phần Thương mại đầu tư HB
2.2.1Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Định kỳ vào tháng 10 hàng năm, Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB đề ra mục tiêu cần đạt cho năm tiếp theo để từ đó làm cơ sở cho Công ty xây dựng chiến lược cấp công ty. Sau khi các phòng ban đóng góp ý kiến để hoàn tất bảng chiến lược công ty, các phòng. Ban, chi nhánh tự xây dựng chiến lược cấp phòng ban và đăng ký chương trình bảo vệ để Ban lãnh đạo xem xét phê duyệt. Từ mục tiêu khối phòng ban, chi nhánh sau khi được phê duyệt sẽ được xem là cơ sở để xây dựng bảng mục tiêu cá nhân (KPI)
Grou p CEO
Director
Mangagers
Staf
2.2.1.1 Thiết lập mục tiêu Công ty
Các mục tiêu năm dựa trên 4 phương diện chính của bảng điểm cân bằng (Tài Chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển). Các mục tiêu tài chính được thiết lập (thường dựa trên sản lượng được chia theo các nhóm sản phẩm chính). Chỉ tiêu này sẽ được chuyển thành các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận cũng như thông qua một mô hình tài chính. Các mục tiêu chiến lược thường được thiết lập và phê duyệt bởi CEO sau đó được triển khai xuyên suốt, nhất quán tới đội ngũ CBNV cấp thấp nhất.
Chính sách xuyên suốt nhất quán cascading Strategy
Hình 2.1. Sơ đồ thiết lập mục tiêu Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB (Chính sách quản trị Nhân sự)
Bảng 2.2. Thiết lập mục tiêu công ty Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB năm 2020 theo Bảng điểm cân bằng (BSC)
Khía cạnh Mục tiêu tiêuChỉ Phát triển các chương trình hànhđộng
Tài chính
1.1 Số điểm phân phối điểm Phát triển thị trường miền Bắc135 1.2 Sản phẩm Thép 3.300tỷ Phát triển ít 03-05 sản phẩm thép 1.3 Sản phẩm Xi măng 1.100tỷ Phát triển ít nhất 02 sản phẩm mới 1.4 Điều hoà không khí 800 tỷ
Mở rộng phân khúc thị trường tập trung vào nhóm sản phẩm phân khúc tầm trung
1.5 Thiết bị điện và chiếusáng 400 tỷ
Mở rộng phân khúc thị trường tập trung vào nhóm sản phẩm phân khúc tầm trung
Khách hàng
2.1 Giao hàng đúng hạntrong 24 giờ 100% Thông tin giao hàng trong bộ phậnkinh doanh đưa về công ty không quá 4h
2.2 Độ đáp ứng sản phẩmbán hàng 95% Tất cả điểm phân phối phải trữ đủsản phẩm 2.3
Các khiếu nại khách hàng được giải quyết
trong 72 giờ 95%
Giải quyết nhanh chóng và đáp ứng yêu cầu cơ quan nhà nước
Hoạt động nội bộ
3.1 Số lượng lỗi giao dịch 96% Rà soát lại các quy trình vận hành 3.2 Độ lệch chi phí so vớingân sách ≤ 1% Tối ưu các chi phí văn phòng, chiphí kinh doanh
Học tập và phát triển
4.1
Nhân viên được đào tạo kỹ năng làm việc và kỹ
năng quản lý ≥ 85% Chương trình huấn luyện, đào tạo 4.2 Nâng cao năng lực lãnh
đạo ≥ 75%
Triển khai chương trình đào tạo Leadership Development Progaram ( LDP )
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Thiết lập mục tiêu cho từng khối/phòng ban: Các bộ phận chức năng xây dựng các chương trình hành động để đạt được các chiến lược được xác định tại cấp công ty cũng như các nguồn lực cần thiết phục vụ cho chương trình này. Một chương trình cụ thể, chi tiết sẽ được xây dựng để gửi cho Ban lãnh đạo xem trước khi được bảo vệ trực tiếp trước Ban lãnh đạo để phê duyệt triển khai.
