- Danh tiếng công ty: NutiFood với triết lý kinh doanh mang đậm tính nhân văn hướng về cộng đồng đã và đang phát triển mạnh với sự ủng hộ không ngừng của người tiêu dùng. Với tầm nhìn và mục tiêu đó, NutiFood đã tạo dựng được cho mình nguồn danh tiếng khá vững chắc đối với khách hàng và nhãn hiệu của mình. Kể từ khi thành lập cho đến nay công ty đã đạt được nhiều giải thưởng và danh hiệu, cũng như sự công nhận của khách hàng.
- Những sáng kiến, cải tiến sản phẩm: NutiFood rất quan tâm về hoạt động sáng kiến và cải tiến. Cụ thể, phòng R&D, ứng dụng các thông tin kỹ thuật tiên tiến nhất trên thế giới vào việc nghiên cứu và cải tiến sản phẩm. Mục tiêu hoạt động
mỗi năm nghiên cứu ít nhất 6 sản phẩm mới và liên tục cải tiến các sản phẩm hiện tại. Với đội ngũ các thạc sĩ, kỹ sư thực phẩm, bác sĩ, dược sỹ đã nghiên cứu triển khai đưa vào sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, tạo cho NutiFood một vị trí chuyên gia dinh dưỡng với các dòng sản phẩm phong phú.
- Tính độc đáo: Grow Plus ra đời không chỉ là sản phẩm dinh dưỡng mà còn đi đầu trong sứ mệnh giúp trẻ em Việt Nam thoát khỏi tình trạng suy dinh dưỡng, còi cọc
- Chất lượng sản phẩm từ trong ra ngoài
+ NutiFood đã đầu tư xây dựng nhà máy ở khu Công nghiệp Mỹ Phước, Bình Dương. Những quy chuẩn về hệ thống và dây chuyền thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đức và Thụy Điển đảm bảo những chất lượng tốt nhất trước khi xuất xưởng đến tay người tiêu dùng.
+ Với bao bì sản phẩm, đặc thù của ngành FMCG là những mặt hàng liên quan rất lớn đến mẫu mã sản phẩm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng của họ, nhận thấy tầm quan trọng của điều này nên hãng đã có những quyết định để tạo ra lợi thế cho riêng mình. NutiFood quyết định chi ra số tiền lớn để mời Cowan, nhà thiết kế thương hiệu hàng đầu của Úc. Điều này sẽ giúp hãng có sự nhất quán và một bao bì bắt mắt nhất nhắm tới thị hiếu của khách hàng mục tiêu của NutiFood
- Giá cả cũng rất quan trọng
+ Giá cả của các sản phẩm trong chiến lược Marketing của NutiFood khá đa dạng, tùy thuộc vào sản phẩm, phân khúc thị trường mà sản phẩm hướng tới. Trên thị trường Việt Nam, NutiFood có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành sữa, vì đây là một sản phẩm tiêu dùng nhanh nên các thương hiệu rất chú tâm vào giá thành sao cho phù hợp nhất với chi tiêu của người tiêu dùng. NutiFood nghiên cứu rất kỹ thông tin của đối thủ, các dòng sản phẩm của NutiFood là nhãn hàng sữa bình dân. Những giá bán của các sản phẩm sữa của hãng thường thấp hơn 5-7% giá bán của các thương hiệu đối thủ cạnh tranh của NutiFood như Vinamilk hay TH True Milk.
- Truyền thông tài trợ lớn
+ Những ngày cuối tháng 9.2013, trong khi những người yêu môn thể thao vua đầy háo hức và tự hào về đội bóng U19, mà nòng cốt là những cầu thủ của Học viện Bóng đá Hoàng Anh Gia Lai khi thể hiện một lối đá đẹp mắt và hiệu quả ở giải U19 của Đông Nam Á, thì NutiFood cũng kịp ghi điểm trong mắt giới kinh doanh khi theo chân Bầu Đức tài trợ cho học viện này. Giữa thời buổi kinh tế khó khăn, việc mạnh tay rót 20 tỉ đồng của Nutifood được các chuyên gia làm thương hiệu đánh giá là một quyết định thông minh và nhanh nhạy. Hãy xem sức hút của đội tuyển U19 tạo ra trong nửa đầu năm 2018, chính chiến lược Marketing của NutiFood đã tạo ra được độ phủ lớn tới khách hàng, có tầm nhìn xa.
