Cơ chế quản lý vốn tập trung đã đƣợc triển khai từ nhiều năm nay, tuy nhiên công tác đào tạo cán bộ về việc điều hành vốn vẫn chƣa đƣợc sự quan tâm và đầu tƣ đúng mức. Hàng năm, Ban ALCO phối hợp với Trƣờng đào tạo cán bộ của BIDV để tổ chức một số lớp tập huấn ngắn ngày (số lƣợng cán bộ tham gia bị giới hạn) tập trung tại TP. Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội. Với khối lƣợng công việc liên quan, thao tác trên các chƣơng trình định giá điều chuyển vốn và mức độ phức tạp của các quy định điều hành vốn thì cán bộ chủ yếu vẫn tự tìm hiểu, nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ cán bộ lâu năm hoặc tham khảo các chi nhánh bạn. Các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày hầu nhƣ chƣa thỏa mãn đƣợc nhu cầu hiện hữu tại chi nhánh.
Mặc khác, năm 2015 BIDV nhận sáp nhập hệ thống Ngân hàng TMCP Đồng Bằng Sông Cửu Long (MHB), tiếp nhận toàn bộ cán bộ về công tác tại chi nhánh và HSC. Trong khi đó, hệ thống MHB trƣớc đây vẫn áp dụng cơ chế quản lý vốn phân tán, cán bộ chƣa từng đƣợc tiếp xúc với cơ chế quản lý vốn tập trung. Do đó, để hiểu và áp dụng các quy định điều hành vốn của BIDV rất khó khăn. Việc tự tìm hiểu, tự nghiên cứu hay học hỏi kinh nghiệm từ cán bộ BIDV mà không có sự đào tạo tập trung bàn bản từ ban đầu sẽ mất nhiều thời gian và dễ xảy ra trƣờng hợp hiểu sai quy định...
Với việc đào tạo về công tác điều hành vốn với số lƣợng ít ỏi nhƣ hiện nay vẫn chƣa thể đáp ứng kịp thời trong việc trao dồi, nâng cao nghiệp vụ của cán bộ. Đây là vấn đề cấp bách, đòi hỏi sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo BIDV.
2.4.3.3. Chi nhánh chƣa chủ động nghiên cứu thị trƣờng và khách hàng tại địa bàn
Với mạng lƣới hoạt động rộng khắp, trải dài ba miền Bắc Trung Nam, các chi nhánh BIDV của từng khu vực cũng bị chi phối bởi các đặc điểm vùng miền, kinh tế, thu nhập bình quân... Do đó, để HSC nắm bắt kịp thời tình hình kinh tế - xã hội tại địa bàn đòi hỏi các chi nhánh phải thƣờng xuyên phân tích, nghiên cứu và báo cáo với HSC các vấn đề liên quan nhƣ đặc thù kinh tế tại địa bàn, các doanh nghiệp lớn có tầm ảnh hƣởng đến kinh tế xã hội địa phƣơng, đặc điểm dân cƣ... làm cơ sở để HSC nghiên cứu áp dụng giá điều chuyển vốn linh hoạt cho từng địa bàn.
Tuy nhiên, trên thực tế đa số các chi nhánh chƣa chủ động nghiên cứu thị trƣờng và nền khách hàng tại địa bàn. Các trƣờng hợp khách hàng VIP thƣờng yêu cầu lãi suất ƣu đãi, chi nhánh báo cáo khi phát sinh, thực hiện trình HSC từng trƣờng hợp cụ thể. Điều này dẫn đến việc chậm trễ trong công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng, giảm tính cạnh tranh trên thị trƣờng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam về quá trình hình thành và phát triển. Đồng thời trình bày thực trạng về cơ chế quản lý vốn tập trung tại BIDV.
Trên cơ sở thực trạng ứng dụng của cơ chế quản lý vốn tại BIDV từ năm 2007 đến 2015, thực hiện khảo sát ý kiến của cán bộ tại BIDV để đánh giá những kết quả đạt đƣợc của cơ chế quản lý vốn tập trung và những mặt còn hạn chế của cơ chế này. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung tại BIDV trong chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CHẾ QUẢN LÝ VỐN TẬP TRUNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1. Định hƣớng phát triển cơ chế quản lý vốn của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam tƣ và Phát triển Việt Nam
Về việc chuyển đổi cơ chế quản lý vốn đƣợc BIDV thực hiện từng bƣớc theo lộ trình phù hợp. Trong đó, việc áp dụng cơ chế quản lý vốn tập trung là một trong các bƣớc chuyển đổi của BIDV nhằm xây dựng BIDV trở thành ngân hàng hiện đại, tập trung hóa cân đối và kinh doanh vốn tại Hội sở chính. Thực tiễn áp dụng cơ chế quản lý vốn tập trung tại BIDV trong thời gian qua cũng mang lại thành quả tích cực trong hoạt động ngân hàng, bên cạnh đó, cũng đã bộc lộ nhiều vấn đề hạn chế đã trình bày tại chƣơng 2.
