STT Thang đo Min Max Trung
bình
Độ lệch chuẩn 1 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục
tiêu của BIDV Đồng Nai cho các nhân viên.
1.00 4.00 2.5780 0.684
2 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên.
1.00 4.00 2.5963 0.695
3 BIDV Đồng Nai luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên.
2.00 5.00 3.2752 0.848
4 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng. 1.00 4.00 2.6972 0.660 5 Làm việc tại BIDV Đồng Nai giúp nhân viên có
thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề.
1.00 4.00 2.5688 0.956
6 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong BIDV Đồng Nai.
1.00 5.00 2.6330 1.015
(nguồn xử lý số liệu) Được phát triển kĩ năng nghề nghiệp và có cơ hội được thăng tiến cao hơn khi làm một công việc nào đó là nhu cầu và mong muốn của nhiều nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên được phát triển sẽ tạo niềm tin và động lực cho họ phấn đấu, hoàn thành công việc với năng suất và hiệu quả cao.
Theo như nghiên cứu thì thái độ đánh giá về nhóm các chỉ tiêu liên quan đến cơ hội phát triển và thăng tiến của công việc tương đối là cao với các chỉ tiêu đã đưa ra như: “Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên, BIDV– Chi nhánh DNI luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên,Làm việc trong BIDV – Chi nhánh DNI giúp nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc trong BIDV – Chi nhánh DNI, Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của BIDV – Chi nhánh DNI cho các nhân viên.
Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng, nhìn chung, dựa vào kết quả trên, thấy rằng ban lãnh đạo cũng đã có sự quan tâm đến công tác tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của nhân viên. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ làm việc, cùng với đó là cơ hội thăng tiến trong tương lai của nhân viên luôn là động cơ thúc đẩy nhân viên sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn dựa trên nỗ lực của họ, là yếu tố nâng cao lòng trung thành, mong muốn gắn bó của nhân viên với ngân hàng. Tuy nhiên cũng có một số ít nhân viên đánh giá “không hài lòng” với tiêu thức “Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng” .Chính vì vậy, lãnh đạo ngân hàng BIDV – Chi nhánh DNI phải nỗ lực hơn nữa hoàn thiện chính sách, công tác tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình, nhận được đánh giá cao của nhân viên, góp phần giữ chân nhân viên tài năng trong tổ chức.
Kết luận chương 02
Trong chương 2, nghiên cứu tập trung vào 02 nội dung chính:
- Giới thiệu sơ lược về BIDV chi nhánh Đồng Nai, bao gồm một số nội dung: lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm nguồn nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh, huy động vốn và hoạt động cho vay.
- Thực hiện việc lấy khảo sát ý kiến của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc thông qua các bước phân tích cỡ mẫu, thiết lập thang đo, đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá về các nhân tố tác động.
Sau khi thực hiện chương 02, nghiên cứu sẽ dựa trên kết quả đạt được để đưa ra các kiến nghị và giải pháp trong chương 03.
CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG
NAI
3.1 Định hướng
3.1.1 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến môi trường làm việc môi trường làm việc
Xác định rằng nhu cầu, động cơ của nhân viên về môi trường làm việc là hoàn toàn có cơ sở và chính đáng. Một môi trường làm việc tốt sẽ giúp đem lại cho nhân viên sự thoải mái, giúp cho nhân viên thực hiện công việc một cách có năng suất và hiệu quả hơn. Tuy nhiên cũng cần phải xét đến rằng việc tăng cường mức độ đáp ứng động cơ về môi trường làm việc phải dựa trên cơ sở các chính sách liên quan đến thời gian, không gian làm việc, định mức lao động của Chi nhánh. Việc tăng cường mức độ đáp ứng sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc đoàn kết và thân thiện hơn, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình công tác tại chi nhánh. Ngoài ra, điều này cũng sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của ban lãnh đạo Chi nhánh, tạo mối quan hệ tốt hơn giữ nhân viên với ban lãnh đạo
3.1.2 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến lương thưởng phúc lợi lương thưởng phúc lợi
Trong những năm tới, BIDV Đồng Nai sẽ tiếp tục thực hiện các chính sách trả lương trước đây của chi nhánh, bên cạnh việc tăng cường chính sách phúc lợi cho nhân viên thoả đáng hơn.
BIDV luôn xác định rằng quyền lợi của người lao động là trên hết. Tuy nhiên, quan trọng là làm sao giúp cho nhân viên hiểu được thu nhập của họ là hợp lý trên mọi phương
diện và thường xuyên được cấp trên quan tâm. Điều này đòi hỏi BIDV Đồng Nai phải có một chính sách lương thưởng khoa học và công bằng. Bên cạnh đó, khen thưởng không phải bao giờ cũng đi cùng đến vật chất mà vấn đề còn là làm sao cho nhân viên hiểu thành tích của mình được xác nhận và coi trọng theo đúng đóng góp của mình.
