Tất cả các yếu tố đều có độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích là lớn hơn 0.5 (Hair và cộng sự, 2006). Do vậy, khẳng định khái niệm đo lường khả năng tổ chức và phục vụ đạt được độ tin cậy.
Như vậy, quả kết quả CFA thang đo khả năng tổ chức và phục vụ có tính tương thích cao với dữ liệu điều tra nghiên đạt được giá trị hội tụ.
4.3.3.4. Thang đo khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ
Hình 4-6: Kết quả CFA thang đo khả năng đổi mới sản phẩm – dịch vụ (chuẩn hoá) Mức độ phù hợp chung: • CMIN/df = 0.1260 < 3 • GFI = 0.987 • TLI = 0.995 • CFI = 0.998 • RMSEA = 0.036 < 0.08
Từ đó, có thể nói mô hình là phù hợp với dữ liệu thị trường.
Bảng 4.25: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa thang đo năng lực tổ chức và phục vụ Estimate PRI06 <--- PRI .769 PRI05 <--- PRI .753 PRI04 <--- PRI .874 PRI03 <--- PRI .730 PRI02 <--- PRI .784
Các trọng số (đã chuẩn hóa) đều có giá trị lớn hơn 0.5 và các trọng số chưa chuẩn hóa đều có ý nghĩa thống kê nên các khái niệm đạt được giá trị hội tụ.
Mô hình này đo lường này phù hợp với dữ liệu thị trường, và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó đạt được tính đơn nguyên.
c vc Trung bình i
PRI 0.887898444 0.6139604 0.782
Bảng 4.26: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo đổi mới sản phẩm dịch vụ
Tất cả các yếu tố đều có độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích là lớn hơn 0.5 (Hair và cộng sự, 2006). Do vậy, khẳng định khái niệm đo lường khả năng đổi mới sản phẩm và dịch vụ đạt được độ tin cậy.
Như vậy, quả kết quả CFA thang đo khả năng đổi mới sản phẩm và dịch vụ có tính tương thích cao với dữ liệu điều tra nghiên đạt được giá trị hội tụ.
4.3.4. Kết quả CFA năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể
Kết quả CFA thang đo năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể (chuẩn hoá)
Mức độ phù hợp chung: • CMIN/df = 0.527 < 3 • GFI = 0.995
• CFI = 1.000
• RMSEA = 0.000 < 0.08
Từ đó, có thể nói mô hình là phù hợp với dữ liệu thị trường.
Bảng 4.27: Bảng các trọng số đã chuẩn hóa năng năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể Estimate GEC05 <--- GEC .923 GEC04 <--- GEC .501 GEC03 <--- GEC .850 GEC02 <--- GEC .803 GEC01 <--- GEC .956
Các trọng số (đã chuẩn hóa) đều có giá trị lớn hơn 0.5 và các trọng số chưa chuẩn hóa đều có ý nghĩa thống kê nên các khái niệm đạt được giá trị hội tụ.
Mô hình này đo lường này phù hợp với dữ liệu thị trường, và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó đạt được tính đơn nguyên.
c vc Trung bình i
GEC 0.909634094 0.676835 0.8066
Bảng 4.28: Hệ số tin cậy tổng hợp thang đo cạnh tranh tổng thể
Tất cả các yếu tố đều có độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích là lớn hơn 0.5 (Hair và cộng sự, 2006). Do vậy, khẳng định khái niệm đo lường năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể đạt được độ tin cậy.
Như vậy, quả kết quả CFA thang đo năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể có tính tương thích cao với dữ liệu điều tra nghiên đạt được giá trị hội tụ.
4.3.5. Kết quả CFA đo lường mô hình tới hạn
Kết quả CFA từng phần của mô hình ảnh hưởng của nhân tố đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng TMCP Vietcombank cho thấy có 7 thành phần được đo lường trong mô hình này là: (1) khả năng quản trị, (2) khả năng marketing, (3) khả năng tài chính, (4) khả năng đổi mới sản phẩm-dịch vụ, (5) khả năng tổ chức phục vụ, (6) khả năng quản rị rủi ro và (7) Năng lực cạnh tranh bán lẻ tổng thể.
Hình 4-7: Kết quả CFA mô hình tới hạn (chuẩn hoá)
Kết quả CFA cho thấy mô hình tới hạn có: • Chi-square/df = 1.253 < 2
• TLI =0.963
• RMSEA = 0.035 < 0.05.
Do đó, kết luận về tính đơn nguyên thỏa mãn dữ liệu thị trường khẳng định mô hình có mức độ thích hợp với dữ liệu điều tra nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Các trọng số (chuẩn hoá) đều > 0.5 và các trọng số (chưa chuẩn hoá) đều có ý nghĩa thống kê nên các khái niệm đạt được giá trị hội tụ.
Mô hình này đo lường này phù hợp với dữ liệu thị trường, và không có tương quan giữa các sai số đo lường nên nó đạt được tính đơn nguyên.
