội 3/2 có NSLĐ thấp nhất so với các công ty khác với NSLĐ hàng năm của công ty chưa tới 1000 sản phẩm/người mỗi năm điều này có thể lý giải là công nghệ sản xuất của công ty vẫn được giữ nguyên dạng từ thời kỳ bao cấp cho tới nay và sự đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất là không đáng kể. Tuy nhiên công ty này lại có lực lượng LĐ có tay nghề khá cao nên phải sản xuất với dây truyền máy móc lạc hậu nhưng NSLĐ của công ty là cũng khá tốt. Trong thời kỳ kinh tế đất nước hội nhập sau rộng với nền kinh tế thế giới như hiện nay và việc công ty phải tự chủ tài chính thì việc đầu tư trang thiết bị dây truyền sản xuất mới để bắt nhịp với sự phát triển của xã hội là rất cần thiết để nâng cao NSLĐ cho đơn vị.
Từ kết quả phân tích NSLĐ của từng công ty ta rút ra được nhận xét là công ty Vinaplus là công ty đối thủ cạnh tranh đáng gờm đối với công ty may Sơn Hà trong tương lai. Hiện nay tuy mới bước vào hoạt động khoảng 5 năm nhưng công ty này có sự hậu thuẫn lớn về mặt tài chính, kỹ thuật từ phía nước ngoài còn may Sơn Hà hoạt động trên cơ sở vốn góp của các cổ
đông người Việt, các nhà quản lý người Việt có trình độ bản lĩnh Việt nên sẽ biết cách vượt qua mọi thách thức để chiếm lĩnh thị trường bằng chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn phải kể đến đội ngũ lao động có kỹ thuật cao được đào tạo bồi dưỡng lâu năm trong thực tế sản xuất. Qua 3 năm ta có thể nhận thấy năm 2009, 2010 may Sơn Hà thua kém Vina Plus về công nghệ sản xuất nên NSLĐ của may Sơn Hà trong 2 năm đó thấp hơn Vina Plus bình quân khoảng 30 sản phẩm/người trên năm. Nhưng năm 2011 do công tác đầu tư mới trang thiết bị sản xuất cùng với công tác tổ chức sản xuất được nâng cao nên NSLĐ của may Sơn Hà đã vượt Vina Plus 25 sản phẩm/người/năm và là công ty có NSLĐ bình quân đầu người cao nhất và là đơn vị có nhiều lợi thế cạnh tranh trong thị trường hiện nay.
2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Dưới đây là bảng mô tả chi tiết tình hình lợi nhuận của một số công ty đối thủ cạnh tranh chính của công ty cổ phần may Sơn Hà trên địa bàn thị xã Sơn Tây.
Bảng 2.7 : Tình hình lợi nhuận của Công ty Sơn Hà và các Công ty khác
Đơn vị: Triệu VNĐ Năm Công ty 2009 2010 2011 Lợi nhuận Ф(%) Lợi nhuận Ф(%) May Sơn Hà 3.071 8.386 273,07 13.131 156,58 May Yên Bình 780 875 112,18 960 109,71 May 3/2 180 200 111,11 250 125,00
May Minh Phương 1.360 3.450 253,68 4.825 139,86 May Vina Plus 940 1.650 175,53 2.320 140,61
(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐSXKD giai đoạn 2006 - 2011 của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn TX Sơn Tây _ P. Kinh tế - TX Sơn Tây)
Qua công cụ lợi nhuận thì ta có thể đánh giá được việc sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không và nếu có hiệu quả thì đang ở mức độ nào. Nhìn chung qua 3 năm tình hình sản xuất kinh doanh của các DN trên đều tăng. Nhưng mức độ tăng trưởng lợi nhuận là có sự khác nhau: May Sơn Hà năm 2010 tăng 273,07% so với năm 2009, năm 2011 tăng 1576,58 % so với năm 2010. Lý giải có sự khác biệt này là mỗi công ty có một quy mô sản xuất khác nhau, có thị phần và thị trường tiêu thụ lớn nhỏ khác nhau nên đã ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của các công ty. Kết hợp với bảng doanh thu thì ta nhận thấy công ty may 3/2, công ty may Yên Bình có tốc độ tăng lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu. Cho nên đây là 2 công ty làm ăn không hiệu quả khi ta nhìn từ góc độ tăng trưởng doanh thu với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Các công ty Sơn Hà, May Minh Phương, may Vina Plus trong 3 năm qua lại có tốc độ tăng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này nói lên tính hiệu quả trong SXKD của 3 công ty này.