3.1.3 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến cách thức bố trí sắp xếp công việc cách thức bố trí sắp xếp công việc
Nhằm tạo động động lực hơn nữa cho nhân viên Chi nhành, ban lãn đạo cũng cần phải xem xét mức độ phù hợp của những mong muốn của nhân viên. Thông qua đó, có thể thực hiện những đánh giá phù hợp kết hợp với các phân tích từ bản miêu tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để có định hướng công việc, điều phối nhân lực sao cho đúng đắn trên cơ sở đúng người – đúng việc. Ngoài ra, BIDV Đồng Nai cũng cần phải thống nhất với định hướng nhằm đảm bảo sắp xếp công việc hợp lý cho các nhân viên và phù hợp với nhu cầu công việc của ngân hàng.
3.1.4 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến tính hấp dẫn của bản thân công việc
Việc đáp ứng động cơ liên quan đến nhân tố này phải dựa trên những nhu cầu của từng cá nhân nhân viên. Ngân hàng cần phải tăng cường thúc đẩy, khuyến khích tính chủ động, sáng tạo trong công việc của nhân viên. Song song đó là kết hợp với kiểm soát quá trình làm việc từ phía ban lãnh đạo nhằm tránh gây nên những tổn thất thiệt hại không đáng có cho chi nhánh. Ngoài ra, do tính chất chuyên môn hóa của một số bộ phận nghiệp vụ dẫn đến tính hấp dẫn của bản thân công việc đôi khi bị hạn chế. Điều này đặt ra cho BIDV Đồng Nai phải được giải quyết theo hướng thay đổi cách thức thực hiện công việc chứ không nên theo hướng thay đổi bản chất công việc, và vấn đề là hướng đến việc nhân viên có thể thấu hiểu vấn đề này một cách thông suốt.
3.1.5 Định hướng trong việc đáp ứng động cơ của nhân viên liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến
Đối với quan điểm phát triển nghề nghiệp và thằng tiến, BIDV Đồng Nai cần hướng đến việc cung cấp các cơ hội phát triển. Các cơ hội phát triển này phải hướng đến những thế mạnh cá nhân cho nhân viên trên cơ sở công khai hóa các tiêu chuẩn, các kế hoạch và chương trình để nhân viên có thể tiếp cận một cách công bằng và họp lý. Tùy vào mức độ cấp thiết của các nhu cầu (mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ làm việc) mà có những sắp xếp sao cho mức độ đáp ứng phù hợp với từng cá nhân. Điều này đặt ra trách nhiệm của ban lãnh đạo phải là người cố vấn đặt mục tiêu cho nhân viên thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của chi nhánh và tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ.
3.2 Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên
Dựa trên cơ sở những định hướng của ngân hàng và chi nhánh và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Đồng Nai, đề tài đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau:
3.2.1 Giải pháp chung
Một số các giải pháp chung để thực hiện mục tiêu, định hướng của chi nhánh: - Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty để có nhiều điều kiện thuận lợi nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
- Giải quyết các vấn đề còn tồn đọng mà nhân viên đánh giá thấp để tránh xảy ra tình trạng nhân viên cảm thấy bất mãn dẫn đến năng suất làm việc thấp.
- Chú trọng hơn nữa đến công tác quản trị nhân sự vì đây là yếu tố quan trọng hàng đầu nhằm nâng cao thế mạnh của công ty trên thị trường.
- Nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của các bộ phận quản lý, đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự để việc đề ra các giải pháp và kế hoạch hợp lý và hiệu quả hơn.
3.2.2 Giải pháp cụ thể
3.2.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc
- Qua đánh giá giá trị trung bình, các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc được nhân viên đánh giá cao. Vì vậy chi nhánh cần phát huy thế mạnh này trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, bên cạnh đó cần thực hiện một số công việc sau:
- Thường xuyên kiểm tra, sửa chữa và thay đổi các trang thiết bị, cơ sở vật chất không đảm bảo tính an toàn, thuận tiện, thoải mái cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
- Liên tục tìm kiếm các phương pháp để công nghệ có thể giúp tiết kiệm thời gian cho nhân viên, khiến cho họ có nhiều thời gian hơn để sáng tạo và tập trung vào các khía cạnh khác nhau của công việc.
- Đối với các bộ phận có số lượng (định mức) công việc trong ngày chưa được phân công hợp lý như các bộ phân trực tiếp làm việc với khách hàng tại chi nhánh thì vào các giờ cao điểm, lượng công việc tăng lên, nhân viên phải phục vụ một lượng lớn khách hàng ngoài dự tính, họ có thể cảm thấy quá tải và tinh thần sụt kém, thái độ phục vụ khách hàng từ đó cũng bị ảnh hưởng theo thì các vị lãnh đạo trong chi nhánh cần động viên nhân viên cùng nhau thực hiện một lúc các công việc, tiếp lượng khách lớn đó, chia sẽ công việc để không ai cảm thấy mình bị dồn nén hết công việc của người khác Với việc áp dựng phương pháp này nhân viên tại các bộ phận đó sẽ cảm thấy khối lượng công việc mà mình làm trong ngày sẽ giãn ra, không bị dồn ép vào một thời điểm nào đó gây nên mệt mỏi, căng thẳng, từ đó tạo nên thái độ hài lòng với công việc hơn và như vậy khách hàng cũng sẽ là được phục vụ với thái độ vui vẻ và tân tậm hơn.