Tất cả các hệ số tương quan của từng khái niệm thành phần của một khái niệm chung đều nhỏ hơn 1 và p-value = 0.000. Vì thế, các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đều đạt được giá trị phân biệt.
4.4.Mô hình cấu trúc SEM
Hình 4-8: Mô hình cấu trúc SEM (chuẩn hóa)
Kết quả SEM cho thấy mô hình có: • CMIN/df=1.358 <2
• CFI = 0.967 • TLI = 0.963
• RMSEA = 0.042 <0.05
Từ đó, có thể cho rằng mô hình SEM thích hợp với dữ liệu điều tra nghiên cứu. Kết quả có đủ bằng chứng cho rằng:
❖ Năng lực quản trị và năng lực Marketing có tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng phù hợp với các giả thuyết ban đầu (hệ số ước lượng dương với độ tin cậy 95%)
❖ Năng quản trị rủi ro có tác động tiêu cực đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng (hệ số ước lượng âm với độ tin cậy 90%)
Phân tích kết quả các yếu tố tác động có ý nghĩa thống kê tới năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng (kiểm định SEM) các giả thuyết ban đầu được chấp nhấn:
Giả thuyết H1 : có mối quan hệ dương giữa khả năng quản trị và năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng.
Giả thuyết H2 : có mối quan hệ dương giữa khả năng marketing và năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng.
Giả thuyết H6 : có mối quan hệ âm giữa khả năng quản trị rủi ro và năng lực cạnh tranh bán lẻ của ngân hàng.
Các giả thuyết khác không đủ bằng chứng để chấp nhận.
Qua quá trình thu thập, xử lý dữ liệu, nghiên cứu để tìm ra các nhân tố chính tác động đến năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương, tác giả nhận thấy năng lực cạnh ranh bán lẻ của Vietcombank còn khá khiêm tốn so với các NHTM khác, cụ thể:
Trong năm 2017 Vietcombank được nhận giải thưởng: “Best Bank in Vietnam”. Giải thưởng “Best Bank in Vietnam” trao cho một ngân hàng dẫn đầu dựa trên các yếu tố khả năng phát triển bền vững, kết quả hoạt động kinh doanh, quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, chất lượng điều hành và những đóng góp cho thị trường tài chính ngân hàng nội địa. Giải thưởng bình chọn dựa trên các tiêu chí tổng doanh thu, tổng tài sản, lợi nhuận trước thuế, thu nhập thuần…
Việc xét thưởng do Euromoney tiến hành bao gồm cả yếu tố định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính công bằng, hướng đến việc tạo điều kiện cho các ngân hàng thể hiện được các thế mạnh vượt trội của mình.
Thời gian qua Vietcombank nhận nhiều giải thưởng khác như vào top 500 ngân hàng hàng đầu thế giới, top 500 ngân hàng mạnh nhất châu Á do Tạp chí The Banker đánh giá, “Thương hiệu ngân hàng giá trị nhất Việt Nam năm 2017” theo bình chọn của Tạp chí Forbes… Việt An (2017)
Theo đánh giá của The Asian Banker, năm 2017, Việt Nam có 7 ngân hàng được xếp vào nhóm 100 ngân hàng bán lẻ mạnh nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi. Thảo Mai (2018), trong đó không có Ngân hàng TMCP Ngoại Thương, cho thấy lĩnh vực bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương chưa xứng tầm với vị thế của mình, theo nghiên cứu và tìm hiểu của tác giả được biết Ngân hàng TMCP Ngoại Thương đã chuyển đổi mô hình vừa bán buôn vừa bán lẻ trước kia Ngân hàng TMCP Ngoại Thương chỉ tập trung bán buôn. Đồng thời trong định hướng chiến lược của mình: Vietcombank phát triển thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, phù hợp với tầm nhìn, định hướng chiến lược phát triển chung cho đến năm 2020. VCB News (2018).
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 5.1.Kết luận 5.1.Kết luận
Mục đích chính của nghiên cứu này là khám phá và kiểm định, bổ sung các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương và sự ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả kinh doanh của ngân hàng từ đó xem xét, đánh giá và xây dựng mô hình nghiên cứu ứng dụng cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá và kiểm đính thang đo và mô hình lý thuyết trong nghiên cứu bao gồm 3 bước: nghiên cứu đính tính, nghiên cứu sơ bộ nhằm đánh giá và khám phá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương.
Nghiên cứu đã xây dụng thang đo mới (khả năng quản trị rủi ro) trong năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương và kiểm định cho thấy khả năng quản trị rủi ro có tác động mạnh tới kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương. Bên cạnh đó, thang đo năng lực quản trị bao gồm 2 nhân tố: tầm nhìn và chiến lược lãnh đạo, lãnh đạo con người được kiểm định và có sự phù hợp
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu xác định được tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tiềm ẩn đến kết năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương. Từ đó, đưa ra hàm ý quản trị đối với các nhà quản trị ngân hàng trong quá trính xây dựng chiến lược cạnh tranh và điều hành kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương.
