8. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.5.2. Nguyên nhân của những mặt hạn chế
Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh chưa thể hiện rõ nét nên không có đường lối rõ ràng để định hướng cho cán bộ nhân viên thực hiện. Nguyên nhân xuất phát do bộ máy nhân sự cấp cao biến động, không ổn định nên không có tổ chức đầu não để hoạch định các chiến lược kinh doanh rõ ràng về các công tác xây dựng
đội ngủ bán hàng để tiếp thị khách hàng, phát triển mạng lưới chi nhánh, các sản phẩm dịch vụ chưa được đa dạng hóa …v.v…
Sản phẩm và khả năng cung cấp dịch vụ mới của Chi nhánh chưa cạnh tranh so với các ngân hàng hàng đầu nên nguồn thu nhập chưa đa dạng hóa. Nguyên nhân do hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn nhiều hạn chế, các bộ phận chuyên trách chưa tập trung phát huy tối đa việc nghiên cứu sản phẩm ưu đãi thu hút khách hàng.
Chính sách khách hàng chưa đồng bộ, công tác quản lý phối hợp giữa các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ chưa thật sự hiệu quả; quy trình hệ thống cấp tín dụng, hệ thống quản trị rủi ro và công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ còn nhiều hạn chế, chưa đảm bảo tính an toàn cho khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG II
Trong chương 2, tác giả đã đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh TP. HCM cũng như đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh TP.HCM đồng thời phân tích những mặt tích cực và hạn chế trong hoạt kinh doanh của Ngân hàng. Đây là cơ sở cho việc xây dựng giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TP.HCM 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BIDV – CHI NHÁNH TP.HCM GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2025
Tiếp tục thực hiện mục tiêu chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam: “Đổi mới mạnh mẽ, triệt để, đồng bộ toàn diện từ nhận thức, quan điểm, chủ trương và hành động trong quản trị điều hành, mô hình tổ chức, điều hành hoạt động đảm bảo phát triển đột phá, toàn diện, lấy hiệu quả là thước đo gắn với an toàn phát triển bền vững và hội nhập”.
Tập trung chỉ đạo quyết liệt tăng trưởng huy động vốn, tiếp tục coi huy động vốn là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu. Chuyển dịch cơ cấu kỳ hạn theo hướng tập trung tăng trưởng vốn trung dài hạn. Triển khai đồng bộ 2 nhóm giải pháp: (i) Nhóm giải pháp chăm sóc, hướng đến khách hàng, (ii) Nhóm giải pháp đổi mới nội bộ.
Lựa chọn, duy trì nền khách hàng cũ, mở rộng phát triển khách hàng mới, phấn đấu tăng số lượng khách hàng, ưu tiên tăng tỷ trọng dư nợ cho vay đối với nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng dân cư. Giảm dần tỷ trọng cho vay các khách hàng lớn, đặc biệt các khách hàng chỉ có quan hệ tiền vay với BIDV.
Chuyển dịch mạnh mẽ cơ cấu nguồn thu của Chi nhánh: Cải thiện cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng các nguồn thu phi lãi. Tập trung tăng các nguồn thu từ dịch vụ và đẩy mạnh huy động để bán vốn cho Hội sở chính.
Đổi mới cách thức quản lý, quản trị điều hành. Tập trung cho công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ với mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ vừa có đủ năng lực trình độ, vừa có tác phong làm việc chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu giai đoạn tới
khi BIDV tích cực chủ động hội nhập và triển khai cổ phần hóa. Triển khai các biện pháp quyết liệt để kiểm soát được rủi ro trong hệ thống Ngân hàng.
Quyết liệt trong khai thác thị trường và bán chéo sản phẩm, có chính sách khách hàng linh hoạt và hiệu quả nhằm tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.