Nhưng qua kết quả khảo sát, ban lãnh đao chi nhánh đã không có được toàn bộ đồng tình về sự tận tình, quan tâm, chia sẻ trong khối nhân viên tại chi nhánh. Do đó, Ban lãnh đạo cần phải thực thi chính sách cởi mở với nhân viên, các chương trình tiếp cận nhân viên để từ đó có thể hiểu rõ nhân viên hơn, những nhu cầu mong muốn, những khó khăn, bận tâm trong công việc cũng như cuộc sống của họ. Ví dụ, chi nhánh có thể thực hiện các cuộc khảo sát đời sống tinh thần của nhân viện, các cuộc trao đổi trực tiếp nhân viên vào dip cuối tuần, cuối tháng hay tổng kết quý, năm; có thể yêu cầu nhân viên vẻ một bức
tranh mô tả chi nhánh có ý nghĩa như thế nào với họ, sử dụng hộp thư thoại và thư điện tử (email) để khuyến khích nhân viên phản hồi về những chính sách, vấn đề... của chi nhánh Có thể lập ra một nhóm chuyên tìm kiếm các thông tin mà nhân viên quan tâm như các chương trình làm đẹp, giảm béo cho chị em phụ nữ trong chi nhánh, hay như lịch xem đá bóng cho nhân viên nam đưa lên trang web nội bộ mà vào giờ nghĩ giải lao nhân viên có thể tham khảo, hay tổ chức các buổi học thư giãn cho nhân viên vào các ngày cuối tuần,... để nhân viên thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho mình.
Chi nhánh có thể khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng, đóng góp bằng cách tổ chức các cuộc thi sáng tạo, hoặc trước các quyết định mang tính tổng thể có thể hỏi thăm ý kiến của các nhân viên.
Lãnh đạo mỗi bộ phận nên khuyến khích các nhân viên trong bộ phận mình đoàn kết với nhau hơn, chia sẻ những khó khăn không chỉ trong công việc mà còn liên quan đến cuộc sống hằng ngày bằng việc động viên thăm hỏi lẫn nhau.
Chi nhánh nên tổ chức các hoạt động thi đua tập thể giữa các bộ phận với nhau thông qua các cuộc thi theo các chủ đề, giao lưu văn nghệ,….trong nội bộ nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận và môi trường thi đua lành mạnh trong chi nhánh.
3.2.2.2. Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Qua kết quả nhận được từ giá trị trung bình cho thấy sự hài lòng về lương thưởng phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc tại chi nhánh. Sau đây là một số giải pháp đề xuất giúp phát huy tốt hơn thế mạnh của nhân tố này:
Cần giữ vững và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới, tạo điều kiện đáp ứng cho nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi ở mức tốt nhất có thể.
Ban lãnh đạo cũng nên tránh việc ưu đãi trong thu nhập đối với những người thân đang làm việc trong chi nhánh vì điều này cũng ảnh hưởng đến cảm nhận của các nhân viên khác về sự công bằng.
Thường xuyên cập nhật và công khai chính sách lương thưởng để nhân viên phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin ở văn phòng mỗi bộ phận.
Chi nhánh cần có những chính sách khuyến khích nhân viên bằng những phần thưởng hợp lý. Có thể bằng tiền hoặc hiện vật trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi hoặc quỹ riêng của từng bộ phận, hoặc tổ chức họp mặt tuyên dương, hay chỉ đơn giản là thông báo trên bản tin nội bộ chi nhánh. Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện quy chế khen thưởng của công ty và nhanh chóng đưa vào thực hiện trên thực tế có hiệu quả nhằm động viên kịp thời tinh thần cho nhân viên.
Thực hiện tốt hơn nữa các chương trình phúc lợi hiện tại như tổ chức tham quan, dã ngoại và học hỏi thực tế từ các điểm du lịch. Ngoài ra, cần có kế hoạch tổ chức và thực hiện các chương trình phúc lợi mới như khám sức khỏe miễn phí cho nhân viên, tổ chức tặng quà bằng hiện vật hoặc tiền mặt cho nhân viên vào các dịp lễ Tểt, các ngày đặc biệt của nhân viên như sinh nhật, ngày thành hôn,.. tặng quà cho nhân viên nữ vào ngày 8/3, 20/10, con em nhân viên vào tết trung thu, lễ thiếu nhi.
Thực hiện chương trình trợ giúp nhân viên để giúp nhân viên có sự cân bằng giữa công việc và đời sống thường ngày. Chi nhánh có thể lập ra các quỹ từ thiện có thể trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh, hay do chính ban lãnh đạo và đội ngũ nhân