I. MỘT SỐ KINH TẾ KỸ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC
7. Phân tích môi trưòng kinh kế vĩ mô:
9. Phân tích nguy cơ hội , nguy cơ
Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp thì sau các phân tích như trên, doanh nghiệp phải dự báo diễn biến của môi trường trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của từng nhân tố tới cung, cầu, giá cả trên thị trường và xác định xu hướng của thị trường tiêu thụ sản phẩm trong tương lai.
Có nhiều phương pháp dự báo, nhưng mỗi doanh nghiệp cần đánh giá chính xác các nhu cầu và khả năng của mình để lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp. Có thể bản thân doanh nghiệp tự tiến hành dự báo, hoặc có thể tìm kiếm các dự báo cơ bản từ các nguồn khác như cơ quan dự báo chiến lược của chính phủ, các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp, các nhà phân tích và dự báo khác...
Điều quan trọng là các dự báo cần được tổng hợp lại và so sánh với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm về các kết quả, đánh giá dự báo chứ không phải là các nhà dự báo, đánh giá mức độ ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai của thị trường tác động đến doanh nghiệp như thế nào để đề ra được các giải pháp có hiệu quả.
Việc làm rõ các mặt mạch, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trên cơ sở tổng hợp các yếu tố của môi trường kinh doanh là điều rất quan trọng trong việc hoạch định và thực thị chiến lược. Do vậy, doanh nghiệp cần phân loại các cơ hội và nguy cơ để có thể tận dụng được các cơ hội tốt nhất và hạn chế rủi ro xảy ra.
10. Phân tích và lựa chọn chiến lược:
Phân tích và lựa chọn chiến lược là việc ra quyết định chủ quan dựa trên phân tích khách quan các thông tin về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đay là công việc rất quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra.
Căn cứ vào việc phát triển môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, mà thiết lập các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và các ma trận khác nhau như ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận chiến lược chính...
Có rất nhiều kỹ thuật để phân tích và lựa chọn chiến lược. Nhưng trong phạm vi của bản báo cáo thực tập này, chúng tôi xin được đề cập đến 3 kỹ thuật cơ bản mà nhiều công ty trên thế giới sử dụng là: Ma trận tăng trưởng /thị phần của nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận chiến lược chính.
a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group).
Ma trận này dựa trên 2 chỉ tiêu chính là: Tốc độ tăng trưởng thị phần về doanh số và số lượng sản phẩm tiêu thụ (trục tung) và tỷ lệ % thị phần (trục hoành).
Các sản phẩm của doanh nghiệp được chia ra thành các nhóm: Stars (ngôi sao), CashCows (Bò sữa), Question Marks (dấu hỏi), Dogs (chú chó) và được đặt vào các vị trí khác nhau của ma trận. Tương ứng với các vị trí khác nhau đó, mỗi nhóm sản phẩm sẽ có các chiến lược thị trường thích hợp khác nhau.
Sơ đồ ma trận tăng trưởng /thị phần (BCG)
Tỷ lệ (%) tăng trưởng của doanh số hoặc số lượng sản phẩm tiêu thụ.
Cao Trung Bình Thấp STARS <II> QUESTION MARKS <I> CASH COWS <III> DOGS <IV> Thấp Thị phần (%)
- Các sản phẩm nằm ở ô thứ nhất (Question Marks) có tốc độ tăng trưởng thị phần cao nhưng tỷ lệ thị phần thấp. Doanh nghiệp phải xem xét và quyết định xem nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi các lượng tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay loại bỏ chúng.
- Các sản phẩm nằm ở ô thứ II của ma trận (Cash Cows) có tỷ lệ thị phần tương đối cao, nhưng tốc độ tăng trưởng thị phần thấp. Đây là các sản phẩm mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên cần được duy trì vị trí vững mạnh của chúng. Chiến lược cho nhóm này là các chiến lược đa dạng hoá hay phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt đầu suy yếu thì chiến lược loại bỏ dần lại là chiến lược thích hợp.
- Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thị trường cũng thấp. Chiến lược thích hợp là loại bỏ chúng. Nhưng cũng có những trường hợp là một chú chó nào đó sau khi đã được điều chỉnh bẳng các biện pháp đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm đã loại phụ hồi và có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive Matrix)
Như đã nhận xét rằng ảnh hưởng của cạnh trạnh được xem là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường kinh doanh cũng như trong việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược thị trường.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với các ưu thế và điểm yếu của họ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên trong có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường và thị phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thường được đem ra xây dựng ma trận này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh về chất lượng của sản phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung thành của khách hàng v.v...
Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh so với vị trí của doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Chỉ tiêu Vị trí của các đối thủ cạnh tranh
Thị phần (%)
Khả năng cạnh tranh về giá Khả năng cạnh tranh về CLSP Khả năng về tài chính
Lòng trung thành của khách hàng
Đánh giá tổng hợp
c) Ma trận chiến lược chính (Gand Strategy Matrix) :
Ma trận chiến lược chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn chiến lược. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh của
doanh nghiệp và sự tăng trưởng thị trường. Các chiến lược thích hợp cho một doanh nghiệp nằm ở các ô khác nhau
của ma trận chiến lược chính được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa chọn.
Ma trận chiến lược chính
Sự tăng trưởng nhanh của thị trường sản phẩm
<II>
- Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược loại bớt
Vị trí cạnh
<I>
- Chiến lượng phát triển thị trường - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá
Vị trí cạnh
Tranh yếu Tranh mạnh
Sự tăng trưởng chậm của thị trường sản phẩm
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lược này có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trường hiện tại bằng các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá là những chiến lược thích hợp. Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực và có thể dám liều khi cần thiết.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ II có vị trí cạnh tranh yếu hơn, nhưng có sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường, mặc dù là ở đây sự cạnh tranh là không có hiệu quả hoặc hiệu quả cạnh tranh chưa cao. Các doanh nghiệp này cần đánh giá cẩn thận pp hiện tại của họ đối với thị trường, cần xác định tại sao phương pháp hiện tại của họ lại chưa hữu hiệu, và cần phải thay đổi như thế nào để nâng cao chất lượng của các hoạt động cạnh tranh.
- Các chiến lược thích hợp là phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược loại bỏ, thanh lý là các chiến lược hữu hiệu.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ III có vị trí cạnh tranh yếu và sự tăng trường thị trường chậm. Họ cần phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các chiến lược thích hợp là giảm bớt chi tiêu, đa dạng hoá và loại bỏ thanh lý.
- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ IV có vị trí cạnh trạnh mạnh, nhưng có mức độ tăng trưởng thị trường chậm. Họ có đủ sức mạnh để tung ra các chương trình đa dạng hoá. Các chiến lược thích hợp cho các doanh nghiệp này là đa dạng hoá và liên doanh.
Để thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp phải lập ra các mục tiêu hàng ng ày, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực.
Việc thực hiện chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình quản lý chiến lược, nó đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ mọi người trong doanh nghiệp, mọi bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp phải quyết định cách trả lời cho các câu hỏi :
Chúng ta phải làm gì để thực hiện công việc một cách tốt nhất ?
Thực hiện chiến lược có liên quan rất chặt chẽ đến công tác Marketing, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong nội bộ doanh nghiệp.
10.1 Giai đoạn đánh giá chiến lược :
Do các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp luôn thay đổi theo thời gian và không gian, nên sự thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ trước sẽ không phải là sự đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Thực té cho thấy rằng doanh nghiệp nào có tư tưởng thoả mãn với các thành công trong quá khứ đã phải trả giả bằng sự tàn lụi trong tương lai.
Đánh giá chiến lược gồm 3 hoạt động chủ yếu là :
* Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại. * Các kết quả, thành tích đã đạt được.
* Thực hiện các hoạt động điều chỉnh (nếu cần thiết)
Điểm mấu chốt để giúp cho quá trình quản lý chiến lược thành công là tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Như vậy, 3 giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và thực chất của quá trình này là doanh nghiệp phải tím cách trả lời được các câu hỏi :
Doanh nghiệp đang ở đâu ? Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ?
Doanh nghiệp phải làm gì, làm như thế nào để đến được đó ?
10.2. Lợi ích của xây dựng chiến lược đối với công ty :
Có thể nói rằng lợi ích của chiến lược đối với các doanh nghiệp là hết sức to lớn.
Thứ nhất : Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả và mục đích tương lai để lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên nắm được những việc cần thiết để tới thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng để đạt được những thành tích ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm hạn chế rủi ro và tận dụng các cơ hội.
Thứ ba : Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể ra các quyết định phù hợp với hoàn cảnh thay đổi. Do sự biến động của môi trường kinh doanh ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc là thụ động tấn công. Để chủ động tấn công vào thị trường cần phải có những cố gắng phân tích dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động vào môi
trường nhằm đạt được mục tiêu. Các doanh nghiệp quyết định thụ động khi đã diễn ra sự thay đổi của môi trường mới ra quyết định để hành động, và như vậy sẽ kém hiệu quả hơn.