5.2.Một số gợi ý chính sách
Nâng cao khả năng quản trị của người lãnh đạo:
Kết quả nghiên cứu của luận văn cho thấy năng lực quản trị (bao gồm khả năng lãnh đạo và tầm nhìn của nhà quản trị) có tác động cùng chiều tới năng lực cạnh tranh
bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ, Ngân hàng TMCP Ngoại thương cần phải:
Thứ nhất, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý. Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý, Ngân hàng TMCP Ngoại thương cần xây dựng một cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý công khai và minh bạch. Kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo đúng các mức độ tiến bộ về các mặt, các tiêu chí theo năng lực toàn diện và cần xay dựng một kế hoạch nhân sự quản lý, có kết hoạch bồi dưỡng cán bộ để đảm báo tính kết thừa lien tục.
Hiện nay, kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại của ban lãnh đạo của Ngân hàng TMCP Ngoại thương còn chưa phù hợp. Do đó, cần tổ chức các khóa đào tạo đặc biệt cho cán bộ quản lý và hợp tác với các ngân hàng nước ngoài tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn. Các khóa đào tạo cần đặc biệt chú trọng đến những xu thế mới trong sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Hướng đến các dịch vụ về đầu tư, sản phẩm phát sinh và vấn đề tăng rủi ro thị trường.
Thứ hai, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành. Đối với việc điều hành các hoạt động kinh doanh hằng ngày của ngân hàng thì cần phải thực hiện phân công, phân nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận chức năng cũng như vị trí điều hành. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động vẫn nảy sinh những vấn đề về thông tin trong công tác điều hành. Do đó, Ngân hàng TMCP Ngoại thương cần phải quan tâm đến những vấn đề sau:
1. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) đảm bảo sự thông suốt của các luồng thông tin từ các phòng ban, hệ thống thông tin quản lý có thể được triển khai thông qua các kênh truyền thông trong ngân hàng. Đặc biệt cần tập trung khai thác hệ thống thông tin quản lý điện tử qua công nghệ core- banking đang sử dụng trong toàn hệ thống ngân hàng.
2. Thiết kế và sử dụng các mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời các thông tin chính xác về tình hình hoạt động của ngân hàng cũng như các biến động của thị trường để phục vụ cho việc quyết định của
ban lãnh đạo. Trong đó, cần đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ cho công tác quản trị rủi ro.
3. Thiết lập các qui trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ và rõ ràng. Tuy nhiên, cần liên tục cập nhật các nghiệp vụ mới phát sinh trong quá trình hoạt động của một ngân hàng bán lẻ hiện đại nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu quả trong hệ thống.
Thứ ba, nâng cao chất lượng nguồn lực. Nguồn nhân lực được đánh giá là quan trong nhất của mỗi ngân hàng. Một đội ngũ lao động được tuyển dụng, đào tạo và trả lương hợp lý là cơ sở để Ngân hàng TMCP Ngoại thương khai thác tối ưu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách không chỉ giải quyết nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển lâu dài của Ngân hàng TMCP Ngoại thương.
Để công tác củng cố và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện liên tục và nhất quán, nhà quản trị ngân hàng cần quan tâm tới những vấn đề cơ bản sau:
- Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học: Hệ thống các công cụ và phương tiện để đánh giá công bằng và khách quan hiệu quả. - Công tác đào tạo và phát triển nhân viên: Các ngân hàng cần xác định công tác đào tạo nhân viên nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và cập nhật những kỹ năng, nghiệp vụ mới. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo, cần chú trọng những vấn đề sau:
1. Cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh.
2. Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc. Có thể sử dụng là phương pháp khảo sát, bằng bảng câu hỏi để kịp thời có những cải tiến, sửa đổi phù hợp. Cũng cần đánh giá mức độ tiến bộ nhân viên sau các khóa đào tạo trên chất lượng, thông qua ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp và bản thân nhiên viên.
3. Phải tiến hành đánh giá nhân tài và tổ chức nhân tài từ đó ngân hàng phát triển tài năng lãnh đạo cũng như đảm bảo giữ chân được nhân tài để dẫn dắt ngân hàng trong tương lai.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Nó có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi ngân hàng. Bởi bất kỳ một ngân hàng nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa ngôn ngữ tư liệu thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp khó có thể đứng vững và tồn tại được. Để tạo ra nét văn hóa riêng cho ngân hàng, cần có sự nỗ lực đóng góp ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên.
Một trong những cách để có thể xây dựng một nét văn hóa riêng cho ngân hàng là nhà lãnh đạo phải tạo ra được một không khi làm việc cởi mở thân thiện trong công ty. Để làm được điều này, điều thứ nhất trong ngân hàng cần có sự hợp tác chia sẻ. Thứ hai, một môi trường làm việc luôn có nụ cười, làm cho nhân viên của mình cảm thấy thoải mái hơn và có trách nhiệm hơn trong công việc. Thứ ba, hiểu tâm lý nhân viên giúp cho người lãnh đạo có thể dễ dàng hơn trong việc giải quyết những xung đột hoặc