CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
2.3. Tổng quan nghiên cứu thực nghiệm:
Cạnh tranh là hiện tượng thường xuyên và có ý nghĩa quan trọng đối với kinh tế ở các quốc gia. Song song với đó là nhiều lý thuyết trên cơ sở các trường phái về cạnh tranh như: trường phái cổ điển, trường phái tân cổ điển và hiện đại. Bản chất của cạnh tranh phần nào được làm rõ như vai trò, tác động của cạnh tranh, cũng như phương thức cạnh tranh,… Ngoài ra, các nhà kinh tế học gắn liến với các trường phái như: Jevos, L.Walras, Marshall, A.Coumot (cạnh tranh hoàn hảo) hay Micheal Porter, Chamberlin, Robinson, Boyer, Micheal Eairbank, … (canh tranh hiện đại). Các hướng nghiên cứu về năng lực cạnh tranh qua nghiên cứu của tác giả ược chia thành 5 hướng chính gồm: năng lực cạnh tranh trên cơ sở cạnh tranh truyền thống, năng lực cạnh tranh trên cơ sở chuỗi giá trị, năng lực cạnh tranh trên cơ sở định hướng thị trường, năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh trên cư cở lý thuyết năng lực (Flanagan và cộng sự, 2007).
Các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng: Nghiên cứu của Carmeli và Tishler (2004) về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ. Kết luận của tác giả cho rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ bao gồm 6 yếu tố: khả năng quản trị, nguồn lực con người, danh tiếng của tổ chức, kiểm soát nội bộ, quan hệ lao động, văn hoá tổ chức. Khi các yếu tố này được cải thiện tốt hơn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ nâng cao và kết quả hoạt động của một doanh nghiệp sẽ được cải thiện. Tác giả đánh giá và xem xét các yếu tố dựa trên trường phái quản trị chiến lược. Ngoài ra, khi xem xét cụ thể loại hình doanh nghiệp là ngân hàng thương mại thì tác giả Trịnh Quốc Trung (2004) lại có những ý kiến khác về năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng. Kết quả nghiên cứu của tác giả thì cho rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại được cấu thành từ các yếu tố: sản phẩm, chất lượng sản phẩm - dich vụ, giá cả, quan hệ khách hàng, hoạt động marketing, công nghệ kỹ thuật, trình độ của nhân viên. Còn theo Thompson và cộng sự (2008) thì năng lực cạnh tranh bán lẻ bao gồm 10 yếu tố: Công nghệ, khả năng phân phối, uy tín và hình ảnh tổ chức, R&D của tổ chức, nguồn khách hàng, nguồn
chi phí, nhân lực, khả năng về tài chính của công ty. Bên cạnh đó, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh được phân thành 2 loại: các năng lực hữu hình, các năng lực vô hình của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Tác động của năng lực vô hình được đo lường dựa trên các tiêu chí VRIN của các doanh nghiệp thông qua việc xem xét tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Dù vậy, nghiên cứu cũng có mặt hạn chế như chỉ có hai yếu tố năng lực sáng tạo và năng lực marketing là đủ cơ sở để kết luận có ảnh hưởng. Song cũng có nghiên cứu đưa ra cách khác để phân loại các yếu tố năng lực cạnh tranh. Kết quả cho thấy rằng năng lực cạnh tranh bán lẻ chịu ảnh hưởng chủ yếu từ 4 năng lực: năng lực tài chính, năng lực về tổ chức nhân sự, năng lực quản trị điều hành, năng lực đổi mới và ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến vào quản lý - kinh doanh (Nguyễn Thu Hiền, 2012).