Với định hƣớng chiến lƣợc phát triển của BIDV, việc cải tiến nhằm hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung là bƣớc đi quan trọng và thật sự cần thiết, với định hƣớng cụ thể sau:
- Việc điều hành vốn trong tƣơng lai theo hƣớng bám sát diễn biến thị trƣờng, tiết giảm chi phí vốn đầu vào, nâng cao năng lực cạnh tranh về lãi suất.
- Nâng cao trình độ hiểu biết của cán bộ về cơ chế quản lý vốn, tăng cƣờng công tác đào tạo tập trung hoặc cử cán bộ nghiên cứu học hỏi các ngân hàng hiện đại trong khu vực.
- Đầu tƣ công nghệ thông tin, ứng dụng công nghệ vào việc điều hành vốn hiệu quả, tự động, giảm dần và tiến tới xóa bỏ định giá chuyển vốn thủ công.
- Xây dựng cơ chế tính toán lợi nhuận đơn vị kinh doanh công bằng và hợp lý, đánh giá hiệu quả đa chiều (chiều khách hàng, chiều sản phẩm, chiều đơn vị kinh doanh…) nhằm phục vụ nhu cầu quản trị của ban lãnh đạo đơn vị.
3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế quản lý vốn tập trung tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
3.2.1.1. Nghiên cứu đặc trƣng của địa bàn và báo cáo đề xuất kịp thời với Hội sở chính thời với Hội sở chính
Nhƣ đã đề cập ở phần trình bày trên, mỗi vùng miền có một lợi thế khác nhau về từng mảng nghiệp vụ nhƣ huy động vốn, cho vay và thu dịch vụ; cũng nhƣ mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng TMCP trên địa bàn. Với mạng lƣới chi nhánh trải dài từ Bắc vào Nam, số lƣợng chi nhánh không ngừng tăng lên qua các năm, do đó khả năng nắm bắt đặc điểm từng vùng miền của HSC có phần hạn chế. Vì vậy, các chi nhánh phải đóng vai trò là cầu nối, phân tích thị trƣờng của khu vực mình trú đóng, có những báo cáo kịp thời, chính xác tình hình kinh tế địa phƣơng về HSC. Mặt khác, đề xuất với HSC phát triển sản phẩm phù hợp với khu vực, ngƣời dân trên địa bàn đó. Đây là cơ sở để HSC thiết kế sản phẩm phù hợp từng địa bàn và xây dựng chi tiết giá điều chuyển vốn từng gói tín dụng/huy động thích hợp hơn.
Ngoài ra chi nhánh cần chủ động hơn trong việc tính toán và phân tích NIM từng đối tƣợng khách hàng tại chi nhánh, đảm bảo không chênh lệch quá lớn với mức NIM toàn hệ thống. Về việc triển khai các gói sản phẩm ƣu đãi của HSC, chi nhánh cần chú trọng không chỉ về quy mô mà còn về mặt hiệu quả. Vì đa số các gói sản phẩm của HSC ban hành thƣờng áp dụng mức lãi suất ƣu đãi trong thời gian đầu, nghĩa là chi nhánh muốn tăng doanh số cho vay hoặc huy động phải chấp nhuận lợi nhuận âm trong thời gian đầu. Do đó, chi nhánh cần cẩn trọng trong việc lựa chọn khách hàng tốt, thẩm định khách hàng chặt chẽ trƣớc khi quyết định bán sản phẩm cho khách hàng.
3.2.1.2. Nâng cao hiểu biết của nhân viên về cơ chế quản lý vốn tập trung trung
Để vận hành cơ chế quản lý vốn tập trung và thay thế hoàn toàn cơ chế quản lý vốn phân tán cần có một lộ trình để thực hiện. Trƣớc hết cần phải nâng cao nhận thức của nhân viên về sự cần thiết phải chuyển sang cơ chế quản lý vốn tập trung. Tiếp đó, nhân viên cần hiểu rõ nguyên tắc của việc điều hành vốn nội bộ, cập nhật thƣờng xuyên giá mua bán vốn do ban ALCO thông báo từng thời kỳ, tổng hợp quy
định ban hành lãi suất cho vay/tiền gửi, đảm bảo không vi phạm quy định của HSC và NHNN. Trong quá trình thực hiện, trƣờng hợp có phát sinh vƣớng mắc hoặc có những đề xuất nhằm hoàn thiện dần cơ chế quản lý vốn, chi nhánh kịp thời phản hồi với HSC.
Định kỳ, Hội sở chính tổ chức tập huấn nghiệp vụ trong toàn hệ thống về quy định điều hành vốn, triển khai hệ thống phần mềm liên quan đến công tác điều hành vốn. Qua đó, đây là cơ hội để chi nhánh trao đổi sâu hơn về cơ chế quản lý vốn tập trung, giao lƣu học hỏi các chi nhánh bạn về việc xử lý các tình huống thƣờng gặp. Đối với nhân viên các phòng khách hàng, quản trị tín dụng, quản lý rủi ro, kế hoạch tổng hợp chƣa tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ điều hành vốn thì lãnh đạo chi nhánh phải tổ chức tập huấn tại chi nhánh chủ yếu giới thiệu các phân hệ mua bán vốn, nguyên tắc định giá vốn cơ bản để nhân viên hiểu rõ hơn quy trình chung của hệ thống. Đồng thời, chi nhánh phải tổng hợp lại các vƣớng mắc của nhân viên và những khó khăn gặp phải để có biện pháp xử lý kịp thời.
3.2.1.3. Bám sát định hƣớng mức NIM mục tiêu từng nghiệp vụ, thƣờng xuyên phân tích hiệu quả từng khối khách hàng thƣờng xuyên phân tích hiệu quả từng khối khách hàng
Định kỳ, ngay từ đầu năm HSC giao kế hoạch lợi nhuận, quy mô cho từng chi nhánh. Đây là cơ sở chi nhánh xác định mức Nim định hƣớng trong năm của từng mảng nghiệp vụ cho vay và huy động vốn. Chi nhánh cần thƣờng xuyên theo dõi việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh của từng phòng ban, bám sát mức NIM định hƣớng đặt ra từ đầu năm để điều chỉnh cho phù hợp.
Chi nhánh tuyệt đối tuân thủ quy định về điều hành vốn của HSC nhằm tạo sự thống nhất trong quản lý vốn. Đồng thời triển khai hoạt động kinh doanh theo kế hoạch phân giao, tránh tình trạng cạnh tranh nội bộ, lôi kéo khách hàng từ các chi nhánh khác, ảnh hƣởng đến hình ảnh thƣơng hiệu của BIDV. Chi nhánh phấn đấu đạt các điều kiện thƣởng từ cơ chế động lực của HSC, trong đó hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh, đảm báo hiệu quả với mức NIM huy động/cho vay của chi nhánh thấp/cao hơn mức NIM toàn hệ thống.
3.2.2. Về phía Hội sở chính
3.2.2.1. Tính giá chuyển vốn phù hợp theo sản phẩm, đối tƣợng khách hàng, và theo đặc điểm của từng vùng miền
Tính giá chuyển vốn phù hợp theo sản phẩm
Ngày nay, các ngân hàng liên tục triển khai nhiều sản phẩm tiền gửi, cho vay với mức lãi suất ƣu đãi trong một khoảng thời gian xác định. Theo đó, khách hàng dễ dàng chấp nhận và bị thu hút bởi các mức lãi suất hấp dẫn trên. Trƣớc tình hình đó, BIDV cũng đã liên tục ban hành các sản phẩm để cạnh tranh với các ngân hàng bạn. Tuy nhiên, trong các gói sản phẩm triển khai với mức lãi suất ƣu đãi thì không kèm theo giá chuyển vốn ƣu đãi cho chi nhánh. Điều này dẫn đến việc chi nhánh không mặn mà với các chƣơng trình ƣu đãi, hoặc triển khai với mức lãi suất cao hơn nhằm đảm bảo lợi nhuận. Đây là nguyên nhân mà các chƣơng trình ƣu đãi chƣa đƣợc phát huy hết sức mạnh, còn chi nhánh vì thế mà bỏ qua những khách hàng tiềm năng của mình.
Ví dụ Vietinbank triển khai gói vay lãi suất ƣu đãi thời gian đầu giải ngân nhƣ gói cho vay tiêu dùng từ 7.7%/năm, BIDV cũng triển khai gói cho vay mua ôtô với lãi suất ƣu đãi năm đầu từ 7.8%/năm. Nhƣ vậy để cạnh tranh với ngân hàng bạn các chi nhánh hầu nhƣ đều phải chào lãi suất tối thiểu với khách hàng. Tuy nhiên việc áp dụng mức lãi suất cho vay ƣu đãi này không đồng nghĩa với việc các chi nhánh đƣợc hƣởng lãi suất FTP bán vốn ƣu đãi, mà vẫn áp dụng mức lãi suất FTP thông thƣờng (9%/năm đối với cho vay trung dài hạn). Do đó, NIMTD thời gian ƣu đãi bị âm, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của chi nhánh. Mặc dù vậy, chi nhánh vẫn phải chấp nhận cơ chế này trong khoản thời gian ƣu đãi và bù đắp lại trong khoản thời gian sau ƣu đãi khi món vay điều chỉnh lãi suất về lãi suất thông thƣờng.
Nhƣ vậy, việc tính toán giá chuyển vốn phù hợp với từng sản phẩm là điều kiện cần thiết và quan trọng trong việc khuyến khích chi nhánh tích cực tiếp thị để không những tăng doanh số huy động và cho vay mà còn tăng đƣợc lợi nhuận.
Nhằm giữ vững và khai thác tiềm năng nền khách hàng hiện hữu, thu hút thêm khách hàng mới, BIDV cần xây dựng gói sản phẩm dành riêng từng đối tƣợng khách hàng với mức lãi suất ƣu đãi và giá chuyển vốn phù hợp của từng gói. Cụ thể: - Đối với khách hàng cá nhân: HSC nên tăng giá FTP mua vốn dân cƣ để chi nhánh bù đắp chi phí liên quan, bao gồm chi phí khuyến mại, quảng cáo… Đồng thời, quy định lãi suất trần sàn phù hợp với diễn biến thị trƣờng, có tính cạnh tranh cao. Trƣờng hợp HSC có thay đổi lãi suất thì ngày hiệu lực phải có độ trễ nhất định và nằm trong dự báo, đảm bảo không làm ảnh hƣởng đến việc chào lãi suất với khách hàng.
- Đối với khách hàng tổ chức kinh tế: HSC nên tăng tính chủ động cho chi nhánh trong việc quyết định lãi suất áp dụng với khách hàng. Chi nhánh sẽ căn cứ vào FTP mua/bán vốn để chủ động quyết định trên cơ sở đánh giá tổng hòa lợi ích khách hàng mang lại từ tất cả các sản phẩm dịch vụ khách hàng sử dụng nhƣ tiền gửi, tiền vay, kinh doanh ngoại tệ, cung ứng dịch vụ…Qua đó, chi nhánh có thể thực hiện chính sách lâu dài và cạnh tranh cao so với các NHTM khác.
- Đối với nhóm khách hàng lớn, khách hàng quan trọng: HSC nên có chính sách riêng đối với khách hàng này. Thông thƣờng các khách hàng lớn sẽ quan hệ với nhiều chi nhánh. Do đó, để tránh tình trạng cạnh tranh nội bộ, lôi kéo khách hàng, HSC cần giao một chi nhánh đầu mối để thống nhất các chính sách về lại suất và phí áp dụng cho khách hàng.
Áp dụng giá chuyển vốn linh hoạt cho từng địa bàn
Tính đến hết năm 2015, BIDV có 180 chi nhánh trải dài khắp cả nƣớc, tập trung đông nhất trên hai địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội. Mỗi địa bàn hoạt động phụ thuộc phần lớn vào các yếu tố nhƣ mật độ dân cƣ, mức thu nhập bình quân đầu ngƣời, đối thủ cạnh tranh… Nhƣ vậy, việc áp dụng chung một mức giá cho tất cả các chi nhánh trong việc điều chuyển vốn nội bộ nhƣ hiện nay là một hạn chế rất lớn, ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh về lãi suất của chi nhánh.
Đặc biệt hai địa bàn TP. Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội có tốc độ phát triển và khả năng tăng trƣởng cao, mức độ cạnh tranh gay gắt, mật độ dân cƣ và thu nhập
bình quân đầu ngƣời thuộc top dẫn đầu cả nƣớc. Vì vậy, HSC xem xét xây dựng mức giá mua bán vốn ƣu tiên hơn cho các chi nhánh hoạt động trên địa bàn này để tăng tính cạnh tranh và linh động với những ngân hàng trong khu vực. Với cùng một chƣơng trình hay gói sản phẩm, nhƣng lãi suất mua/bán vốn khác nhau ở từng khu vực: với khu vực có lƣợng khách hàng lớn thì cần có mức chênh lệch lãi suất so với giá mua bán vốn cao để tăng tính chủ động trong việc thƣơng lƣợng lãi suất với khách hàng. Ngoài ra, những chi nhánh nằm trong khu vực phát triển kinh tế trọng điểm của nhà nƣớc, có nhiều dự án đầu tƣ, nhiều khu công nghiệp thì mức chênh