+ Không chỉ dừng lại ở đội tuyển bóng đá nam, chiến lược Marketing của NutiFood còn nhắm vào đội tuyển bóng đá nữ. Với những hoạt động cộng đồng, trách nhiệm xã hội suốt 10 năm qua như: cuộc đi bộ từ thiện đầu tiên tại VN “Vì phụ nữ nghèo và bệnh tật” (2002), cuộc đi bộ từ thiện “Đồng hành chống hiểm họa tiểu đường” (2003), cầu truyền hình trực tiếp “Vì tương lai Việt” cùng lúc tại 3 thành phố lớn : Hà Nội, TP. HCM, Đà Nẵng (2005), Quỹ “Hỗ trợ dinh dưỡng bệnh nhân nghèo Tp. HCM”, ”Ngày uống sữa Thế giới”; ”Ngày hội trẻ thơ”…hẳn sẽ có nhiều người tin tưởng và ủng hộ thương hiệu NutiFood trong chương trình này. Bởi NutiFood quảng cáo đã chạm được vào trái tim người tiêu dùng và đồng cảm với họ trong những vấn đề bức thiết của cuộc sống, xã hội lúc này. Chiến lược truyền thông và tài trợ đúng kênh đã giúp cho thương hiệu sữa này gây dựng được hình ảnh rất đẹp trong mắt người tiêu dùng.
- Sản phẩm dễ dàng tìm kiếm khắp cả nước: Hiện tại hệ thống phân phối của NutiFood trải rộng khắp 63 tỉnh thành trên khắp cả nước. Chiến lược Marketing của NutiFood cũng tập trung vào nhiều kênh để người tiêu dùng có thể dễ dàng mua được sản phẩm của thương hiệu mình.
+ Kênh bán lẻ: đây là kênh phân phối chủ yếu của toàn công ty, hiện nay công ty có 96 nhà phân phối và trên 60 nghìn điểm bán lẻ trên toàn quốc.
+Kênh các cửa hàng, siêu thị: Sản phẩm của NutiFood đã có mặt trên khắp các siêu thị trên toàn quốc như Co-op mart, Metro, BigC, Maximart, Citimart… Đây là kênh bán hàng rất quan trọng hiện nay và thời gian tới khi mà các cửa hàng tiện lợi đang phát triển rất nở rộ.
+ Kênh bán hàng trực tiếp tại trường học: NutiFood hiện đang thực hiện việc bán hàng trực tiếp đến trên 1200 trường mầm non và tiểu học 26 tỉnh trên toàn quốc.
PHẦN 4 LÝ THUYẾT ĐẠI DIỆN 4.1 Người đại diện của NutiFood
4.1.1 Tiểu sử
- Bà Trần Thị Lệ được biết đến như là một "nữ tướng" đã thành công trong việc đánh thức NutiFood - một tập đoàn "đang ngủ quên" để rồi giờ đây vươn mình ra thị trường quốc tế. Đặc biệt trong năm qua, bà được tạp chí Forbes bình chọn là một trong những nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á.
- Họ và tên: Trần Thị Lệ - Năm sinh: 1973
- Quê quán: Bình Định
- Học vấn: Cử nhân Đại học Y Tây Nguyên
- Chức vụ: Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Thực phẩm dinh dưỡng Đồng Tâm (NuTiFood)
- Giá trị tài sản: 39,7 tỷ VNĐ (nắm giữ 8.267.808 cổ phiếu) - Thành tựu
+ Bác sĩ Trần Thị Lệ, Tổng giám đốc của công ty NutiFood là một trong hai người phụ nữ Việt Nam lọt vào danh sách 21 nữ doanh nhận thành công nhất trong khu vực Châu Á- Thái Bình Dương.
+ Bắt đầu từ một cơ sở nhỏ, dưới sự dẫn dắt của bác sĩ Trần Thị Lệ, trong thời gian gần 20 năm, NutiFood đã vươn lên trở thành coogn ty đứng Top 3 trong ngành sữa tại Việt Nam. NutiFood thành công bới luôn kiên định con đường kinh doanh mỗi sản phẩm làm ra phải đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng bức xúc của cộng đồng.
+ Vai trò và đóng góp của bà Lệ vào sự thành công của NutiFood thể hiện rõ nhất từ cuối năm 2008, khi bà quay trở lại với vị trí Tổng giám đốc. Trước đó, vì muốn NutiFood phát triển hơn nữa, hội đồng quản trị NutiFood quyết định mời những người giàu kinh nghiệm từ các công ty đa quốc gia về giúp sức. Bác sĩ Lệ rời khỏi vị trí Tổng giám đốc để tập trung cho các dự án khác.
+ Tuy nhiên, NutiFood rơi vào khủng hoảng tài chính với chỉ trong một năm thua lỗ gần hết vốn điều lệ khoảng 150 tỷ đồng. Hội đồng quản trị đã quyết đinh mời bác sĩ Lệ quay lại điều hành để cùng nhau vực dậy công ty. Chưa đầy một năm, bác sĩ Lệ đã đưa công ty vượt qua giai đoạn khủng hoảng và trở lại quỹ đạo phát triển nhưu trước đây.
