2. Tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài luận văn ở trong và ngoài nước
3.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động
3.1.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động.
Việt Nam gia nhập WTO mở cửa thị trường bán lẻ, đây là một điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động nói riêng. Tuy nhiên bên cạnh đó còn rất nhiều thử thách đòi hỏi công ty phải có những giải pháp hết sức nhạy bén và cụ thể để tập trung chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh. Nhờ chính sách mở cửa thông thoáng nhằm thúc đẩy phát triển nền kinh tế của nhà nước Việt Nam, trong những năm từ 2014 – 2016 Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ, doanh thu ngày càng tăng qua các năm. góp phần vào sự phát triển của ngành điện tử nói chung cũng như sự phát triển của nền kinh tế trong nước nói riêng. Đây cũng chính là những tiền đề giúp công ty đặt ra những mục tiêu mới trong thời gian tới.
Mục tiêu của công ty trong những năm tiếp theo là phát triển thị trường và nâng cao thương hiệu, nâng cao sức cạnh tranh, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận mang lại doanh thu ổn định cho công ty. Đặc biệt chú trọng cải thiện chất lượng cuốc sống cho công nhân viên,….để họ yên tâm làm việc., cống hiến, tận tâm cho doanh nghiệp, nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên.
Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt động kinh doanh, môi trường kinh doanh, cơ hội thách thức của doanh nghiệp.
Góp phần phân bổ những sai sót trong mọi khía cạnh doanh nghiệp. Bảo vệ và tăng cường tài sản cũng như hình ảnh của doanh nghiệp.
Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh nghiệp, Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trước tiên, công ty muốn hoạt động kinh doanh của mình ngày càng được mở rộng từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng doanh thu và lợi nhuận.
Sau đây là bảng chỉ tiêu kế hoạch cụ thể về doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động trong thời gian sắp tới.
Bảng 3.1. Chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động 3 năm từ năm 2017 - 2019.
(Đơn vị: Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 1 Doanh thu 71.321 91.978 112.154 2 Lợi nhuận 1.102,7 1.356,24 1.625,79
(Nguồn: Phòng kế toán- Tài chính Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động)
Mục tiêu lớn thứ hai của công ty là phấn đấu trở thành một thương hiệu mạnh của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh điện tử và mở rộng thị trường kinh doanh ra cả nước chứ không phải chỉ tập trung ở khu vực Hà Nội và các thành phố lớn.
3.1.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động.
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc đề ra các chiến lược phát triển là rất cần thiết, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược phát triển sao cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mình. Trước tình thế đó Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động đã đề ra các chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn 2017 -2019 như sau:
Chiến lược marketing: xây dựng các chiến lược Marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của thị trường và của đối thủ cạnh tranh. Đưa ra thị trường các sản phẩm có mức giá cạnh tranh cho khách hàng.
Tập trung nỗ lực duy trì lợi nhuận trên thị trường hiện tại kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp ra thị trường những sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
toàn quốc nhằm mở rộng thị trường sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm: cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt nhất để có thể thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Tiếp tục mở rộng kinh doanh, đầu tư hệ thống cơ sở vật chất nhằm phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lược nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nguồn nhân lực của công ty, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp.
Chiến lược về tài chính: huy động vốn từ bên trong doanh nghiệp bằng cách trích lại phần lợi nhuận sau khi đã phân chia, huy động vốn từ các cổ đông.
3.1.2.Các xu hướng biến động trong môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới quản trị rủi ro tài chính của công ty.
Do đặc điểm môi trường kinh doanh cũng như mô hình tổ chức, năng lực tài chính, phạm vi hoạt động trong hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thường phải đối diện với nhiều loại rủi ro. Các loại rủi ro này có thể xảy ra bất cứ lúc nào, nhưng cũng có thể không xảy ra, chúng có thể xảy ra riêng lẻ, nhưng đôi khi một vài rủi ro có thể đồng thời xảy ra. Một số rủi ro có mối liên hệ với nhau, nhưng cũng có rủi ro hoàn toàn độc lập. Mức độ tác động của rủi ro cũng không giống nhau trong những không gian và thời gian khác nhau, trong những doanh nghiệp khác nhau. Trong số các loại rủi ro, có những rủi ro hoàn toàn thuộc về khách quan, nhưng cũng có nhiều rủi ro đến từ chính những nguyên nhân chủ quan trong nội bộ doanh nghiệp. Song tất cả các loại rủi ro đều có một điểm chung giống nhau là đều cần đến công tác quản trị rủi ro nói chung cần phải bao quát và kiểm soát được mọi loại rủi ro mà doanh nghiệp có thể đối diện. Trên cơ sở đó thực hiện các biện pháp nhằm làm giảm nguy cơ mắc rủi ro, giới hạn thiệt hại trong mức giới hạn có thể chấp nhận, đồng thời chuẩn bị các nguồn lực để kịp thời phản ứng trước mọi biến cố bất lợi xảy ra trong doanh nghiệp. Bộ máy giám sát rủi ro của doanh nghiệp cần hoạt động độc lập, có chức năng quản lý, giám sát rủi ro. Chính tầm quan trọng của công tác quản trị rủi ro, tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thế giới Di động định hướng phát triển
công tác quản trị rủi ro theo ISO 31000:2009. Đây là tiêu chuẩn cung cấp các nguyên tắc, khuôn khổ và hình thức quản lý rủi ro một cách minh bạch, có hệ thống và đáng tin cậy trong bất kỳ phạm vi hoặc môi trường hoạt động của mọi tổ chức. Như vậy cách thức hoạt động cũng như nội dung hoạt động quản lý rủi ro mà công ty hướng tới:
Thứ nhất, xây dựng ý thức về quản trị rủi ro trong toàn hệ thống, lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên để thiết lập các chốt kiểm soát về rủi ro. Xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng về quản trị rủi ro thông qua tuyển dụng thêm các chuyên viên về quản trị rủi ro đồng thời tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp cần được đào tạo để hiểu biết và tham gia tự xác định rủi ro xác định nguyên nhân, đánh giá tất cả các rủi ro hiện có trong tất cả sản phẩm, hoạt động, quy trình và hệ thống của doanh nghiệp. Các chốt kiểm soát về rủi ro được lựa chọn dựa trên các tiêu chí: lĩnh vực có lợi nhuận cao, có thể gây tổn thất nặng nề nếu rủi ro xảy ra.
