Sự hài lòng của KH đóng vai trò quyết định đối với sự sống còn của NH. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và quyết liệt nhƣ hiện nay, vai trò này càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Trƣớc hết, khi KH hài lòng với các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, họ sẽ trở thành các “KH trung thành nhất” của NH và có tác động mạnh mẽ đến kết quả hoạt động của NH trên các phƣơng diện sau:
Tiếp tục sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Đánh giá cao chất lƣợng dịch vụ của Ngân hàng
Ủng hộ các sản phẩm, dịch vụ mới do Ngân hàng giới thiệu Tin tƣởng vào Ngân hàng
Dễ dàng chấp nhận mức giá cả chào bán Phát triển quan hệ tốt đẹp với Ngân hàng
Sẵn sàng giới thiệu tốt về Ngân hàng cho bạn bè, đối tác khác.
Nhƣ vậy, KH hài lòng không chỉ sẽ trở lại sử dụng dịch vụ của NH mà còn nói tốt về NH với ngƣời khác và mỗi ngƣời này lại có thể nói với nhiều ngƣời khác nữa và chính họ đã góp phần gia tăng đáng kể doanh số, thị phần, lợi nhuận kinh doanh và xây dựng hình ảnh tốt đẹp của NH trong lòng mọi KH. Đem lại sự hài lòng cho KH chính là cách giữ chân KH và tăng lợi nhuận của NH bởi mất KH đồng nghĩa mất doanh thu và một KH không hài lòng có thể làm giảm uy tín của NH.
Thứ hai, vai trò trên càng trở nên quan trọng hơn khi ta biết rằng tìm kiếm một KH đã khó, làm cho KH trung thành với NH càng khó hơn. Thông thƣờng, đối tƣợng là cá nhân có mối quan hệ với đồng nghiệp, bạn hàng, hàng xóm… nên mức độ chia sẻ thông tin khá lớn. Việc hài lòng hay không hài lòng khi sử dụng dịch vụ của một NH sẽ đƣợc KH chia sẻ thông tin rộng rãi. Thực tế, việc tìm kiếm KH mới tốn kém nhiều lần hơn duy trì KH hiện có (với chi phí khai thác thông tin, tìm hiểu KH, chính sách quà tặng để lôi kéo…) . Theo nghiên cứu của Công ty nghiên cứu dịch vụ khách hàng Door tại một siêu thị về việc lƣợng hóa giá trị khi mất đi một khách hàng nhƣ sau: (Trung tâm đào tạo ngân hàng Á Châu, 2004)
“ Một KH là phụ nữ có mức độ mua hàng là 50USD/tuần => 2.600 USD/năm
Sau một lần giao dịch, KH không hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên thanh toán nên đã quyết định ngừng mua hàng tại siêu thị này và chuyển sang siêu thị khác.
Sự khó chịu đƣợc KH chia sẻ với 11 ngƣời xung quanh và cứ 1 ngƣời trong 11 ngƣời nghe câu chuyện đã truyền lại với 5 ngƣời khác => có 67 ngƣời không hài lòng với thái độ phục vụ của siêu thị này (1+ 11 + 11x5).
Trong số 67 ngƣời nghe thông tin về siêu thị, có ít nhất 25% trong số đó ngừng mua hàng hoặc không thử mua hàng tại siêu thị => Giá trị có thể có bị mất đi: 25% x 67 ngƣời x 2.600 USD/năm = 44.200 USD/năm.
CP giữ 1 KH hiện tại của siêu thị là 19 USD nhƣng chi phí để thu hút một KH mới gấp 5 lần. Do vậy, chi phí để lôi kéo 25% KH mất đi là 19USD x5x17 ngƣời = 1.615 USD
Nhƣ vậy, giá trị của việc mất đi một KH tại một siêu thị là 45.815USD”.
. Chất lƣợng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của KH. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho KH những sản phẩm có chất lƣợng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó đã bƣớc đầu làm cho KH hài lòng.
Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng KH, trƣớc tiên nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ rồi mới xét đến yếu tố giá cả và duy trì khách hàng. Nói cách khác, chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của KH có quan hệ tƣơng hỗ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lƣợng dịch vụ là cái đƣợc tạo ra trƣớc và sau đó quyết định đến sự hài lòng của KH. Mối quan hệ nhân quả
giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng và chất lƣợng dịch vụ
- NH có địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng - NH có mạng lƣới giao dịch rộng khắp
- Thời gian phục vụ của NH hợp lý và thuận tiện - Hệ thống truy cập thông tin dễ sử dụng
- Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng
- NH có hệ thống ATM hiện đại và thuận tiện cho khách hàng - NH có thông tin về số dƣ, tài khoản giao dịch nhanh chóng
- NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại - NH có cách bố trí rất đẹp mắt
- NH có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ NH rất cuốn hút - NH có các chứng từ giao dịch rõ ràng, không có sai sót
- Nhân viên NH ăn mặc lịch thiệp và ấn tƣợng - NH có cơ sở vật chất đầy đủ
- Nhân viên NH giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của khách hàng - Nhân viên NH có trình độ chuyên môn giỏi
- Nhân viên NH thực hiện dịch vụ chính xác và kịp thời - Nhân viên giải đáp hiệu quả các thắc mắc của khách hàng - Nhân viên NH rất sẵn sàng phục vụ khách hàng
- Nhân viên NH giúp đỡ khách hàng rất tận tình
- Nhân viên NH rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng
- NH luôn tiên phong cung cấp các dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
- NH có các hoạt động giới thiệu về dịch vụ rất hiệu quả - NH luôn có sự chuẩn bị tốt trƣớc khi triển khai dịch vụ
1.5.4.5. Tiếp xúc khách hàng
- Nhân viên NH thƣờng xuyên liên lạc với khách hàng
- NH luôn tổ chức tiệc cảm ơn khách hàng vào cuối mỗi năm để ghi nhận sự đóng góp của họ đối với NH
- Nhân viên NH trả lời điện thoại nhanh chóng - NH có đƣờng dây nóng phục vụ khách hàng 24/24 - NH luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng
- NH luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết - NH luôn giữ chữ tín đối với khách hàng
- NH luôn đi đầu trong các cải tiến và hoạt động xã hội - NH có các hoạt động marketing hiệu quả và ấn tƣợn
ệm
- NH thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu - NH cung cấp dịch vụ tại thời điểm mà họ đã hứa - NH thực hiện dich vụ chính xác, không có sai sót
- NH luôn thực hiện đúng đắn những gì cam kết với khách hàng - NH bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch
- Ngân hàng gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời
- NH có chính sách giá linh hoạt - NH áp dụng mức lãi suất cạnh trạnh - Chi phí giao dịch hợp lý
ố đề tài nghiên cứu liên quan đến đề tài
Theo Ths. Nguyễn Quốc Nghi (2010) về “ Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với NHTM ở TP Cần Thơ”: tác giả phỏng vấn trực tiếp 279 khách hàng và sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố và phân tích Binary logistic cho thấy: mức độ hài lòng có tƣơng quan tỷ lệ thuận với các nhân tố: sự tận tình của nhân viên, thông tin và phí giao dịch hợp lý, thời gian giao dịch linh hoạt và phƣơng tiện hữu hình hấp dẫn. Trong đó, yếu tố sự tận tình của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hài lòng của khách hàng đối với NHTM ở địa bàn TP Cần Thơ.
“Nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với BIDV- CN TPHCM” của Hoàng Xuân Bích Loan (2008), tác giả đã đƣa ra các nhóm giải pháp nhƣ sau:
Một là, Nâng cao chất lƣợng dịch vụ: phát triển công nghệ, thiết lập nền tảng KH, đơn giản hóa thủ tục, tăng cƣờng marketing, lập đƣờng dây nóng…
Hai là, Đảm bảo cạnh tranh về giá Ba là, Phát triển nguồn nhân lực
Bốn là, Xây dựng môi trƣờng làm việc chuyển nghiệp Năm là, Phát triển hợp tác và nâng cao vị thế cạnh tranh Sáu là, Tạo hình ảnh tốt đẹp trong lòng khác hàng
Công ty nghiên cứu dịch vụ khách hàng (Door-USA) nghiên cứu “những điều khiến khách hàng không hài lòng” trên toàn hệ thống ACB với 3.850 mẫu phiếu điều tra đã cho ra kết quả nhƣ sau:
1. Thiếu sự quan tâm 92%
2. Không nhiệt tình 88%
5. Thiếu kiến thức chuyên nghiệp 75%
6. Coi thƣờng khách hàng 67%
7. Không trung thực 59%
8. Giá cả 17%
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các yếu tố vô hình tác động nhiều đến sự hài lòng của KH hơn các yếu tố hữu hình. Đặc biệt, giá cả không phải là yếu tố hàng đầu ảnh hƣởng đến sự trung thành cũng nhƣ là sự hài lòng của KH về chất lƣợng dịch vụ.
