3.3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI DNBLST TRÊN
3.3.2 Phát triển tổ chức và mạng lưới kênh logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội
Hà Nội
a) Lựa chọn mô hình tổ chức logistics phù hợp
Theo kết quả khảo sát có thể thấy tỷ lệ các DN tự tổ chức hoạt động logistics chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội, tuy nhiên mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức hoạt động logistics tại các DNBLST vẫn chưa cao. Chính vì vậy, các mô hình tổ chức logistics tại các DNBLST rất đa dạng. Các DNBLST quy mô nhỏ thường lựa chọn mô hình tổ chức logistics không chính thức. Các DNBL có quy mô lớn đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa cao hơn cho hoạt động logistics, lại thường sử dụng mô hình tổ chức logistics theo chức năng. Tuy nhiên, bộ phận logistics thường không đảm nhận đầy đủ các chức năng mà chỉ tập trung vào một số hoạt động như vận chuyển hay kho hàng. Các hoạt động còn lại, như mua, sẽ được thực hiện ở bộ phận khác. Đây được xem là một trong những tồn tại khiến hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội vẫn còn nhiều bất cập. Do vậy, các DNBLST có thể gia tăng hiệu quả của hoạt động logistics thông qua việc thay đổi mô hình tổ chức cho bộ phận logistics theo một số gợi ý sau:
(1) Mô hình tổ chức logistics tích hợp
Hình 3.6 Mô hình tổ chức logistics tích hợp
(Nguồn: Frazelle, 2001)
Mô hình tổ chức logistics tích hợp (Hình 3.6) tập trung vào các quy trình liên quan tới sự hài lòng của khách hàng, phát triển nguồn cung, và quản lý chi phí logistics. Mô hình này yêu cầu một Giám đốc logistics (CLO) hay Phó giám đốc logistics chịu trách nhiệm về bốn chỉ số hiệu quả hoạt động logistics chính: tổng chi phí logistics, tỉ trọng đơn hàng hoàn hảo, tổng chu kì hoạt động logistics, và hiệu quả hoạt động logisitics. Giám đốc logistics có bốn nhân sự báo cáo trực tiếp, lần lượt chịu trách nhiệm về phản hồi khách hàng (dịch vụ khách hàng và xử lý đơn hàng), nguồn cung (mua và lên kế hoạch tồn kho), phân phối (vận chuyển và kho bãi), và kế hoạch/tối ưu
hóa hoạt động logistics. Mô hình này yêu cầu mỗi nhân sự báo cáo trực tiếp phải đạt được các kết quả xuất sắc trong công việc của họ liên quan tới các chỉ số đo lường liên chức năng về tổng chi phí logistics, tỉ trọng đơn hàng hoàn hảo, tổng chu kì hoạt động logistics, và hiệu quả hoạt động logistics.
Có hai lý do để các DNBLST cân nhắc lựa chọn mô hình này. Đầu tiên, cơ cấu tổ chức được định hướng rõ ràng với các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động logistics được định nghĩa cụ thể, đáng tin cậy và có thể chuẩn hóa định mức. Lí do thứ hai, mô hình tổ chức logistics tích hợp có xu hướng hoạt động theo thiên hướng và khả năng đặc thù của từng nhân sự. Do đó,các nhà quản lý có thể phân công nhiệm vụ căn cứ vào tính cách của các nhân viên.
(2) Mô hình tổ chức logistics theo đơn vị kinh doanh
Mô hình này thường được áp dụng khi DNBL sở hữu nhiều đơn vị kinh doanh (siêu thị). Mô hình này sẽ được áp dụng trong trường hợp khi các đơn vị kinh doanh (siêu thị) khác nhau có sự tương đồng trong các khía cạnh hoạt động chủ chốt, bao gồm: hồ sơ đặt hàng, yêu cầu về thời gian phản hồi, cơ sở khách hàng, cơ sở nhà cung cấp, cơ sở nhà vận chuyển, và hồ sơ tồn kho. Trên thực tế, các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội đều thỏa mãn yêu cầu này. Do đó, việc cân nhắc sử dụng mô hình tổ chức này là rất khả thi. Một trong những đặc điểm nổi bật của mô hình này là tổ chức mua chung cho tất cả các đơn vị kinh doanh và hàng hóa sẽ được dự trữ tập trung tại nhà kho/trung tâm phân phối. Sau đó, các đơn vị kinh doanh sẽ được cung cấp hàng hóa từ các nhà kho/trung tâm phân phối chung này.