Thứ hai, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường rủi ro chính định lượng hóa rủi ro theo cách tiếp cận ISO 31000:2009. Kết hợp các chỉ tiêu định tính và các chỉ tiêu định lượng và tính toán khả năng xảy ra rủi ro. Đối với mỗi quá trình hoạt động, phân tích độ lớn tác động của rủi ro (xét về mặt số tiền bị mất, tổn thất khác gây ra cho doanh nghiệp…) và khả năng (xét về mặt số lượng sự cố) cho mỗi lần xảy ra rủi ro hoạt động, từ đó thu thập cơ sở dữ liệu tổn thất. Các mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra mỗi loại rủi ro được phân công theo tầm ảnh hưởng là cao hay thấp. Sau khi xác định các mức độ rủi ro ảnh hưởng và khả năng cho mỗi loại rủi ro. Doanh nghiệp sắp xếp theo các điểm từ 1 đến 5 và biểu diễn theo dạng ma trận. Các kết quả thu được là mức độ rủi ro = (Mức độ ảnh hưởng rủi ro hoạt động) x (Khả năng xảy ra sự kiện). Từ mức độ rủi ro được định lượng hóa như trên, doanh nghiệp tính toán để đưa ra kế hoạch kiểm soát rủi ro.
Thứ ba, xây dựng ngân hàng dữ liệu về rủi ro và sử dụng công nghệ hiện đại trong phân tích, xử lý rủi ro. Các doanh nghiệp nên nhanh chóng xây dựng các quy trình hướng dẫn để thu thập thêm các thông tin tổn thất. Tối ưu hóa công nghệ hiện đại để phân tích, đánh giá và xử lý rủi ro. Các doanh nghiệp nên tham gia các tổ
chức bên ngoài, tăng cường đối thoại với hiệp hội các doanh nghiệp Việt Nam để chia sẻ thông tin tổn thất.
Thứ tư, hạn chế tối đa nguyên nhân gây ra rủi ro từ các yếu tố bên trong doanh nghiệp như con người, quy trình, hệ thống. Các chính sách quản trị nhân lực cần hướng tới mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, đạo đức nghề nghiệp tốt; các quy trình nghiệp vụ cần được rà soát thường xuyên, hoàn thiện hóa, tránh quá cứng nhắc và có lỗ hổng. Hệ thống công nghệ thông tin và vận hành cần được bảo dưỡng và cập nhật thường xuyên. Những chức năng cơ bản của những phần mềm ứng dụng cho rủi ro ít nhất cần bao gồm: Nhập dữ liệu được phân cấp (dữ liệu tổn thất, các chỉ số rủi ro, các phản hồi để đánh giá rủi ro), Tập trung đánh giá trên mọi phạm vi kinh doanh xác định của quy định điều chỉnh và vốn đầu tư, sự tập hợp và sự so sánh các kết quả mọi thành phần rủi ro hoạt động báo cáo cho ban giám đốc.
Cuối cùng là hạn chế tối đa các nguyên nhân rủi ro bên ngoài, xây dựng các phương án, đưa ra tình huống để sẵn sàng đối phó cũng như khắc phục kịp thời hậu quả do các lỗi truyền thông, thiên tai, hoả hoạn gây ra rủi ro. Giải pháp cơ bản cho việc đưa ra quyết định lựa chọn thay thế là: công nhận rủi ro hiện hữu, chuyển đổi rủi ro cho bên thứ ba,; tránh rủi ro bằng cách ngừng các hoạt động kinh doanh; giảm thiểu rủi ro hoạt động bằng đo lường các rủi ro khác. Những biện pháp này được bổ sung liên tục nhằm hạn chế tổn thất và tạo điều kiện thuận lợi cho sự tiếp tục kinh doanh trong trường hợp không ngăn chặn được rủi ro.
3.1.3.Cấu trúc rủi ro tài chính của công ty trong giai đoạn đến năm 2020
Với cấu trúc tài chính là việc sử dụng nợ vay ít hơn và tăng cường khả năng thanh toán nợ vay và lãi vay bằng hình thức
Huy động tiền để chi trả các khoản nợ vay là lãi vay khi đến hạn bằng cách vay mượn cổ đông hoặc bán tài sản,…
Thu hẹp các dự án không hiệu quả, tỷ suất sinh lời thấp, thanh lý tài sản từ các dự án không hiệu quả đó để thu hồi vốn.
Tập trung vào các dự án tốt hơn, tỷ suất sinh lời cao, ổn định hơn