+ Từ năm 2008 tới nay, dưới sự dẫn dắt của bác sĩ Trần Thị Lệ, NutiFood đã vươn lên trở thành coogn ty sữa đứng Top đầu tại thị trường Việt Nam. Không dừng ở đó, bác sĩ Lệ cùng chồng mình là ông Trần Thanh Hải còn đưa NutiFood vươn ra thế giới bằng rất nhiều hoạt động hợp tác đầu tư táo bạo. Đầu năm 2018, NutiFood gây bất ngờ khi được Hoa Kỳ cấp chứng nhận FDA để đưa sữa vào thị trường Mỹ.
4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ đại diện
- Quan hệ nhà quản lý và cổ đông: Các giải pháp để giảm chi phí ủy quyền là thông qua hợp đồng giữa các cổ đông và nhà quản lý theo hướng khuyến khích nhà quản lý tối đa hóa giá trị thị trường của công ty và tối đa hóa lợi nhuận công ty. Phần lớn các kế hoạch khen thưởng này dựa trên các con số kế toán, do đó nhà quản lý sẽ tìm cách tác động vào báo cáo tài chính thông qua vận dụng chính sách kế toán để đạt được mục đích được hưởng lợi cá nhân của mình. - Quan hệ cổ đông và chủ nợ: Để giảm chi phí ủy quyền, chủ nợ có thể đưa vào hợp đồng các điều khoản hạn chế như: kiểm soát việc chia cổ tức, kiểm soát hoạt động đầu tư, yêu cầu thông tin để giám sát tình hình hoạt động doanh nghiệp. Việc sử dụng các điều khoản hạn chế nói trên phải dựa trên số liệu kế toán của doanh nghiệp
=> Như vậy, về bản chất, trong các công ty cổ phần vốn nằm trong tay cổ đông, nhưng hoạt dộng kinh doanh lại được kiểm soát bởi các nhà điều hành và quản lý được trả lương. Về nguyên tắc, người đại diện phải có khả năng quản lý những đối tượng trong hợp đồng thỏa thuận một cách tốt hơn những người chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở sự tách biệt giữa vai trò của cổ đông là chủ sở hữu, nhưng không trực tiếp tham gia điều hành và quản lý và nhà quản lý
không là chủ sở hữu, nhưng được ủy nhiệm toàn quyền điều hành và quản lý doanh nghiệp. Điều này khiến doanh nghiệp trở thành “ một tập hợp nhóm người đại diện” theo đuổi các mục tiêu khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau (Koenig, 1998)
4.3 Mâu thuẫn trong mối quan hệ đại diện của NutiFood
Chủ tịch hội đồng quản trị NutiFood: Ông Trần Thanh Hải Giám đốc đại diện NutiFood: Bà Trần Thị Lệ
- Mâu thuẫn quan hệ giữa người chủ và người đại diện:
+ Năm 2007, NutiFood nôn nóng thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi loạt lãnh đạo cấp cao, kể cả vị trí CEO của bà Trần Thị Lệ. Kết cục chỉ sau một năm, doanh nghiệp sữa và những người cộng sự bác sĩ đã lỗ kỉ lục gần 150 tỉ đồng, chấm dứt thời kì tăng trưởng huy hoàng, và năm "bản lề" tái cấu trúc của NutiFood cũng không thành hiện thực.
+ Kết quả kinh doanh không khả quan, các "tướng" mới của NutiFood đồng loạt từ nhiệm sau hơn 1 năm nhậm chức. Bà Trần Thị Lệ phải quay về vị trí CEO của công ty và mang trọng trách nặng nề hơn, đó là vực dậy NutiFood đang thua lỗ. + Chia sẻ với báo chí, Bà Trần Thị Lệ thẳng thắn thừa nhận do tham vọng muốn đi nhanh hơn, chuyên nghiệp hơn nên mới mời những chuyên gia của công ty đa quốc gia về điều hành. Tuy nhiên, chiến lược tái định vị hình ảnh lúc đó dường như xa rời giá trị cốt lõi là chuyên gia dinh dưỡng nên mới thất bại nặng nề. + Bà cũng tiết lộ thêm rằng, nguyên nhân khiến việc giao trọng trách CEO vào tay người khác là muốn bản thân có thêm thời gian học tập, nghỉ ngơi sau 7-8 năm điều hành NutiFood, và sẽ quay lại công ty phụ trách ở những mảng khác. - Mâu thuẫn về dòng tiền:
+ Khi bà Trần Thị Lệ nghỉ ngơi, chuẩn bị quay lại công ty phụ trách mảng khác, các CEO mới quan tâm đến dự án thu lợi nhuận trong ngắn hạn, tham vọng muốn đi nhanh hơn, nên khiến cho NutiFood 2007 lỗ gần 150 tỉ đồng. Khi bà Trần Thị Lệ quay lại điều hành, quan tâm đến giá trị cốt lõi, vực lại thương hiệu sau một năm tái định vị hình ảnh thất bại, hiện NutiFood đã trở thành thương
hiệu sữa đặc trị đứng đầu thị trường và có chỗ đứng tại nhiều thị trường lớn như Mỹ, Thuỵ Điển, Nhật Bản…
+ Mâu thuẫn lợi ích còn có thể phát sinh từ thời gian của dòng tiền. Chủ sở hữu sẽ quan tâm tới tất cả các dòng tiền tương lai ở tất cả các thời điểm. Tuy nhiên, người điều hành có thể quan tâm tới dòng tiền của công ty trong thời gian hợp đồng làm việc của họ. Tâm lí này dẫn tới hiện tượng người điều hành chỉ quan tâm tới những dự án thu được lợi nhuận cao trong ngắn hạn, chi phí do các dự án dài hạn gánh chịu. Vấn đề này sẽ rõ rệt hơn khi cán bộ điều hành chuẩn bị về hưu hoặc có kế hoạch rời công ty.