b) Thay đổi nhận thức và tăng cường hợp tác với DN logistics
Ngày càng nhiều DN nhận ra rằng việc thuê ngoài các hoạt động logistics cho phép DN giảm thiểu rủi ro, tăng tính linh hoạt, tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trên thị trường. Chính vì vậy, các DNBLST cũng nên cân nhắc tới phương án tăng cường hoạt động thuê ngoài logistics trong quá trình tổ chức và triển khai hoạt động logistics để tận dụng được những lợi thế của hình thức này.
Bên cạnh việc thiếu sự liên kết với các DN logistics, một trong những lý do chính khiến các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa mặn mà với phương án thuê ngoài logistics xuất phát từ nhận thức của các DN về hoạt động logistics chưa đầy đủ. Chính vì vậy, giải pháp này tập trung chủ yếu vào việc giải quyết thực trạng trên. Giải pháp cụ thể như sau:
- DNBLST cần xác định chiến lược và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách rõ ràng. Việc xác định rõ định hướng chiến lược giúp DN chủ động trong việc lên kế hoạch đầu tư xây dựng, quy hoạch hệ thống cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và phương tiện hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh bán lẻ. Từ đó, DN có khả năng nâng cao
chất lượng hoạt động kinh doanh nói chung cũng như chất lượng hoạt động logistics nói riêng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
- DNBLST cần thay đổi nhận thức về dịch vụ logistics. Bên cạnh việc tăng cường hợp tác và liên kết với các DN trong quá trình cung ứng hàng hóa, các DNBLST nên quan tâm nhiều hơn đến quyết định thuê ngoài dịch vụ logistics để tối ưu hóa chi phí, tăng sức cạnh tranh trên thị trường; Chủ động tận dụng lợi ích của việc thuê ngoài logistics, lựa chọn bên thứ ba cung cấp dịch vụ logistics uy tín, chuyên nghiệp, an toàn để tiết kiệm chi phí và tập trung toàn bộ nguồn lực vào hoạt động cốt lõi của DN.
c) Đổi mới phương thức, hình thức bán hàng
Giải pháp được đề xuất nhằm đa dạng các phương thức, hình thức bán hàng để có thêm cơ hội tiếp cận khách hàng, tăng doanh số bán hàng, nhờ đó thúc đẩy các DNBLST có thêm động lực hoàn thiện và phát triển hoạt động logistics nhằm hỗ trợ tốt hơn nữa hoạt động kinh doanh bán lẻ. Giải pháp cụ thể như sau:
- Tạo sự khác biệt trong cơ cấu hàng hóa, dịch vụ kinh doanh. Các DNBLST quy mô lớn cần đảm bảo đa dạng chủng loại mặt hàng với nhiều mức giá, phù hợp với các đối tượng khách hàng có mức thu nhập khác nhau. Các DNBL quy mô nhỏ cần tạo được sự khác biệt về hàng hóa và dịch vụ cung ứng, gắn liền với sự bảo đảm về chất lượng hàng hóa, chất lượng phục vụ.
- Thiết kế quá trình cung ứng hàng hóa thuận tiện theo từng phương thức bán hàng, tổ chức sắp xếp, trưng bày hàng hóa khoa học, thuận tiện, đảm bảo hiệu quả thu hút và kích thích mua hàng, đồng thời phù hợp với tác nghiệp của nhân viên trong quá trình cung ứng hàng hóa tại siêu thị.
- Đổi mới phương thức, hình thức bán hàng. Các DNBLST cần đẩy nhanh việc nghiên cứu, áp dụng có chọn lọc các hình thức bán hàng phù hợp với các nhóm mặt hàng kinh doanh. Tích cực kết hợp việc bán hàng trực tiếp tại siêu thị với các hình thức khác như bưu điện, điện thoại, bán hàng trực tuyến… để vừa xúc tiến quảng bá thương hiệu, vừa có thêm cơ hội tiếp cận khách hàng.