Biểu đồ 2.1 : Quy mô nguồn vốn huy động của SCB từn ăm 2007 đến năm 2010
3.2. Giải pháp tăng cường huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn
3.2.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
- Tiếp cận nguồn nhân lực trẻ từ các trường đại học:
Trong những năm qua, thực hiện chiến lược đón đầu nguồn nhân lực trẻ từ
các trường đại học, SCB luôn chú trọng bồi dưỡng cho các đối tượng học sinh, sinh viên qua các chương trình tài trợ học bổng và đồng hành cùng các trường Đại học trong việc tổ chức các sân chơi bổ ích cho các bạn sinh viên. Điển hình là SCB đã tài trợ cho cuộc thi “Chuyên viên tài chính Ngân hàng” do trường đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh tổ chức liên tục trong suốt 5 năm và tài trợ chính cho cuộc thi “Dynamic – Sinh viên nhà Doanh nghiệp tương lai năm 2009”, chương trình “Student Development Program” dành cho sinh viên năm cuối do trường Đại học Kinh tế tổ chức. Chính vì sự quan tâm và đầu tưđó, SCB đã thu hút được nhiều nhân tài trẻ về làm việc, đáp ứng cho nhu cầu mở rộng mạng lưới và gia tăng quy mô hoạt động của ngân hàng.
Không chỉ dừng lại ở việc gia tăng nguồn nhân lực cho nhu cầu mở rộng mạng lưới, SCB đã mạnh dạn bổ nhiệm các bạn trẻ vào các vị trí chủ chốt trong bộ
máy lãnh đạo. Đây là một bước đi quan trọng giúp SCB trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, chuẩn bị tốt lực lượng nhân sự kế thừa cho sự phát triển của SCB sau này. Tuy nhiên trong năm 2010, SCB đã giảm bớt sự quan tâm đến công tác tiếp cận nhân sự trẻ từ các trường đại học. Tần suất SCB tham gia tài trợ các chương trình dành cho sinh viên trong năm 2010 không còn tích cực như trước. Vì vậy, theo
ý kiến của tác giả, SCB nên quan tâm hơn nữa công tác tài trợ cho sinh viên học sinh. Đây là việc làm không những mang ý nghĩa giúp đỡ các bạn sinh viên trong học tập mà còn giúp SCB quảng bá hình ảnh của mình, qua đó tìm được những bạn sinh viên giỏi đào tạo trở thành cán bộ nhân viên SCB trong tương lai.
- Xây dựng chế độ lương thưởng công bằng, hợp lý:
Có thể nói chế độ lương thưởng có tính quyết định đối với việc giữ chân người lao động. Bất kểđối với tổ chức nào nếu có chế độ lương, thưởng hợp lý, ưu
đãi sẽ thu hút được nhiều nhân tài, góp phần ổn định được nguồn nhân lực và giảm thiểu được rủi ro chảy máu chất xám.
Hiện nay, SCB chi trả tiền lương theo từng ngạch bậc, từng chức danh giống nhau sẽ có từng thang bảng lương giống nhau nhưng có xét đến yếu tố thâm niên công tác. Nhìn chung, chính sách lương của SCB được áp dụng như thế tương đối hợp lý, mang tính cạnh tranh và phù hợp với mặt bằng lương của thị trường lao
động trong khu vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, chính sách lương theo hướng “bình quân” như trên chưa thật sự khích lệ nhân viên sáng tạo, nổ lực trong công việc, chưa xét đến yếu tố năng suất cũng như hiệu quả lao động của từng cán bộ
nhân viên.
Theo ý kiến tác giả, SCB nên xây dựng lại chế độ lương, thưởng theo hướng công bằng, minh bạch hơn, hạn chế việc trả lương theo ngạch bậc như trên bằng cách có chếđộ tăng bậc lương cho CBNV định kỳ 6/12 tháng dựa trên những đánh giá, nhận xét của Lãnh đạo trực tiếp, không phải chờ đến hai, ba năm mới được nâng bậc lương như hiện nay. Có như vậy mới tạo được sự công bằng, phát huy
được sự sáng tạo của mỗi cán bộ nhân viên, đem lại năng suất và hiệu quả lao động cao, góp phần hoàn thành kế hoạch của SCB.
- Nâng cao vai trò của Trung tâm đào tạo:
Nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên, Trung tâm đào tạo của SCB được thành lập năm 2007 với chức năng chính là “Nâng cao trình độ nghiệp vụ
chuyên môn, trình độ quản lý để chủ động nguồn nhân lực, chuẩn bị lực lượng kế
Trong những năm qua, trung tâm đào tạo đã thường xuyên tổ chức các lớp
đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng như các lớp về kỹ năng cho toàn thể cán bộ
nhân viên của SCB. Tuy nhiên, so với quy mô hơn 2000 cán bộ nhân viên của SCB thì số lượt cán bộ nhân viên được đào tạo vẫn còn hạn chế (trung bình mỗi cán bộ
nhân viên tham gia 2 lượt đào tạo/năm). Vì thế Trung tâm đào tạo của SCB cần phải nâng cao hơn nữa vai trò của mình trong thời gian tới. Việc đào tạo có thể tập trung theo các hướng như sau:
Đối với cán bộ nhân viên cấp thừa hành: đào tạo sâu về chuyên môn nghiệp vụ nhằm hạn chế rủi ro tác nghiệp, chú trọng đào tạo các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng cho các cán bộ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng vì đây được xem là “bộ mặt” của ngân hàng đối với khách hàng.
Đối với cán bộ cấp quản lý, điều hành: chú trọng đào tạo chuyên sâu về kiến thức quản lý, quản trị chiến lược, quản trị rủi ro…giúp họ hiểu biết một cách căn bản về kinh tế thị trường, về hoạt động của hệ thống tài chính – ngân hàng…
Đối với nhân viên tân tuyển: SCB nên học hỏi mô hình Trung tâm đào tạo của Ngân hàng TMCP Á châu trong việc đào tạo nhân viên mới tuyển dụng. Thực tế hiện nay, Trung tâm đào tạo của SCB chỉ tập trung đào tạo nhân viên tân tuyển ở
góc độ giúp cho người lao động có cái nhìn tổng quan về môi trường làm việc tại SCB cũng như chức năng nhiệm vụ của vị trí ứng tuyển. Công việc đào tạo chủ yếu
được thực hiện tại đơn vị thông qua hình thức “người cũ hướng dẫn người mới”. Cách đào tạo người lao động mới nhận việc như trên chưa thật sự mang lại hiệu quả, nhất là trong công tác phục vụ khách hàng. Vì vậy, khi tuyển nhân viên mới vào, SCB nên đào tạo nhân viên đó tất cả các quy trình, quy định hiện đang áp dụng, các thao tác trên chương trình Smartbank, các kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng ứng xử trước khi họ bắt đầu vào làm việc. Có như thế SCB mới có
được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả công tác bán hàng của SCB, tạo ấn tượng tốt về SCB đối với khách hàng.
- Thành lập ban chất lượng để thường xuyên thực hiện công tác đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên:
Song song với quá trình đào tạo, huấn luyện, SCB cũng cần thành lập một bộ
phận chuyên trách để kiểm tra và đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng của các nhân viên. Bộ phận này sẽ hoạt động một cách bí mật nhằm đánh giá được trung thực và khách quan. Đồng thời từ những đánh giá đó SCB sẽ có những điều chỉnh kịp thời nhằm ngày càng hoàn thiện hơn chương trình đào tạo, giúp cho công tác
đào tạo thực sự gắn liền với công việc thực tế.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho tất cả cán bộ nhân viên:
SCB nên tạo cơ hội thăng tiến cho tất cả nhân viên dựa trên tài năng và phẩm chất của nhân sự chứ không phải dựa vào mối quan hệ và thâm niên công tác qua việc tổ chức các cuộc thi tuyển nhằm chọn ra được những người thật sự có năng lực, trình độ để đứng vào hàng ngũ lãnh đạo của SCB. Đây cũng là một cách làm thể
hiện sự công tâm và bình đẳng giữa các cán bộ nhân viên với nhau.