Nhận xét:
-Mục tiêu chiến lược cấp công ty được đặt ra đang quá cao so với thực tế bởi nhìn lại kết quả hoạt động của 3 năm gần nhất (2017, 2018, 2019) thì doanh thu lần lượt đạt được là 4600 tỷ, 4715 tỷ, 5000 tỷ (tỉ lệ đạt lần lượt là 72%, 81% và 78%). Do vậy, việc chưa có một sự thay đổi mang tính chiến lược và hệ thống mà đã đặt mục tiêu như vậy có thể thấy việc đặt mục tiêu này còn khá chủ quan, chưa có những đánh giá, số liệu tin cậy làm cơ sở xác định đây là mục tiêu khả thi. Theo quy trình BSC thì công ty vẫn chưa triển khai bản đồ chiến lược vào quy trình thiết lập mục tiêu trong khi đây là bước rất quan trọng để đảm bảo tính chính xác, khoa học.
-Do mục tiêu của công ty đưa xuống rất cao, bản thân các bộ phận kinh doanh cũng phải chịu sự phân bổ chỉ tiêu này do vậy kết quả đã chứng minh mục tiêu của cá nhân, bộ phận và công ty chưa có sự liên kết khi mà năm 2019, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của công ty là 78% nhưng kết quả đánh giá cho thấy 89% phòng ban hoàn thành kế hoạch, 91% cán bộ nhân viên được ghi nhận ở mức đạt và vượt kế hoạch. Ngoài ra, việc không xác định rõ ràng tỉ trọng giữa các mục tiêu cũng dẫn đến kết quả đi lệch với định hướng. VD: Mục tiêu lớn nhất cần đạt được là về khía cạnh tài chính nên cần đặt trọng số lớn hơn cả, tuy nhiên do không xác định ngay từ đầu do đó các đơn vị tập trung nhiều vào hoạt động học tập và phát triển và kết quả khi đánh giá đều đạt yêu cầu. Việc xác định tỉ trọng của các mục tiêu công ty cho từng khía cạnh của bảng điểm cân bằng là yêu cầu cấp thiết đặt ra để đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chung của Công ty, phòng ban so với cá nhân.
-Việc sai số trong kế hoạch ngân sách so với thực tế triển khai cũng thể hiện rất rõ nét khi những chi phí thực hiện theo đúng ngân sách nhưng doanh thu lại không đạt kế hoạch dẫn đến yêu cầu bức thiết cần phải kiểm soát các chi phí kinh doanh chặt chẽ hơn.
2.2.1.2 Thiết lập mục tiêu cá nhân (KPI).
Các mục tiêu cá nhân (KPI) được xây dựng dựa trên mục tiêu của phòng ban theo biểu mẫu được phòng Nhân sự chuyển đến các bộ phận. Thực tế không phải phòng ban nào cũng thiết lập các mục tiêu đầy đủ qua các năm, có thể thấy trong bảng minh họa dưới đây.
Bảng 2.3. Thực trạng phòng ban được thiết lập KPI cá nhân qua các năm 2018-2020
Khối, Phòng ban 2018 2019 2020
Đối ngoại Không Không Có
Pháp chế Không Có Có
Tài chính Kế toán Có Có Có
Nhân sự Có Có Có
Các ban Kinh doanh Có Có Có
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Trên cơ sở thiết lập mục tiêu của Công ty, các phòng ban xây dựng nên kế hoạch hoạt động năm sau đó sẽ chia tách thành mục tiêu của từng tháng, ví dụ như Ban kinh doanh Thép với kế hoạch tiêu thụ sản lượng theo từng tháng như bảng minh họa dưới đây:
Bảng 2.4: Kế hoạch sản lượng theo tháng của Ban kinh doanh Thép (dữ liệu nội bộ HBG)
2. Thép cán nóng: Khu vực thị trường phía Nam
Tính tới 30/09/2017 bộ phận kinh doanh Thép cán nóng đã tiến hành giao dịch và bán hàng tới 69 khách hàng tương ứng với sản lượng 22.135 tấn thép. Dự kiến đến 31/12/2017 sẽ là 80 khách hàng tương ứng với sản lượng bán hàng là 32.000 tấn thép các loại. Dựa trên nền tảng đó, trong năm 2018 sẽ gia tăng thêm 40 khách hàng mới và gia tăng thị phần bán hàng trên từng khách đã có:
Phân bổ kế hoạch sản lượng cho từng loại mặt hàng theo từng tháng năm 2018
