9. Kết cấu của đề tài
2.5.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
- Thứ nhất, danh mục sản phẩm hiện nay tuy đa dạng nhưng còn nhiều nhược điểm. + Đối với các sản phẩm huy động vốn, lãi suất huy động thường thấp hơn so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn từ 0,5 – 1%. Thẻ tiết kiệm có kỳ hạn, mỗi lần gửi thêm tiền vô thẻ phải tất toán làm lại thẻ khác gây mất nhiều thời gian cho
112
khách hàng trong khi một số ngân hàng khác chỉ dùng 1 thẻ cho đến khi tất toán hết tiền, ngoài ra từ tháng 05/2018 hệ thống BIDV không cho khách hàng rút một phần thẻ tiết kiệm mà phải tất toán toàn bộ thẻ gây nhiều khó khăn và ảnh hưởng đến lợi ích tiền gửi của khách hàng.
+ Đối với sản phẩm cho vay cầm cố giấy tờ có giá là sản phẩm đơn giản và an toàn nhưng quy trình cho vay lại phức tạp và yêu cầu tính an toàn quá mức, phải qua nhiều bộ phận thẩm định xét duyệt nên thường vượt quá thời gian xử lý so với mục tiêu chất lượng đề ra.
+ Đối với sản phẩm thẻ tín dụng còn hạn chế ở đối tượng cấp thẻ, ít các chương trình liên kết khuyến mãi giảm giá hàng hóa dịch vụ cho chủ thẻ.
+ Đối với các dịch vụ bán lẻ khác như các kênh thanh toán qua ngân hàng, chuyển tiền kiều hối, ngân hàng điện tử vẫn chậm hơn so với các NHTM khác do BIDV xuất thân là một ngân hàng chuyên phục vụ dịch vụ bán buôn cho các công ty lớn, các tập đoàn, song những năm gần đây chiến lược kinh doanh mới chuyển hướng sang tập trung mảng bán lẻ đó cũng là một bất lợi của BIDV khi gia nhập khá muộn vào cuộc chạy đua giành lấy khách hàng trong thị trường bán lẻ hiện nay giữa các ngân hàng hiện nay.
- Thứ hai, chất lượng CNTT còn hạn chế. Sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của CNTT. Thời gian qua hệ thống CNTT của BIDV đã được nâng cấp rất nhiều nhưng vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. Hệ thống đường truyền của chi nhánh với các PGD thường bị lỗi nên phải ngưng giao dịch để chờ sửa chữa. Các dịch vụ ngân hàng điện tử cũng thường xuyên bị lỗi phải tạm ngừng giao dịch.
- Thứ ba, nhân lực phục vụ khối bán lẻ còn hạn chế về chất lượng và số lượng. Nhân sự cho công tác bán hàng còn thiếu và chưa ổn định, trong khi nhân sự cho bộ phận tác nghiệp còn lớn. Vì vậy, chưa thể sắp xếp được bộ phận trực tổng tài để tư vấn
113
và giải quyết mọi thắc mắc khiếu nại của khách hàng kịp thời, cũng như để tiếp thị những sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Kiến thức và kỹ năng bán hàng của cán bộ bán lẻ còn hạn chế, một số cán bộ còn chưa thực sự nhiệt huyết trong việc cố gắng phát triển sản phẩm dịch vụ, một số vẫn mang tư tưởng làm việc để hoàn thành vì kế hoạch chứ không phải để thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua đó để tối đa hóa thu nhập cho ngân hàng từ khách hàng.nhu cầu cho vay mua đất trên địa bàn tương đối lớn, tuy nhiên khách hàng chủ yếu mua để đầu cơ và lướt sóng, cộng với khẩu vị rủi ro của chi nhánh khá an toàn nên khâu thẩm định phê duyệt hồ sơ thường rất kỹ và chậm trễ làm giảm khả năng cạnh tranh với các NHTM khác đã có mặt lâu năm trên địa bàn như Sacombank CN Nhà Bè.