Để có một cái nhìn hoàn thiện hơn về hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi công ty, ta cần xem xet chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận và tiêu chí này cũng nói lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó với các doanh nghiệp còn lại.
Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận được tính bằng công thức sau:
Tổng Lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận =
Tổng Doanh thu
Từ công thức tính tỷ suất lợi nhuận, kết hợp kết quả về doanh thu và lợi nhuận của các công ty trong 3 năm 2009, 2010, 2011 ta có được bảng so sánh sau:
Bảng 2.8 : Tương quan tỷ suất lợi nhuận của Công ty và các Công ty khác Đơn vị: (%) Năm Công ty 2009 2010 2011 Tỷ suất lợi nhuận Ф(%) Tỷ suất lợi nhuận Ф(%) May Sơn Hà 3,905 8,984 230,05 13,02 144,93 May Yên Bình 1,892 1,673 88,403 1,697 101,44 May 3/2 1,248 0,999 80,069 1,054 105,42
May Minh Phương 2,773 5,819 209,88 7,193 123,61
May Vina Plus 3,316 4,333 130,65 4,618 106,57
(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐSXKD giai đoạn 2006 - 2011 của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn TX Sơn Tây _ P. Kinh tế - TX Sơn Tây)
Qua bảng trên cho ta thấy CTCP may Sơn Hà có mức tăng TSLN cao nhất so với các công ty trên địa bàn, điều này chứng tỏ là công ty đang làm ăn có hiệu quả và là đơn vị có năng lực cạnh tranh cao hơn cả so với các công ty còn lại.
2.5. Phân tích ma trận SWOT công ty may Sơn Hà.
Dưới đây là bảng phân tích điểm mạnh điểm yếu của công ty công ty cổ phần may Sơn Hà và những cơ hội và thách thức của thị trường dệt may Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới.
O: Cơ hội
1. Mở rộng thị trường do hàng rào hạn ngạch, thuế quan ở các nước thành viên của WTO được nới lỏng.
2. Hệ thống luật pháp quốc tế để giải quyết các tranh chấp thương mại ngày hoàn thiện. 3. Thu hút vốn FDI ở nước ngoài đầu tư phát triển ngành dệt may Việt Nam.
4. Ngành đệt may VN đặt mục tiêu tăng trưởng 15%/năm và kim nghạch XK đạt 25 tỷ USD năm 2015.
T: Thách thức
1. Nguồn nguyên liệu không ổn định hiện VN hiện phụ thuộc 85% nguyên phụ liệu nhập khẩu từ TQ.
2. Giá trị nhập khẩu nguyên phụ liệu chiếm 70-75% tổng giá trị xuất khẩu.
3. Giá điện, xăng dầu tăng cao đẩy giá các loại hàng hóa phụ trợ tăng cao làm tăng chi phí sản xuất.
4. Sản phẩm xuất khẩu đòi hỏi đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.
5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc, Bangladet, Indonesia, Thai lan… và trong nước. S: Điểm mạnh
1.Có kinh nghiệm lâu năm trong gia công hàng xuất khẩu.
2. Nguồn nhân lực chất lượng cao. 3. Thị trường xuất khẩu rộng.
4. Sản phẩm được sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 900-2008 và WRAP là một tổ chức độc lập về sản xuất hàng may mặc.
5. Công nghệ sản xuất tiên tiến.
W: Điểm yếu
1. Chính sách marketing chưa hoàn chỉnh. Chiến lược cạnh tranh chưa rõ ràng
2. Tiềm lực tài chính chưa mạnh.
3. Công ty chủ yếu là gia công hàng XK nên tỷ lệ giá trị trong sản phẩm không cao.
4. Chưa có kế hoạch xây dựng và phát triển thương hiệu may Sơn Hà cụ thể.
5. Nguyên phụ liệu phụ thuộc vào nhập khẩu nhiều.
Hình 2.7. Mô hình ma trận SWOT công ty may Sơn Hà.
Theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 36/2008/QD-Ttg Phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, và định hướng đến năm 2020 thì những điểm yếu của ngành Dệt May là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ.
3.1. Triển vọng phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015. Năm 2012, ngành dệt may sẽ thay đổi tầm nhìn với một số thị trường Năm 2012, ngành dệt may sẽ thay đổi tầm nhìn với một số thị trường như Trung Quốc, Hàn Quốc, chuyển dần từ phương thức sản xuất gia công sang hình thức bán các sản phẩm (ODM) do VN thiết kế, sản xuất... Trong khi đó, năm 2012 dệt may VN vẫn đặt mục tiêu xuất khẩu đạt 15 tỷ USD, tăng 10 - 12% so với năm 2011 thì quả là một thách thức không nhỏ. Để làm được điều đó, ngành dệt may VN đang thực hiện cổ phần hóa nhằm kêu gọi đầu tư nước ngoài. Mục tiêu toàn ngành đến 2015 sẽ tăng tỷ lệ FOB từ 38% lên 50% và tăng tỷ lệ ODM từ 5 đến 10%, tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm, kim ngạch xuất khẩu đạt 25 tỷ USD. Sản phẩm may xuất khẩu đạt 2850 triệu sản phẩm (nguồn: Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 36/2008/QD-Ttg Phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, và định hướng đến năm 2020). Lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành, mở rộng thị trường xuất khẩu, đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Tập trung phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của các sản phẩm trong ngành. Phát triển ngành Dệt May phải gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn. Di chuyển các cơ sở gây ô nhiễm môi trường vào các Khu, Cụm Công nghiệp tập trung để tạo điều kiện xử lý môi trường. Chuyển các doanh nghiệp Dệt May sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn, đồng thời phát triển thị trường thời trang Dệt May Việt Nam tại các đô thị và thành phố lớn. Phát triển ngành Dệt
May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới.
3.2. Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hà đến năm 2015. Sau một năm thực hiện các hợp đồng sản xuất hàng FOB (năm 2011), Sau một năm thực hiện các hợp đồng sản xuất hàng FOB (năm 2011), công ty đã thu được lợi nhuận cao (13.131.748.000vnđ, tăng 335.68% so với năm 2010). Đến năm 2012, con số này là 27.532.136.840vnđ), tăng hơn 200% so với năm 2011. Trước kết quả đó, công ty đề ra chiến lược phát triển cho toàn công ty như sau:
+ Tăng tỷ trọng sản xuất hàng FOB từ 30% năm 2011 lên 50% năm 2012 và 75% năm 2015.
+ Mở rộng quy mô sản xuất ( Mở thêm chi nhánh Sơn Hà Phú Thọ với 25 nhân viên và 856 công nhân (Số liệu được báo cáo tháng 12/2012). Năm 2013 mở chi nhánh đại diện đầu Hải Phòng chuyên giải quyết các thủ tục liên quan đến Hải quan và đến 2015 sẽ mở thêm một chi nhánh sản xuất Sơn Hà Hải Phòng. Cạnh tranh trực tiếp với các công ty may xuất khẩu lớn phía Bắc.
+ Tăng chất lượng lao động cũng như năng suất lao động, ổn định sản xuất. Đảm bảo tiến độ giao hàng đúng theo chỉ định của khách hàng.
+ Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, đào tạo nhân lực và năng lực quản lý.
3.3. Áp dụng ma trận SWOT trong việc đề ra các giải pháp nhằm nâng cao NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà. nhằm nâng cao NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà.
Giải pháp S-O 1. Tận dụng uy tín của công ty để mở rộng thị trường tiêu thụ Sản phẩm. 2. Kêu gọi nhà đầu tư và hợp tác để mở rộng quy mô sản xuất.
Giải pháp S-T 1. Tiết kiệm chi phí và nâng cao NSLĐ. 2. Nâng cao chất lượng Sản phẩm giữ vững thị trường.
Giải pháp W-O 1. Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh dài hạn. Đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển. 2. Huy động vốn để nâng cao năng lực tài chính. 3. Tăng tỷ trọng hàng FOB. Giải pháp W-T 1. Xây dựng các quỹ dự phòng để chủ động với sự biến động giá cả các yếu đầu vào.
2. Hoàn thiện công tác phân tích NLCT của công ty.
3.3.1. Giải pháp S-O
Đây là giải pháp đưa ra trên cơ sở các điểm mạnh của công ty kết hợp với những cơ hội của thị trường ngành dệt may nói chung. Từ đó có những giải pháp nâng cao NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà trong việc nắm bắt kịp thời các cơ hội trên thị trường. Theo phân tích có 2 giải pháp nhỏ sau:
Tận dụng uy tín của công ty, mở rộng thị trường tiêu thụ Sản phẩm. Đây là giải pháp cần thiết trong bối cảnh hiện nay, vì với uy tín mà công ty đã xây dựng được với các đối tác trong hơn 40 năm xây dựng và phát triển của công ty sẽ là một lợi thế lớn với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn thị xã Sơn Tây nói riêng và khu vực phía Bắc nói chung. Công ty có nhiều kinh nghiệm