ĐVT: Tấn Tháng Hàng hóa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng Wire rod 1.000 500 1.000 1.000 1.500 1.500 1.500 1.000 1.000 1.500 1.500 1.000 14.000 Cán nóng mỏng 1.500 1.000 1.000 2.000 2.000 2.500 2.500 2.500 2.000 2.500 2.500 2.000 24.000 Cán nóng dày 1.000 200 500 1.000 1.500 1.500 1.500 1.200 1.200 1.500 1.500 1.400 14.000 OHH Xuất khẩu 500 200 500 500 600 600 600 500 500 500 500 500 6.000 Thép khác 1.000 600 1.000 1.200 1.200 1.200 1.400 1.200 1.000 1.500 1.500 1.200 14.000 Tổng cộng 5.000 2.500 4.000 5.700 6.800 7.300 7.500 6.400 5.700 7.500 7.500 6.100 72.000
3. Thép xây dựng: Khu vực thị trường phía Nam
Trong năm 2018 sẽ phân bổ sản lượng thép xây dựng đến các đơn vị theo bảng phân bổ sau:
ĐVT: Tấn Tháng Đơn vị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tổng Phòng KD Thép XD 2.000 500 2.500 3.200 3.500 3.600 3.500 3.000 3.000 3.400 3.500 3.300 35.000 CN Miền Nam 600 300 600 1.170 1.330 1.300 1.300 900 1.200 1.200 1.000 1.100 12.000 CN Khánh Hòa 690 180 650 910 970 970 750 750 1000 760 930 1050 9.610 CN Miền Tây 100 50 150 200 200 200 300 300 300 300 400 500 3.000 CN Miền Trung 100 50 200 200 200 300 250 200 200 200 300 300 2.500 Tổng cộng 3.390 1080 3.930 5.640 6.060 6.210 6.000 5.050 5.490 5.760 5.950 6.050 62.110 (Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Từ kế hoạch của bộ phận, từng cá nhân sẽ được phân bổ chỉ tiêu thực hiện công việc theo tháng, như bảng kế hoạch trong tháng của nhân viên kinh doanh thuộc Ban kinh doanh Thép như dưới đây:
Bảng 2.5. Bảng KPI của nhân viên kinh doanh (dữ liệu nội bộ HBG)
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Cơ chế đánh giá cho điểm:
Đạt từ 70% - 100% yêu cầu được giao (KPI): 70% - 100% KPI
Các hướng dẫn thiết lập mục tiêu công ty, khối phòng ban và cá nhân hầu như chưa được xây dựng thành quy trình. Chỉ có thông tin hướng dẫn liên quan từ Ban lãnh đạo trong giai đoạn lập chiến lược và mục tiêu cá nhân (KPI). Theo kết quả thống kê, năm 2018 là năm đầu tiêu triển khai xây dựng kế hoạch thành tích nhân viên, có đến 55% khối phòng ban chưa có KPI cá nhân, đến năm 2019 còn 5% và năm 2020 đã đạt được 100%. Tuy nhiên, tỷ lệ duyệt hoạch định thành tích KPI năm 2020 lại muộn, nhiều phòng ban (60%) chỉ được duyệt sau quý I, ảnh hưởng không nhỏ đến đánh giá thành tích giữa năm và cuối năm. Thực trạng hoạch định thành tích muộn phản ánh quy trình lập mục tiêu và xây dựng mục tiêu cá nhân chưa được hoàn thiện. Kết quả là nhân viên công ty bất bình về quy trình thiết lập KPI vì họ không có hay không được duyệt đồng nghĩa với việc kết quả công việc không được công nhận và ảnh hưởng đến việc tưởng thưởng sau này.
Tỷ trọng phần trăm KPI cá nhân phân bổ chưa thống nhất. Cách xác định % hoàn thành mục tiêu được đăng ký bởi cá nhân, chưa xây dựng thành quy trình và tài liệu hóa. Tất cả KPI cá nhân được kiểm tra bởi Bộ phận Nhân sự công ty, nhưng chỉ thẩm định mặt cấu trúc, tính hợp lý chưa thẩm định được. Tỷ trọng phân bổ KPI cá nhândo cá nhân chủ động đặt ra nên sẽ có xu hướng chọn những mục tiêu dễ đạt được để đặt tỉ trọng lớn, điều đó dẫn đến việc cá nhân có khả năng hoàn thành công việc cao nhưng phòng/ban hay công ty lại chưa chắc đã đạt được mục tiêu chiến lược. Điều này một lần nữa cho thấy tính liên kết giữa mục tiêu tổ chức/phòng ban và cá nhân chưa cao, chưa chặt chẽ.