- Thứ tư, chính sách chăm sóc khách hàng và công tác marketing chưa thực sự hiệu quả. Việc khách hàng chấp nhận sử dụng dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào chính sách khách hàng, công tác quảng bá giới thiệu sản phẩm, hỗ trợ dịch vụ nhưng cho đến nay, việc giới thiệu tuyên truyền các sản phẩm mới cho khách hàng chưa tốt, các sản phẩm của ngân hàng thường được khách hàng chủ động tìm hiểu. Ngoài ra, trụ sở làm việc của một số PGD đã cũ vẫn chưa được sửa chữa, các bảng hiệu nhỏ và ẩn sâu bên trong rất khó để khách hàng nhận diện, phòng ốc nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách hàng vào những dịp cao điểm như: những kỳ lương trong các khu công nghiệp Hiệp Phước, Long Hậu, PGD Nguyễn Bình phụ trách chính là mảng thu hộ thuế cho Kho bạc Nhà Nước Huyện Nhà Bè nên khối lượng khách hàng tăng lên rất nhiều tuy nhiên phòng ốc vẫn chưa được mở rộng,chưa được trang bị thêm ghế chờ cho khách hàng, phòng giao dịch ở vị trí khó thấy, dễ bị ngập nước, chỉ có 02 giao dịch viên nên không đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Chi nhánh cũng chưa có những đợt quảng bá rầm rộ, bài bản mà thường chỉ là những băng rôn, tờ rơi để tại nơi làm việc để khách hàng nào đến giao dịch thì biết. Về chương trình chăm sóc khách hàng, chi nhánh cũng như hệ thống chủ yếu nhắm đến đối tượng KHCN có tiền gửi tại chi nhánh, chứ chưa có chính sách nhằm thu hút những đối tượng khách hàng có tiềm năng
114
trở thành khách hàng quan trọng. Chương trình phân đoạn khách hàng cũng chủ yếu dựa trên tiêu chí số dư tiền gửi bình quân của khách hàng, trong khi có những khách hàng là khách hàng mới của chi nhánh có số dư tiền gửi lớn nhưng số dư bình quân không đạt thì cũng không được hưởng những chính sách của ngân hàng. Chính vì vậy mà những khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng, phi tín dụng hay gửi tiết kiệm nếu số dư chưa đủ chưa được chăm sóc chu đáo, do dó thiếu động lực thúc đẩy khách hàng lựa chọn dịch vụ và gắn bó với ngân hàng.
Ngoài ra, còn một nguyên nhân khách quan khác là CN chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các NHTM khác trên địa bàn như Vietcombank CN Nam Sài Gòn, Agribank CN Nhà Bè,... Đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động. Lãi suất của một số các NHTM khác trong cùng địa bàn hoạt động nhỉnh hơn so với chi nhánh nên đã thu hút lượng tiền gửi của những khách hàng quan tâm nhiều đến lãi suất. Bên cạnh đó, cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu để tạo độ tin cậy cho khách hàng. Trụ sở của Chi nhánh nằm trên đường Nguyễn Hữu Thọ, tuy nhiên lại khá gần vị trí của BIDV CN Nhà Bè, làm tăng mức độ cạnh tranh lên khá cao bên cạnh Kenton Node, Novaland, Lavida của Quốc Cường Gia Lai vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện do đó mật độ dân cư xung quanh trụ sở chính vẫn còn chưa phát huy tối đa được, ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
115
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương này trình bày kết quả kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu. Sau một thời gian thực hiện khảo sát cũng như thu thập dữ liệu, xử lý dữ liệu thô, có sự hỗ trợ của công cụ thống kê phân tích SPSS, chúng tôi đã có được kết quả thống kê chi tiết về độ tuổi, giới tính, thu thập, hay những cảm nhận, sự hài lòng,…của khách hàng về BIDV CN Phú Mỹ Hưng, đồng thời cũng đi đến kết luận được 5 giả thiết đặt ra ở chương 2 ứng với mô hình nghiên cứu của bài luận. Qua khảo sát tác giả nhận thấy vẫn còn một số ý kiến của khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ và còn rất nhiều tồn tại với nguyên nhân đến từ bản thân BIDV CN Phú Mỹ Hưng. Từ việc xác định các nguyên nhân dẫn đến tồn tại, hạn chế, cùng với mô hình chất lượng dịch vụ NHBL đã được thiết lập ở chương 2, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp, kiến nghị ở chương 3 nhằm mục đích góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ NHBL của BIDV CN Phú Mỹ Hưng nói riêng và BIDV nói chung.