1.7. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng của một số Ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTM của Việt Nam
1.7.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng của một số Ngân hàng trên thế giới
Tạp chí Stephen Timewell đã đƣa ra nhận định:” xu hƣớng hiện nay cho thấy, Ngân hàng nào nắm bắt đƣợc cơ hội mở rộng việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ cho số lƣợng khách hàng khổng lồ đang cần các dịch vụ tài chính tại các nƣớc có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành gã khổng lồ tài chính trong tƣơng lai”
Dịch vụ tài chính trong lĩnh vực ngân hàng đang chuyển sang một thời kỳ mới, đó là cuộc chạy đua về chất lƣợng dịch vụ. Trong xã hội hiện nay, một số lƣợng đông đảo ngƣời dân đã đƣợc tiếp cận hay đã gắn liền với các dịch vụ ngân hàng. Sau khi phát triển qua giai đoạn khách hàng cần ngân hàng, hiện nay, Ngân hàng đang cần khách hàng hơn bao giờ hết, đặc biệt là những khách hàng trung thành. Do đó, để phát triển cũng nhƣ giữ chân khách hàng, các NHTM của Việt Nam cần tìm hiểu kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của một số ngân hàng trên thế giới. Cụ thể
Khách hàng luôn là ƣu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do tại sao bộ phận phát triển dịch vụ của NH đƣa ra hàng loạt những giải pháp về sản phẩm cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH, đảm bảo rằng khẩu hiệu “hƣớng tới khách hàng cá nhân” không chỉ là khẩu hiệu. Với hơn 30 năm phát triển, Ngân hàng Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của hồi giáo với công nghệ tiên tiến để cung cấp “một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới”.
Nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ KHCN, DIB đã mở rộng hệ thống mạng lƣới chi nhánh và các máy ATM xuyên qua các tiểu vƣơng quốc Ả Rập Thống nhất, BIB đảm bảo rằng họ là ngân hàng duy nhất của KHCN, đồng thời nâng cao công nghệ điện tử tổng hợp nhƣ Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện thoại… DIB sẽ giúp KH tiết kiệm đƣợc thời gian, công sức, giảm chi phí đồng thời hỗ trợ tƣ vấn cho KH.
Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của NH là sự gắn bó của KH với DIB. Chính vì thế, nếu KH cần, DIB sẵn sàng tƣ vấn cho KH suốt những chu trình tài chính khách nhau trong cuộc sống của họ, bao gồm: lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua nhà, đi du lịch… Nhƣ thế, KH của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải pháp và những lợi ích tối ƣu do NH cung cấp để hoàn thành toàn bộ những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho tới lúc già.
Với khẩu hiệu “Chúng tôi quan tâm, chúng tôi lắng nghe và chúng tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khahcs hàng những tiện ích ngân hàng tốt nhất.
BNP Paribas- Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng khắp tại Pháp với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu
khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các KHCN, với các tổ chức một cách chuyên nghiệp và độc lập.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng tốt hơn cho KHCN, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:
- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán ra và mang lại sự hài lòng cao nhất cho KHCN.
Một trong những ƣu tiên hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của NH, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháo và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của NH.
- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lƣu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển. BNP Paribas muốn các KHCN của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm này là đƣa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lƣợc của NH. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: một là trƣớc mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lƣới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngƣợc lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ kênh phân phối sản
phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chƣơng trình đầu tƣ quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mảng lƣới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu BNP Paribas ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
1.7.2. Bài học kinh nghiệm và nâng cao chất lượng dịch vụ
Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng cho KHCN ở một số NH trên thế giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cá nhân ở Việt Nam nhƣ sau:
Một là, xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của NH mình. Đồng thời xác định đƣợc lộ trình phát triển sản phẩm dịch