Mặt khác, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ của doanh nghiệp ngoài các năng lực tài chính còn có các yếu tố khác như: khả năng bán hàng – marketing, khả năng quản trị, khả năng sản xuất, khả năng dịch vụ hậu cần logistics, năng lực về công nghệ thông tin, tài chính – kế toán, nguồn nhân lực, cung ứng, chăm sóc khách hàng, R&D, xây dựng và quản lý công nghệ, quan hệ khách hàng và đổi mới (Çevik Onar & Polat, 2010). Dữ liệu nghiên cứu được tác giả thu thập bằng việc phỏng vấn quản trị cấp cao của một số doanh nghiệp niêm yết tại Turkey bằng bảng câu hỏi thang đo Likert 7 điểm. Còn theo tác giả Đặng Hữu Mẫn (2006) đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ cần phải xem xét tất cả các yếu tố năng lực như: năng lực tài chính, năng lực thị phần, năng lực nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực hệ thống kênh phân phối, năng lực mở rộng và phát triển dịch vụ, năng lực thương hiệu. Kết quả cho thấy đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ chỉ dựa trên góc độ tài chính thông qua các chỉ tiêu CAMEL là chưa đủ cần thêm các yếu tố khác như: nguồn nhân lực, quản trị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản trị rủi ro của doanh nghiệp. Cũng có nghiên cứu cho rằng yếu tố tài chính là yếu tố tác động yếu nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh bán lẻ gồm 10 yếu tố cấu thành: năng lực quản trị và điều hành, năng lực nguồn nhân lực, phát triển sản
phẩm, khả năng marketing, nhận diện thương hiệu, kỹ thuật - công nghệ, hệ thống phân phối, tỷ suất sinh lời, năng lực tài chính và dịch vụ - sản phẩm của Thompson và cộng sự (2008) được tác giả Hoàng Thị Thanh Hằng (2013) vận dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của của các tổ chức tài chính hoạt động trong địa bàn Tp. Hồ Chí Minh giai đoạn 2008-2012. Kết quả đủ cơ sở để kết luận các yếu tố: năng lực phát triển sản phẩm, kỹ thuật - công nghệ, quản trị điều hành là các yếu tố có tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy năng lực tài chính là yếu có tác động yếu nhất đến năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, kết quả này lại được hình thành dựa trên quan điểm khách hàng thông qua bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm và kết hợp thống kê mô tả, sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Apha để đánh giá xác định được mức độ của từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh là chưa thật sự thuyết phục.
Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh bán lẻ cũng chịu tác động từ các yếu tố khác và được xem xét thông qua các nghiên cứu:
Theo tác giả Aziz (2006) thì năng lực cạnh tranh bán lẻ chịu tác động của yếu tố nguồn lực như: vị trí, dòng tiền, đánh giá thị trường, quan hệ với chính quyền, quản trị cấp cao, uy tín tổ chức, khả năng thích ứng biến động, quan hệ với bến ngoài, trình độ nguồn nhân lực, khả năng quản lý rủi ro, khả năng cải thiện nhân lực, qui mô tổ chức. Kết quả của bài nghiên cứu này cho thấy nhóm yếu tố quản trị và mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có tác động lớn nhất đến năng lực cạnh tranh bán lẻ. Mặt khác, năng lực cạnh tranh bán lẻ cụ thể là của ngân hàng không chỉ bao gồm các yếu tố bên trong ngân hàng mà còn chịu tác động của các yếu tố bên ngoài: thông qua các phương thức cạnh tranh và thông qua các yếu tố tiềm năng. (Lê Đình Hạc, 2005). Nghiên cứu của tác giả cho thấy sự đa dạng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ không chỉ dựa nguồn lực bên trong ngân hàng.
Vietcombank xác định cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt. Đơn cử trong lĩnh vực bán buôn, cạnh tranh tới từ nhóm ngân hàng TMCP Nhà nước do có phân khúc khách hàng và sản phẩm khá tương đồng. Còn mảng bán lẻ, cạnh
tranh mạnh mẽ không chỉ đến từ các ngân hàng lớn mà còn từ các ngân hàng TMCP tư nhân, chi nhánh/ngân hàng 100% vốn nước ngoài và các tổ chức tài chính phi tín dụng.