116
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV PHÚ MỸ HƢNG
3.1. Chiến lƣợc phát triển của BIDV Phú Mỹ Hƣng đến năm 2020 3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Ngân hàng BIDV
Đến năm 2020, Ngân hàng BIDV phát triển thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam.
- Duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và truyền thống của BIDV đó là dịch vụ thanh toán, tài trợ thương mại, tài trợ/ đầu tư dự án,… đẩy mạnh hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
- Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sang các lĩnh vực: Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư… ) dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chính khác.
- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao.
- Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của BIDV Phú Mỹ Hƣng
Dựa trên tinh thần chủ đạo “Chiến lược phát triển của Ngân hàng BIDV đến năm 2020”, chi nhánh BIDV Phú Mỹ Hưng đã đề ra chiến lược phát triển cho giai đoạn sắp tới như sau:
- Thực hiện tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần đồng thời đạt được hai mục tiêu: lợi nhuận và an toàn.
- Nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện có. Cố gắng phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
117
- Tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối.
- Thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng của dịch vụ.
- Phát triển nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
- Chuyên nghiệp hóa thái độ và phong cách phục vụ khách hàng.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV CN Phú Mỹ Hƣng
3.2.1. Phát triển sản phẩm dịch vụ
Như đã phân tích ở chương 2 thực trạng tồn tại của BIDV CN Phú Mỹ Hưng cũng như các NHTM khác trên địa bàn tỉnh là phụ thuộc quá nhiều vào sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ ít ỏi, nghèo nàn. Hơn nữa, với nhóm khách hàng mục tiêu là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm dịch vụ là yếu tố không thể thiếu để có thể phục vụ tốt và lôi kéo được nhóm khách hàng này. Vì vậy, sản phẩm dịch vụ cần được xem là hoạt động cần phải cải tổ mạnh mẽ nhất.
Sản phẩm huy động vốn:
Huy động vốn là hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trưởng nguồn vốn của BIDV CN Phú Mỹ Hưng. Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn nhất là huy động vốn từ đối tượng khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ gia tăng nguồn vốn ngân hàng, đồng thời góp phần khơi thông được nguồn vốn nội tại trong tầng lớp dân cư.
Nguồn vốn huy động trong dân cư chủ yếu là tiền gửi thanh toán và tiền gửi tiết kiệm. Tuy nhiên, do thành phần dân cư trên địa bàn tương đối đa dạng, khả năng tiết kiệm lại không giống nhau, cách thức lựa chọn đầu tư nguồn vốn để dành cũng không giống nhau. Do vậy, để có thể huy động hiệu quả nguồn vốn này đòi hỏi chi nhánh phải có chiến lược mềm dẻo, linh hoạt, đưa ra nhiều sản phẩm huy động vốn phù hợp trước sự cạnh tranh của các NHTM khác trên địa bàn. Muốn vậy, BIDV CN Phú Mỹ Hưng cần phải:
118
- Phân loại khách hàng: chi nhánh cần phân loại khách hàng để từ đó có chính sách thu hút tiền gửi đối với từng nhóm khách hàng. Về cơ bản, tiền gửi tiết kiệm chủ yếu từ khách hàng cá nhân. Do tình hình dân trí trên địa bàn tỉnh thấp,khái niệm về ngân hàng quốc doanh luôn được người dân tin tưởng, đó là lợi thế của chi nhánh. Do vậy, chi nhánh cần đa dạng hóa các loại hình tiền gửi: lĩnh lãi hàng tháng, lĩnh lãi cuối kỳ, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm trung hạn linh hoạt. Bên cạnh đó, linh hoạt hóa lãi suất huy động, bảo đảm lợi ích thiết thực cho người gửi tiền, áp dụng các hình thức khuyến mãi hợp lý nhằm thu hút khách hàng. Nguồn vốn huy động từ tiền gửi thanh toán chủ yếu từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vấn đề đặt ra là “Làm thế nào để thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp mở tài khoản tiền gửi thanh toán ở chi nhánh?”. Phải chăng chi nhánh nên đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp như là tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp có quan hệ tín dụng với chi nhánh, có những chính sách ưu đãi, giảm phí chuyển tiền cho doanh nghiệp, hay tặng quà hàng tháng cho doanh nghiệp nào giao dịch chứng từ thanh toán nhiều…
- Cung cấp sản phẩm phục vụ tại nhà đối với các dịch vụ huy động vốn, chuyển tiền với số lượng lớn.