2.2.2Đánh giá thành tích nhân viên
2.2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc. Công ty đưa ra những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:
-Đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá được mức độ hoàn thành công việc được giao của người lao động; xem xét xem người lao động có hoàn thành
nhiệm vụ không và đang hoàn thành ở mức độ nào (hoàn thành, hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc).
-Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ nhận thức được những mặt ưu điểm đã đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại trong thực hiện công việc của mình, từ đó, tự bản thân người lao động sẽ có những hướng khắc phục những nhược điểm đó. Khuyến khích nhân viên trong Công ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị trong công ty sử dụng để phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự như trả lương, thưởng, đào tạo người lao động, bố trí sử dụng nhân lực, quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực Công ty… Để đánh giá về mức độ hiểu rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của người lao động, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 160 người lao động toàn Công ty và thu lại được 155 phiếu với kết quả như sau:
Bảng 2.6. Nhận thức về mục đích đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty
Mục tiêu Số lượng lựa
chọn
Tỷ lệ (%)
Trả lương 79 51.0%
Tuyển dụng, đào tạo 22 14.2%
Thăng tiến, bổ nhiệm 7 4.5%
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11 7.1%
Khen thưởng, kỷ luật 36 23.2%
Tổng 155 100
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Công ty mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho nhân viên. Qua phiếu điều tra ta thấy đến 51% nhân viên coi việc thực hiện đánh giá là phục vụ cho việc trả lương, tiếp theo 23% là để phục vụ cho khen thưởng, kỷ luật. Chỉ có tỉ lệ thấp (5% cho thăng tiến, bổ nhiệm và 14% cho tuyển dụng, đào tạo) coi hoạt động đánh giá sẽ giúp nhận diện và thúc đẩy các hoạt động đào tạo, phát triển cá nhân. Điều này sẽ tác động đến động lực làm việc của người lao động và cũng là hạn chế trong công tác phát triển
nguồn nhân lực của Công ty, vì người lao động nếu không hiểu được mục đích của công tác đánh giá, thì quá trình đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả đánh giá có thể không chính xác do người lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm đúng chỉ tiêu chứ chưa khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quyết định quản trị nhân lực.
2.2.2.2 Phương pháp đánh giá thành tích
Hiện tại, đánh giá thành tích tại công ty được thực hiện theo phương pháp Ma trận 9 Ô. Theo cách xếp loại này, thành tích cuối cùng là tọa độ của năng lực cá nhân (competency) và kết quả hoàn thành công việc hay mục tiêu (KPI). Quy trình đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB tiến hành như sau: Kết quả hoàn thành công việc hay mục tiêu (KPI), cách tính tỷ trọng giữa thành tích cá nhân nhân viên (80%) và cấp trên quản lý trực tiếp của nhân viên (20%) trong tổng kết quả hoàn thành công việc cuối cùng để tạo ra tính liên kết.
Bảng 2.7. Cơ chế tính KPI của nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB
Trung bình kết quả hoàn thành mục tiêu hoặc KPI đạt được trong chu kỳ đánh giá
(%)
Tỷ
trọng Kết quả (C)
Nhân viên Kết quả KPI thực tế của cá nhân:
A = KPI (T1+T2+T3+…+T11+T12)/12 80% C1 = A*80% Cấp quản lý
trực tiếp
Kết quả KPI thực tế của cấp trên trực tiếp:
B = KPI (T1+T2+…+T11+T12)/12 20% C2= B*20%
Kết quả hoàn thành mục tiêu hoặc KPI trong chu kỳ đánh giá C=C1+C2
Bảng 2.8. Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI
Kết quả hoàn thành
KPI (C=C1+C2) <85% 85% - 95% Trên 95%
Xếp hạng C B A
Kết quả năng lực cá nhân.
Tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, việc phân nhóm lao động và các cấp bậc quản trị được thực hiện như sau:
“Khối Lao động Trực tiếp”: Là những CBNV chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo/tiến hành hoạt động sản xuất, hoạt động kinh doanh hay trực tiếp thực hiện các công việc cung cấp dịch vụ nhất định với đầu ra của công việc là doanh thu, lợi nhuận, dịch vụ hay làm ra sản phẩm.
Khối Lao động Trực tiếp bao gồm: