CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HẠN CHẾ RRTD TẠI CÁC NHTM
3.2 Định hƣớng của Ngân hàng SCB về hoạt động hạn chế rủi ro tín dụng
Ngân hàng SCB xây dựng chiến lƣợc hạn chế RRTD nhằm thiết lập mục tiêu của các hoạt động phát sinh RRTD.
Chiến lƣợc RRTD đề ra các mục tiêu tín dụng tổng quát mà Ngân hàng SCB chấp nhận, bao gồm: loại hình cho vay, đối tƣợng khách hàng, ngành hàng, vùng địa lý, đồng tiền cho vay, kỳ hạn, tỷ suất lợi nhuận dự kiến hoặc đặc điểm rủi ro
mong muốn của danh mục tín dụng.
Chiến lƣợc RRTD có tính tới cân bằng giữa khả năng đáp ứng của vốn tự có và mục tiêu tăng trƣởng tín dụng dự kiến, chất lƣợng tín dụng, mức sinh lời dự kiến đảm bảo tính liên tục trong dài hạn, có tính đến biến động chu kỳ của nền kinh tế tác động đến cơ cấu và chất lƣợng danh mục tín dụng của ngân hàng. Đồng thời hàng năm, Ngân hàng SCB tổ chức đánh giá kết quả kinh doanh và điều chỉnh chiến lƣợc RRTD (nếu cần thiết phải điều chỉnh), điều chỉnh danh mục tín dụng để đảm bảo phù hợp với mức vốn sẵn có. Chiến lƣợc RRTD và các chính sách, quy trình kèm theo đƣợc phổ biến trên toàn hệ thống Ngân hàng SCB, đảm bảo các cán bộ liên quan phải hiểu rõ và chịu trách nhiệm tuân thủ các chính sách, quy trình liên quan.
Nằm trong chiến lƣợc rủi ro, khẩu vị rủi ro là mức độ rủi ro mà Ngân hàng SCB sẵn sàng chấp nhận để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc. Khẩu vị RRTD có sự liên kết chặt chẽ với chiến lƣợc kinh doanh, kế hoạch vốn và kế hoạch thanh khoản. Có nghĩa là khi thiết lập khẩu vị RRTD, Ngân hàng SCB đã tính đến quy mô vốn hiện tại, kế hoạch lợi nhuận, rủi ro thanh khoản và khả năng xử lý hàng loạt các kết quả có thể xảy ra do môi trƣờng kinh tế biến động. Khẩu vị RRTD của Ngân hàng SCB đƣợc triển khai trong toàn hệ thống xuống các cấp thực thi thông qua việc xây dựng các giới hạn RRTD nhƣ GHTD, giới hạn giao dịch cho một khách hàng, nhóm khách hàng liên quan và mục tiêu đa dạng hóa, tránh tập trung danh mục vào những ngành, quốc gia nhất định. Đồng thời, các khối kinh doanh chủ động xác định thị trƣờng mục tiêu và các tiêu chí phê duyệt tín dụng. Ngân hàng SCB xây dựng và tuyên bố khẩu vị RRTD từng thời kỳ để đảm bảo tính minh bạch và nhất quán đối với loại hình tín dụng và mức độ rủi ro đƣợc chấp nhận, nhằm đạt đƣợc những mục tiêu mang tính chiến lƣợc, thiết lập các ngƣỡng chấp nhận rủi ro để tối ƣu hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro, định hƣớng hành vi rủi ro và thiết lập văn hóa rủi ro của Ngân hàng SCB. Khẩu vị RRTD của Ngân hàng SCB hiện nay đƣợc xây dựng trên 02 yếu tố là: đa dạng hóa danh mục tín dụng và kiểm soát chất lƣợng tín dụng.
Bảng 3.1: Khung kiểm soát chất lƣợng tín dụng
STT Chỉ tiêu Giới hạn
1 Mức độ tập trung tín dụng đối với 01 khách hàng Tối đa 15% vốn tự có 2 Mức độ tập trung tín dụng đối với 01 khách hàng và
ngƣời có liên quan
Tối đa 25% vốn tự có
3 Mức độ tập trung dƣ nợ và số dƣ bảo lãnh đối với một doanh nghiệp mà Ngân hàng SCB nắm quyền kiểm soát
Tối đa 10% vốn tự có
4 Mức độ tập trung dƣ nợ và số dƣ bảo lãnh đối với tất cả doanh nghiệp mà Ngân hàng SCB nắm quyền kiểm soát
Tối đa 20% vốn tự có
5 Mức độ tập trung vào nhóm khách hàng lớn Tối đa 40% tổng dƣ nợ 6 Mức độ tập trung vào 01 ngành hàng Tối đa 10% tổng dƣ nợ 7 Mức độ tập trung vào dƣ nợ không có bảo đảm bằng tài
sản
Tối đa 15% tổng dƣ nợ
8
Mức độ tập trung dƣ nợ theo hạng khách hàng
- Khách hàng từ hạng A trở lên (A+, AA, AA+ và AAA)
Tối thiểu 94% tổng dƣ nợ
- Khách hàng hạng BBB Tối đa 3% tổng dƣ nợ - Khách hàng hạng B+ trở xuống Tối đa 3% tổng dƣ nợ
9
Mức độ tập trung dƣ nợ theo loại hình khách hàng
- Khách hàng doanh nghiệp Tối đa 75% tổng dƣ nợ - Khách hàng cá nhân, hộ gia đình Tối thiểu 25% tổng dƣ nợ
10
Mức độ tập trung dƣ nợ theo kỳ hạn
- Trung dài hạn Tối đa 35% tổng dƣ nợ
11
Mức độ tập trung theo loại tiền
- Dƣ nợ VND Tối đa 80% tổng dƣ nợ
- Dƣ nợ ngoại tệ Tối thiểu 20% tổng dƣ nợ
Nguồn: Khối quản lý rủi ro, Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Bảng 3.2: Khung đa dạng hóa danh mục tín dụng
STT Chỉ tiêu Giới hạn
1 Tỷ lệ nợ xấu (nợ từ nhóm 3 trở lên) Tối đa 3% tổng dƣ nợ 2 Tỷ lệ nợ có vấn đề (nợ từ nhóm 2 trở lên) Tối đa 6% tổng dƣ nợ
3
Tỷ lệ trích lập dự phòng RRTD Tối đa 15% thu nhập hoạt động
Nguồn: Khối quản lý rủi ro, Ngân hàng TMCP Sài Gòn
3.3 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động hạn chế rủi ro tín dụng tại SCB Bình Thuận
3.3.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự
Nguyên nhân khiến nợ xấu cũng nhƣ rủi ro tín dụng tăng cao một phần là do chủ quan của các cán bộ ngân hàng, cụ thể là các CBTD và các lãnh đạo thẩm định và duyệt các khoản vay. Đó có thể là sự yếu kém của đội ngũ cán bộ ngân hàng bao gồm cả về năng lực và phẩm chất đạo đức. Cụ thể nếu CBTD non kém về trình độ, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm thì sẽ không có khả năng thẩm định và xử lý thông tin khách hàng một cách chính xác dẫn đến chất lƣợng tín dụng thấp, rủi ro cao. Ngoài ra nếu CBTD không tuân thủ theo đúng quy trình tín dụng thì việc mất vốn rất dễ xảy ra. Đặc biệt các CBTD có phẩm chất đạo đức kém rất dễ bị cám dỗ gây nên những thiệt hại lớn cho ngân hàng. Một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng CBTD:
- Nâng cao kiến thức tài chính cho CBTD: CBTD phải chấp nhận rủi ro do đó SCB Bình Thuận phải đào tạo cho CBTD ý thức chấp nhận rủi ro và phải dự phòng rủi ro.
- Việc tuyển dụng CBTD phải đƣợc thực hiện đúng quy định, quy trình tuyển dụng của SCB Bình Thuận và cần tuyệt đối có sự công bằng.
- Có chính sách sàng lọc, sử dụng có hiệu quả đội ngũ CBTD.
- Đẩy mạnh chính sách đãi ngộ đối với CBTD: Chính sách đãi ngộ hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng vì trong một ngân hàng đội ngũ này thƣờng có sự cống hiến nhiều nhất, chịu áp lực nhiều nhất và công việc mang tính rủi ro cao. Phải xây dựng đƣợc một chính sách đãi ngộ tốt thì đội ngũ CBTD mới phát huy hết khả năng và nhiệt tình lâu dài của mình. Thực hiện cơ chế thƣởng, phạt nghiêm minh, phát huy trách nhiệm và quyền hạn cá nhân trong việc đầu tƣ vốn sao cho an toàn hiệu quả nhất. Đối với những CBTD vi phạm quy chế, quy trình nghiệp vụ tín dụng, làm thất thoát vốn ngân hàng phải xử lý nghiêm khắc, đặc biệt đối với cán bộ thái hoá biến chất cần quyết liệt sa thải. Những CBTD có đạo đức tốt, có khả năng tiếp thị bán sản phẩm tốt, mang lại hiệu quả cao cho ngân hàng phải có chế độ khen thƣởng xứng đáng hoặc đƣa vào cán bộ nguồn, cán bộ quy hoạch của ngân hàng ...
- Đổi mới công tác quản lý CBTD: Trong công tác quản lý cần thƣờng xuyên quan tâm xác định đúng nhiệm vụ, tƣ tƣởng cho đội ngũ CBTD. Quán triệt cho cán bộ tín dụng về chức năng, vai trò, nhiệm vụ của mình trong ngân hàng để CBTD xác đúng vị trí của mình. Quản lý CBTD trong công việc, trong sinh hoạt một cách chặt chẽ khoa học. Có biện pháp chủ động tích cực giáo dục không để CBTD bị lôi cuốn vào những vấn đề tiêu cực của xã hội, bị đồng tiền lôi cuốn mà hạ thấp nhân phẩm, hạ thấp tiêu chuẩn tín dụng làm phƣơng hại đến bản thân cũng nhƣ về kinh tế, uy tín của ngành. Yêu cầu CBTD chấp hành nghiêm chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách của nhà nƣớc và của NHNN. Tuyệt đối tuân thủ các quy trình quy định trong tất cả các nghiệp vụ, đặc biệt là nghiệp vụ cho vay do SCB Bình Thuận đề ra trong từng thời kỳ.
3.3.2 Tăng trưởng tín dụng phải đi đôi với kiểm soát rủi ro
Thực tế cho thấy sau cuộc đua giành thị phần tín dụng thiếu kiểm soát giữa các Ngân hàng thƣờng phải trả giá bằng nợ xấu. Để giành giật khách hàng nhằm đạt đƣợc chỉ tiêu tín dụng đề ra, các Ngân hàng thƣờng tự hạ chuẩn cho vay hoặc sợ mất lòng khách hàng sẽ chuyển sang vay vốn tại Ngân hàng khác mà kiểm soát lỏng lẻo. Cũng vì sợ mất khách hàng, các ngân hàng không thể ngồi lại với nhau để tìm hiểu, chia sẻ thông tin về khách hàng để hạn chế rủi ro. Hoặc vì quá tin tƣởng uy tín của các khách hàng doanh nghiệp lớn, kinh doanh trong nhiều năm hiệu quả mà áp dụng phƣơng thức thế chấp hàng tồn kho luân chuyển là phƣơng thức rất rủi ro. Hiện nay, trong bối cảnh “sức khỏe” doanh nghiệp yếu, chí không ít doanh nghiệp mất khả năng trả nợ, thì cũng là lúc bộc lộ rõ nhất những bất cập trong hoạt động tín dụng cho vay của ngân hàng vì chạy theo chỉ tiêu mà cho vay bừa bãi. Và cho vay dễ dãi thì rủi ro mất vốn là rất lớn.