- Mở rộng mạng lưới hoạt động của chi nhánh chủ yếu dưới dạng các phòng giao dịch để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. Gắn huy động vốn với chính sách ưu đãi về lãi suất đối với những khách hàng gửi nhiều tiền, gửi thường xuyên và gửi dài hạn.
- Trang bị máy móc, thiết bị hiện đại, phục vụ công tác quản lý và giao dịch với khách hàng nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi cho khách hàng, tạo tâm lý thực sự thoải mái cho khách hàng khi đến giao dịch.
Sản phẩm dịch vụ tín dụng:
Mặc dù BIDV CN Phú Mỹ Hưng là NHTMCP tuy nhiên Nhà nước vẫn có phần trăm lớn cổ phần nên hoạt động cho vay sản xuất kinh doanh luôn có lợi thế lâu năm so với các NHTMCP tư nhân khác trên địa bàn. Tuy nhiên, hoạt động cho
119
vay sản phẩm tiêu dùng lại không có lợi thế so với các NHTMCP bởi danh mục sản phẩm của BIDV CN Phú Mỹ Hưng chưa thật sự đa dạng. Vì vậy, giải pháp để BIDV CN Phú Mỹ Hưng nâng cao chất lượng dịch vụ cho vay đó là:
- Xây dựng danh mục sản phẩm tín dụng bán lẻ: Ngoài các sản phẩm hiện có, chi nhánh cần nhanh chóng kiến nghị với BIDV hội sở cho triển khai các sản phẩm mới, đặc biệt là cho vay tiêu dùng như cho vay trả góp (mua đất nền dự án, mua nhà ở, sửa chữa nhà ở), cho vay mua xe ôtô, cho vay du học, cho vay hạn mức thấu chi, cho vay ứng trước.
- Đa dạng hóa các đối tượng khách hàng trong đó chú trọng DNNVV: tiếp thị các khách hàng cá nhân là nhân viên các công ty của các doanh nghiệp tư nhân, các tiểu thương, các hộ kinh doanh tại trung tâm chợ. Tiếp thị các DNNVV, đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm hàng xuất khẩu, các doanh nghiệp chế biến hàng thuỷ hải sản. Giao chỉ tiêu cụ thể cho từng cán bộ tín dụng, khuyến khích bằng những hình thức khen thưởng đối với cán bộ đạt doanh số cao.
- Đa dạng hoá các sản phẩm cho vay tiêu dùng nhằm hướng đến khách hàng cá nhân như: Cho vay mua nhà, xây dựng nhà ở, sửa chữa nhà ở, cho vay mua xe ô tô, xe máy, cho vay du học, cho vay tiêu dùng đối với cán bộ công nhân viên, cấp hạn mức thấu chi, cho vay tiêu dùng đối với hộ gia đình, …Đối với các dự án, công trình có nhu cầu vay vốn, ngân hàng cần liên kết với các nhà cung cấp, chủ đầu tư