Kinh nghiêm của ngân hàng CITI
Tạp chi The Asian Banker đã chọn ngân hàng CITI là “Ngân hàng kỹ thuật số tốt nhất Việt Nam trong năm 2017”. Việt Nam dân số trẻ tuổi tiếp cận nhanh với giao dịch ngân hàng trực tuyến, với các con số thống kê thật ấn tượng: Thâm nhập internest 53%, điện thoại thông minh thâm nhập 77%, mạng 4G có sẵn ở các thành phố lớn…tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngân hàng điện tử, ngân hàng kỹ thuật số nói chung và phát triển tín dụng khách hàng cá nhân nói riêng.
Kinh nghiêm của ngân hàng ACB [14]
Khi vừa trải qua biến cố năm 2003, ACB đã thay đổi chiến lược và lần đầu tiên có chiến lược kinh doanh tương đối rõ ràng. Theo đó, ACB là ngân hàng đi tiên phong trong 4 lĩnh vực:
Thứ nhất, là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam có hệ thống online.
Thứ hai, kinh nghiệm quản trị nhân sự, theo hướng xây dựng cấp quản lý rủi ro
tới đâu phát triển kinh doanh tới đó.
Thứ ba, xây dựng các quy trình, quy phạm tốt và chuẩn mực theo tiêu chuẩn quốc tế.
Thứ tư, tập trung tổ chức hệ thống bán lẻ. Từ năm 2008-2012 ACB bước vào giai
đoạn tăng trưởng nhanh.Để phát triển tốt hơn, ACB xây dựng 4 nhóm giải pháp:
- Nhóm giải pháp thứ nhất: củng cố, sắp xếp lại mạng lưới hoạt động. Trong đó sắp xếp lại vị trí, trụ sở phù hợp, đồng thời bổ sung, thay thế nhân sự hợp lý ở các kênh phân phối để hoạt động ở các đơn vị hiệu quả hơn.
- Nhóm giải pháp thứ hai: năng suất hóa đội ngũ nhân viên hiện hữu, xác định tỷ lệ nhân viên vận hành và nhân viên kinh doanh phù hợp, dành tỷ lệ nhiều hơn cho nhân viên kinh doanh nhằm giảm chi phí cố định/nhân viên. Ngoài ra, tự động hóa các khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng. Trong đó, có 4 quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ khách hàng: (1) Tăng nguồn vốn huy động đồng thời cũng là cung cấp dịch vụ khách hàng. (2) Cung cấp các dịch vụ thanh toán qua tài khoản, online, qua thẻ, quốc tế… (3) Cấp tín dụng ngân hàng. (4) Cung cấp các giải
pháp tài chính tùy theo đặc thù của từng doanh nghiệp. Quá trình năng suất hóa nhân viên đòi hỏi phải đầu tư công nghệ, huấn luyện nhân viên… nên ACB phải cải tiến liên tục và chọn lựa khôn ngoan theo thứ tự ưu tiên.
- Nhóm giải pháp thứ ba, khách hàng ngày càng có nhiều nhu cầu khác nhau, nên ACB phải đa dạng hóa sản phẩm với phân khúc chi tiết hơn. Thí dụ, sản phẩm cho vay mua nhà dành cho người có thu nhập cao lẫn người có thu nhập trung bình. Trong đó, người có thu nhập thấp ở TPHCM có năng lực tài chính tốt hơn so với người thu nhập thấp ở miền Trung. Do vậy, ngân hàng phải thiết kế những sản phẩm tín dụng nhà ở phù hợp với từng đối tượng khách hàng ở từng địa bàn khác nhau. Hoặc ACB phân 4 nhóm khách hàng sử dụng các sản phẩm thanh toán theo độ tuổi: (1) Khách hàng từ 45 tuổi trở lên có thói quen đến ngân hàng giao dịch tài chính cũng như để cảm nhận niềm tin vào ngân hàng. Đối tượng này có tích lũy nên thường sử dụng dịch vụ tiết kiệm ngân hàng. (2) Khách hàng trung niên thường vay nhiều hơn gửi và có nhu cầu sử dụng ngân hàng công nghệ hiện đại. (3) Khách hàng là giới trẻ mới đi làm thường có xu hướng thích những giải pháp đọc nhanh, nhận biết nhanh, nên ACB tạo cơ hội cho họ tiếp cận công nghệ online. (4) Khách hàng mới bước vào trường đại học, phổ thông trung học… bắt đầu sử dụng các giải pháp tài chính ngân hàng dưới sự giám hộ của cha mẹ.Thành hay bại chính là khách hàng, ngân hàng có nhiều khách hàng sẽ có nhiều cơ hội cạnh tranh. Vì vậy, đòi hỏi ACB phải nuôi dưỡng cơ sở khách hàng liên tục cho tương lai.
-Nhóm giải pháp thứ tư: lực lượng bán hàng của ngân hàng chuyên nghiệp cao. Ngày nay ngân hàng phải đến với khách hàng nhiều hơn, trong đó ngân hàng phải tạo các điểm giao dịch thuận lợi để khách hàng tiếp cận ngân hàng dễ dàng hơn.
Trên đây là 4 nhóm giải pháp để ACB khôi phục vị thế là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ. Cách nhìn về mặt chiến lược sẽ giống nhau ở mỗi ngân hàng nhưng khác nhau ở chiến thuật mà từng ngân hàng ứng dụng và thứ tự ưu tiên.