3.2.3 Quản lý, giám sát và kiểm soát chặt chẽ quá trình giải ngân và sau khi cho vay
Thực hiện giải ngân theo đúng các quyết định cấp tín dụng của cấp phê duyệt, đối chiếu giữa mục đích vay, yêu cầu giải ngân và cơ cấu các chi phí trong nhu cầu vốn của khách hàng, đảm bảo việc sử dụng vốn vay có đầy đủ chứng từ chứng minh và hợp lệ.
Hạn chế giải ngân bằng tiền mặt trừ những trƣờng hợp đặc thù do hoạt động kinh doanh của khách hàng nhƣ cho vay thu mua nông, lâm thủy sản của các hộ dân, trả lƣơng công nhân, chỉ áp dụng phƣơng thức thanh toán chuyển khoản để có thể kiểm soát việc sử dụng vốn vay của khách hàng…
Những RRTD xuất hiện sau khi cho vay không chỉ do bản thân phƣơng án kinh doanh kém hiệu quả, khách hàng vay sử dụng vốn sai mục đích mà còn do ngân hàng không kiểm soát đƣợc dòng tiền sau khi kết thúc phƣơng án kinh doanh, dẫn đến tình trạng khách hàng sử dụng nguồn tiền này vào các mục đích kém hiệu
quả hay không minh bạch. Để phòng ngừa những rủi ro này, cần thực hiện kiểm soát chặt chẽ sau khi cho vay:
Thực hiện kiểm tra sử dụng vốn vay phù hợp với đặc thù của các khoản vay, chất lƣợng khách hàng. Do mỗi khoản vay, mỗi khách hàng vay có sự khác biệt nhất định mà cần xây dựng và lựa chọn một kế hoạch kiểm tra sử dụng vốn hợp lý, đảm bảo an toàn cho ngân hàng nhƣng cũng tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của khách hàng và mối quan hệ giữa các bên. Nên sử dụng xếp hạng tín dụng khách hàng làm cơ sở cho việc xác định định kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc nửa năm kiểm tra sử dụng vốn vay, trong đó những khách hàng có xếp hạng tín dụng cao, có uy tín trong quan hệ tín dụng thì thời hạn kiểm tra sử dụng dài hơn, các khách hàng xếp hạng tín dụng càng thấp thì mật độ kiểm tra nhiều hơn. Đối với những khách hàng có nợ xấu, cần kiểm tra và phân loại nợ 1 lần/tháng để theo sát tình hình của khách hàng, có nhận định, phân tích và giải pháp đúng đắn nhằm hạn chế rủi ro.
Trong kiểm tra sử dụng vốn, cần nghiêm túc thực hiện kiểm tra trên thực tế, có đánh giá về việc sử dụng vốn, về tài sản bảo đảm của khách hàng, kịp thời phát hiện những rủi ro và có biện pháp xử lý, tránh tình trạng thực hiện kiểm tra mang tính đối phó, thực hiện trên giấy tờ.
Hiện nay, đối với một số khách hàng lớn, SCB Bình Thuận đã thực hiện việc yêu cầu đi làm việc thực tế cùng với kiểm toán độc lập của khách hàng. Đây là công tác khá đơn giản nhƣng đem lại hiệu quả cao, chỉ tốn ít thời gian giữa và cuối năm báo cáo, giúp Ngân hàng có cái nhìn chính xác về các khoản mục lớn, quan trọng của khách hàng. Từ đó Ngân hàng có thể có cái nhìn chi tiết về tình hình của doanh nghiệp để có thể đƣa ra định hƣớng tín dụng đối với khách hàng trong thời gian sắp tới cũng nhƣ quản lý khách hàng một cách chặt chẽ hơn.
Biện pháp khắc phục khi có rủi ro xảy ra:
+ Liên tục thống kế toàn bộ các hợp đồng đầu vào và đầu ra để xác định lại lỗ tƣơng đối (Quy định bắt buộc cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh và không chỉ lấy các hợp đồng vay tại SCB Bình Thuận).
+ Liên tục kiểm tra, giám sát hàng tồn kho, tài sản hình thành từ vốn vay của SCB Bình Thuận ở đâu để xác định các nghi ngờ là chính xác.
+ Từ những dấu hiệu ban đầu trên bề mặt hồ sơ, có thể kiếm tra đối chiếu để có chính sách cho vay hợp lý hoặc rút dƣ nợ sớm hơn các Ngân hàng khác.
+ Duy trì giới hạn tín dụng, cấp tín dụng nhỏ hơn so với các Ngân hàng khác để có thể chủ động cho vay, thu hồi nợ và rút khỏi (ngƣng ƣu đãi lãi suất, yêu cầu hồ sơ chứng từ chặt chẽ hơn khi giải ngân vốn vay…) khi phát hiện hoặc đã xác định dấu hiệu chắc chắn doanh nghiệp khó khăn.
3.3.4 Nâng cao hiệu quả công tác kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là hệ thống các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức, đƣợc thiết lập để phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro nhằm đạt đƣợc mục tiêu hoạt động của ngân hàng. Đồng thời, đảm bảo mọi cán bộ nhân viên đều phải tuân thủ các chính sách và quy định nội bộ. Để nâng cao hiệu quả hoạt động KSNB, nhất là trong hoạt động tín dụng, cần xem xét thực hiện những giải pháp dƣới đây:
Tăng cƣờng công tác KSNB định kỳ và đột xuất: Mục đích nhằm phát hiện kịp thời và ngăn chặn các biểu hiện tiêu cực, rủi ro có thể xảy ra đảm bảo cho toàn hệ thống hoạt động an toàn, hiệu quả, tuân thủ đúng các quy định của Nhà nƣớc, của ngân hàng.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển cho bộ phận KSNB: Để phát triển một khung chiến lƣợc phù hợp, bộ phận KSNB đƣợc yêu cầu xác định kỳ vọng của Hội đồng quản trị và Ban điều hành về giá trị mà KSNB sẽ mang lại cho ngân hàng. Trên cơ sở đó mô tả những nhiệm vụ của KSNB thông qua điều lệ, quy chế, quy định kiểm soát và cuối cùng là xây dựng chiến lƣợc chính thức cho bộ phận KSNB. Khung chiến lƣợc mà Ngân hàng vạch ra thƣờng tập trung vào một số yếu tố chủ chốt nhƣ : - Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực cho thời gian hiện tại và trong tƣơng lai vài năm.
- Xây dựng những tiêu chí đánh giá về kết quả hoạt động của KSNB: Các chỉ tiêu truyền thống để đánh giá kết quả hoạt động này nhƣ số biên bản, kết luận đƣợc
công bố, số sai phạm đƣợc phát hiện, hay số lƣợng kiến nghị trong từng cuộc kiểm tra...còn mang tính định tính. Do đó, những kết quả đem lại còn hạn chế trong việc đo lƣờng trực tiếp cho quản lý rủi ro, hay tăng cƣờng tính tuân thủ ... Do đó, cần xây dựng một loạt các tiêu chí để đánh giá về mức độ thực hiện và áp dụng tính lƣơng theo đó.
- Hoàn thiện quy trình và phƣơng pháp KSNB: Hiện nay, các cuộc kiểm tra của KSNB mới chủ yếu hƣớng tới tính tuân thủ, sự đầy đủ của hồ sơ chứng từ mà