Với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và những thay đổi trong lĩnh vực tài chính ngân hàng do công nghệ mang lại, Vietcombank như nhiều nhà băng chấp nhận sự xuất hiện và thâm nhập ngày càng sâu rộng của các Fintech, các sản phẩm dịch vụ tài chính số. Có điều, ngân hàng sẽ liên tục đổi mới để bắt kịp xu hướng công nghệ và gia tăng năng lực cạnh tranh.
Trong Đề án tái cơ cấu, Vietcombank ưu tiên cơ cấu lại hoạt động, trong đó xác định 3 trụ cột kinh doanh là: bán lẻ, kinh doanh vốn và dịch vụ. Vietcombank sẽ chuyển đổi cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu từ phi tín dụng trong tổng thu từ hoạt động kinh doanh lên mức 30-35% vào năm 2020 thông qua hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Theo kết quả xếp hạng do Fitch, S&P và Moody’s công bố năm 2016, Vietcombank nằm ở vị trí dẫn đầu trong số các NHTM Việt Nam được đánh giá xếp hạng. Riêng với Moody’s, đánh giá xếp hạng lần đầu tiên cho thấy Vietcombank đạt xếp hạng tín nhiệm cơ sở (Baseline Credit Assessment – BCA) cao nhất trong số 14 ngân hàng được đánh giá, ở mức b2 và gần đây nhất, vào tháng 9/2017, Vietcombank vinh dự được Tạp chí Asiamoney bình chọn là Thương hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Điều này khẳng định vị thế dẫn đầu của Vietcombank trên thị trường cũng như thể hiện tầm nhìn chiến lược của Ban Lãnh đạo Vietcombank khi luôn dành quan tâm đặc biệt cho công tác xếp hạng tín nhiệm theo Khánh Huyền (2017).
Vietcombank dự định tăng vốn điều lệ thêm 3.598 tỷ đồng bằng phương thức phát hành cổ phần ra công chúng và chào bán riêng lẻ cho tối đa 10 nhà đầu tư có năng lực tài chính. Số lượng cổ phần chào bán tối đa là 359,8 triệu cổ phiếu (tương đương 10% số cổ phần hiện tại).
Mục tiêu chính của việc tăng vốn lần này là nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh, góp phần đảm bảo mức độ đủ vốn theo yêu cầu của Basel II. Đây cũng là một bước chuẩn bị cho khả năng mua bán sáp nhập (M&A) khi điều kiện cho phép.
Công nghệ số ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và cả ngân hàng, đây cũng là cơ hội và thách thức khi ứng dụng công nghệ số cho lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đồng thời khẳng định Vietcombank luôn xác định phát triển sản phẩm, dịch vụ gắn với các giá trị cốt lõi của văn hóa và thương hiệu Vietcombank. Với mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam, Vietcombank không ngừng nắm bắt xu thế, cập nhật những thành tựu mới của công nghệ để đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ thanh toán tiện dụng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. VCB News (2017)
Để tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo thuận lợi cho quá trình hội nhập quốc tế của tổ chức tín dụng nói chung và VCB nói riêng, trong thời gian tới, các NHTM cần:
Thứ nhất, có lộ trình tăng vốn. Việc tăng vốn không được đặt ra để đảm bảo hệ số an toàn theo thông lệ quốc tế cũng như an toàn của các tổ chức tín dụng thì khi hội nhập các NHTM sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Nếu không tăng vốn cũng sẽ không đảm bảo các nguồn lực để đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa ngân hàng. Và như vậy, quá trình hội nhập cạnh tranh quốc tế của các NHTM sẽ gặp khó khăn.
Thứ hai, cần xác định lộ trình cho phép giảm tỉ lệ sở hữu vốn của Nhà nước tại các NHTM Nhà nước xuống mức tối thiểu là 65% (riêng Vietinbank là dưới 65%) để các NHTM chủ động có kế hoạch cũng như phát tín hiệu đối với thị trường. Tuy nhiên, với nguồn lực phải tăng vốn hàng năm như thế này nếu không có nguồn ngân sách mới thì việc không giảm tỉ lệ sở hữu Nhà nước trước mắt sẽ là khó khăn cho việc tăng vốn của các NHTM.
Thứ ba, xây dựng một đến hai NHTM trụ cột, có tầm cỡ khu vực, làm trụ cột cho cả hệ thống, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng mạnh mẽ. Đồng thời, tạo điều kiện để các ngân hàng này tham gia mua, bán, sáp nhập với các tổ chức tín dụng có quy mô phù hợp và tình hình hoạt động lành mạnh. Châu Huệ-Nam Phương Nguyễn (2015)
Về mặt hạn chế: “Bên cạnh những kết quả đạt được, hệ thống các NHTM Việt Nam cũng còn những mặt hạn chế nhất định khiến cho năng lực cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong khu vực của các NHTM Việt Nam còn yếu. Cụ thể là những vấn đề: quy mô vốn nhỏ, hệ số an toàn vốn thấp, nợ xấu còn cao do những khó khăn từ khu vực sản xuất kinh doanh chưa được khắc phục triệt để; hiệu suất sinh lời thấp, quy mô thu nhập sau rủi ro của các NHTM Việt Nam còn thấp hơn nhiều so với một số nước trong khu vực; cơ cấu thu nhập còn nặng về thu lãi, thu từ hoạt động ngân hàng bán buôn, trong khi đó thu dịch vụ, thu từ bán lẻ còn chiếm tỷ trọng thấp; năng lực quản trị của các NHTM Việt Nam còn những hạn chế nhất định, mô hình tổ chức quản lý chưa được tập trung hoá, hệ thống quản trị rủi ro của một số NHTM chưa bao quát hết các loại rủi ro, thiếu các công cụ để lượng hoá và phòng ngừa rủi ro…”.
Bối cảnh khu vực và trong nước đặt các NHTM Việt Nam trước những cơ hội lớn nhưng để tiếp cận được đòi hỏi các NHTM Việt Nam cần phải khắc phục những thách thức từ chính nội tại, tiếp tục tái cấu trúc, nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng phạm vi hoạt động. Để làm được điều đó, các NHTM Việt Nam cần tập trung cho một số định hướng:
- Một là, phải xử lý cơ bản nợ xấu. Đây sẽ là nhiệm vụ trọng tâm của cả hệ thống ngân hàng Việt Nam trong một vài năm tới nhằm làm sạch bảng tổng kết tài sản, lành mạnh hoá tình hình tài chính, tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới.
- Hai là, phải nâng cao năng lực tài chính, cải thiện hiệu quả hoạt động. Các NHTM Việt Nam cần phải xây dựng lộ trình và thực hiện tăng quy mô vốn tự có, cải thiện hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel II. Bên cạnh đó phải nỗ lực tăng trưởng
các mặt hoạt động nhằm cải thiện các chỉ số hiệu quả, đồng thời kiểm soát chặt chẽ chất lượng tài sản và đảm bảo các tỷ lệ an toàn hoạt động.
- Ba là, phải tích cực chuyển dịch cơ cấu hoạt động. Tăng tỷ trọng đóng góp của hoạt động bán lẻ, của thu nhập từ hoạt động dịch vụ nói riêng và thu nhập phi lãi nói chung trong cơ cấu thu nhập. Đó là xu hướng tất yếu cho sự phát triển bền vững của NHTM.
- Bốn là, phải nâng cao năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị rủi ro. Các NHTM cần phải thực hiện cơ cấu lại, chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng tập trung và chuyên môn hoá. Bên cạnh đó phải dần áp dụng các thông lệ tốt nhất trong quản trị rủi ro, trước mắt là tuân thủ Basel II. VCB News (2015).
Nhìn chung các nhân tố cấu thành cũng như việc đo lường tác động của các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng thương mại luôn nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học trong và ngoài nước. Vì vậy, nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết để giúp cho các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam nói riêng và có thêm kênh tham khảo để phát triển và sử dụng năng lực cạnh tranh bán lẻ một cách hiệu quả để nâng cao cũng như thích nghi tốt nhất với các sự thay đổi.