- Mâu thuẫn về phân bổ rủi ro: Người được ủy quyền muốn đảm nhiệm tối thiểu các yếu tố rủi ro, trong khi vẫn muốn nhận được nhiều hơn lợi ích từ công ty. + Rủi ro đạo đức: Sự tư lợi cá nhân hay còn gọi là rủi ro đạo đức. Khi các nhà quản lí vụ lợi, họ sẽ quay lưng lại với mục tiêu tối đa hóa tài sản của cổ đông và ưu tiên mục tiêu của mình trước. Khi thị trường dao động và thị trường vốn là không hoàn hảo, người đại diện sẽ tìm cách tối đa hóa lợi ích cá nhân của họ và chuyển chi phí về phía người chủ. Những người điều hành, đồng thời cũng là những người làm thuê thường làm việc vì lợi ích bản thân nhiều hơn vì lợi ích của doanh nghiệp, của chủ sở hữu.
4.4 Những trường hợp mà người ủy quyền và người đại diện có thể cónhững mâu thuẫn và mô tả những cơ chế quản lý nhằm hạn chế hành vi những mâu thuẫn và mô tả những cơ chế quản lý nhằm hạn chế hành vi phục vụ lợi ích cá nhân của người đại diện.
- Khi một người hoạt động vì lợi ích của người khác thì về bản chất người đại diện công ty luôn có xu hướng tư lợi cho họ hơn là hành động vì người chủ sở hữu và các cổ đông.
- Người điều hành (đại diện) có ưu thế hơn chủ sở hữu về thông tin, nên dễ dàng hành động tư lợi, hơn nữa việc giám sát các hành động của người đại diện cũng rất tốn kém, khó khăn, phức tạp nên đối với người đại diện hành động theo nhiệm vụ được giao là vì lợi ích của những người khác
- Do có quá nhiều đại diện chủ sở hữu nên quyền bị phân tán, không tập trung, không rõ ràng, hơn nữa không có hệ thống thống nhất, tùy tiện. Không có người chịu trách nhiệm cuối cùng về hiệu quả và sự phát triển của DNNN.
- Cơ quan đại diện chủ sở hữu là các bộ, UBND các tỉnh nên thực hiện quyền chủ sở hữu chủ yếu là hành chính, thiếu tính chuyên nghiệp về kinh tế và kinh doanh; không hạn chế, loại bỏ được can thiệp chính trị vào bổ nhiệm người quản lý, quyết định đầu tư,v.v..
- Thiếu hệ thống giám sát, đánh giá đối với đại diện chủ sở hữu, dẫn đến có nguy cơ lạm dụng quyền lực thu lợi riêng có ở tất cả các cấp và chức danh quản lý (Cung 2004). Tất cả những vấn đề trên ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa "chủ sở hữu" (để trong ngoặc kép để chỉ không phải chủ sở hữu đích thực) và người đại diện (gọi tắt là giám đốc-GĐ) trong DNNN :
- Do sự khác biệt trong chức năng, nhiệm vụ nên người đại diện (GĐ) là người đại diện theo pháp luật cho DNNN, trực tiếp điều hành doanh nghiệp nên Giám đốc có lợi thế hơn các loại "chủ sở hữu”, các "chủ sở hữu" thì phân tán không ai quan tâm thực sự đến hệ thống thông tin đánh giá hiệu quả kinh doanh, các yếu tố tác động đến phát triển công ty, hơn nữa mặc dù Luật Doanh nghiệp 2005