Thứ tư : Các lợi ích tài chính của chiến lược.
Thực tế cho thấy các Công ty quản lý chiến lược tốt thì có lợi nhuận cao và thành công hơn các Công ty thiếu chiến lược.
Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy trong số 101 Công ty sản xuất dịch vụ ở Mỹ có chiến lược đúng đã có sự cải tiến vượt bậc về doanh số, lợi nhuận và năng suất trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Điều quan trọng khác là các Công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề phá sản, tức là chiến lược cho phép
Hạn chế thấp nhất các rủi ro và tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh để tăng gia lợi nhuận ngày càng lớn
.Thứ năm : Các lợi ích phi tài chính :
Theo Greeley thì các lợi ích phi tài chính của chiến lược gồm một số điểm chủ yếu sau :
* Chiến lược cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
* Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn khách quan về các vấn đề quản lý trong nội bộ.
* Biểu hiện cơ cấu của việc kiểm soát và hợp tác được cải thiện đối với các hoạt động.
* Tối thiếu hoá các tác động của những thay đổi có hại.
* Cho phép có những quyết định chủ yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã được xác lập.
* Thể hiện sự phân phối có hiệu quả các nguồn lực.
* Tạo ra cơ cấu trong việc thông tin nội giúp cho sự hoà hợp giữa các cá nhân vào nỗ lực chung của doanh nghiệp.
* Khuyễn khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
* Tạo ra tính kỷ luật cao và phương pháp quản lý doanh nghiệp có hiệu quả v.v...
III. ĐÁNH GIÁ TRUNG VỀ TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY 1. Thành công 1. Thành công
Thế mạnh:
- Xí nghiệp có khả năng vay vốn từ nguồn ngân sách Nhà nước.
- Đội ngũ lao động dồi dào, trẻ khoẻ.
- Khả năng quay vòng vốn nhanh.
H ẠN CH Ế:
- Đội ngũ marketing còn yếu chưa được quan tâm.
- Chất lượng sản phẩm chưa đảm bảo đối với hàng xuất khẩu.
Công ty cũng có những nguyên nhân nhất định ví dụ như đầu quý I năm 2008 Trung Quốc bắt đầu đánh thuế vào sản phẩm thép cán nóng , cán nguội xuất khẩu vì thế nên giá nước.
Ngoài có thể tăng cao, đây là khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp nhập khẩu thép trực tiếp .
Cơ hội:
- Tạo nhiều sản phẩm các loại và được trang bị một hệ thống máy móc tương đối hiện đại.
- Có thể mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu.
- Sản phẩm của xí nghiệp bắt đầu có uy tín với khách hàng.
- Đời sống phát triển vì vậy nhu cầu cho việc mua sắm tăng.
Đe dọa:
- Nguồn hàng không ổn định phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng.
- Nhu cầu may mặc thay đổi thường xuyên dẫn đến các sản phẩm dễ bị ế thừa.
Kết luận:
Mặt mạnh - cơ hội: Xí nghiệp tiếp tục ổn định và phát huy thế mạnh trong mặt hàng xuất khẩu của mình đồng thời có phương hướng phát triển và mở rộng thị trường nội địa là thị trường có nhiều triển vọng hiện đang bị bỏ ngỏ.
Mặt yếu - đe doạ: Xí nghiệp cần chú ý đến chất lượng sản phẩm, lắng nghe những yếu tố mà khách hàng góp ý từ đó đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giảm bớt những mặt yếu - đe dọa có thể xảy ra trong tương lai.
CHƯƠNG III:GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THÉP HSC
I. XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CÔNG TY
1. Đánh giá mục tiêu chiến lược: 1.2. Mục tiêu phấn đấu. 1.2. Mục tiêu phấn đấu.
Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường nội địa của Công ty Thép HSC nhằm mục tiêu trước hết là tăng doanh thu từ thị trường nước, song song là mở rộng chủng loại sản phẩm để chiếm lĩnh các thị trường khác nhau. Một phần khá quan trọng là xí nghiệp cần khai thác thị trường tiêu thụ cho những sản phẩm truyền thống của mình nhằm tăng tối đa doanh số các sản phẩm có sức cạnh tranh.
Chiến lược thị trường đi đôi với chiến lược marketing của HSC sẽ giúp cho công ty giải quyết các vấn đề về lượng sản phẩm cần bán, về vấn đề