- Cơ sở đề xuất giải pháp:
Cần có các giải pháp để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, việc đào tạo cán bộ nhiều khi không hợp lý, một số cán bộ và nhân viên tại các phòng kinh doanh và phòng kế toán chưa được bố trí đi đào tạo những kỹ năng và kiến thức mới để hoàn thành công việc, điều này làm ảnh hưởng không ít đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty.
Với những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự như trên nên rất cần các giải pháp được thực hiện để khắc phục những hạn chế này.
- Mục tiêu của giải pháp:
Trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng làm việc cho người lao động. Tạo cơ hội phát triển bản thân cho NLĐ.
Khuyến khích NLĐ làm việc có hiệu quả nhất. Hợp lý hóa chi phí đào tạo. Tạo điều kiện thuận lợi trong việc triển khai các hình thức đào tạo.
Nâng cao kiến thức cho người lao động, giúp người lao động hoàn thiện hơn về chuyên môn nghiệp vụ.
- Nội dung giải pháp:
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, Công ty nên áp dụng các giải pháp sau:
Cần phải xây dựng được 1 quy trình đào tạo và phát triển rõ ràng, đó là:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo: xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu và kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của NLĐ.
Bƣớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo: là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo.
Bƣớc 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo: lựa chọn người cụ thể được đào tạo.
Bƣớc 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: chương trình đào tạo được xây dựng dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo, từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Bƣớc 5: Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bƣớc 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Bƣớc 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Sau khi NLĐ được đào tạo về thì công ty nên có bài kiểm tra chất lượng để từ đó xem xét nếu ai đạt thành tích học tập tốt sẽ được tuyên dương trước toàn thể công ty và sẽ nhận được một khoản tiền và hiện vật để tôn vinh sự cố gắng của họ cho công
ty. Hoặc cao hơn nữa là tạo cơ hội cho họ thăng tiến bằng cách tăng lương, giao cho họ những công việc có liên quan đến khóa đào tạo mà họ đã học. Quan tâm đến những NLĐ sau đào tạo sẽ giúp công ty hạn chế được tình trạng bỏ việc của nhân viên để sang nơi khác làm việc. Đào tạo trước hết cần phải đúng nhu cầu, đúng mục tiêu. Vì vậy ban lãnh đạo Công ty cần phải nắm sát tình hình của từng bộ phận trong từng Phân xưởng xác định được nhu cầu đào tạo.
Công ty cần xây dựng một môi trường làm việc tốt. Môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực lòng nhiệt tình trong công việc. Công ty phải xây dựng sao cho: Giữa các phân xưởng trong phong các phòng ban trong Công ty có sự gắn kết thân thiện, các nhân viên trong Công ty phải hòa hợp tin tưởng lẫn nhau có như vậy nguồn nhân lực của Công ty mới có thể phát triển và phát huy một cách có hiệu quả nhất.
Công ty phải chủ động khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào tạo về khả năng trong những công việc khác nhau. Đây chính là cách tốt nhất tạo cho Công ty có một nguồn nhân lực hoàn hảo và hiệu qủa. Công ty có thể khuyến khích nhân viên bằng cách cung cấp các khóa đào tạo, hỗ trợ thêm kinh phí, chỉ định thêm nhân viên có kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên mới vào làm việc hoặc chưa có kinh nghiệm. Đây cũng là một trong nhiều cách để giúp nguồn lao động trong Công ty phát triển.
Ban lãnh đạo trong Công ty cần chú trọng đến việc đánh giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc, điều này sẽ góp phần giúp nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Khen thưởng và chấp nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn thể Công ty, điều này không chỉ có tính chất động viên, đánh giá về vật chất và tinh thần mà còn khuyến khích nhân viên khác. Từ đó tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực của Công ty phát triển.
Cần phải nghiên cứu kỹ các chỉ tiêu đặc trưng về cơ cấu tổ chức và quản lý, từ đó đánh giá lại việc phân công sắp xếp công việc. Công ty cần xem xét xem cơ cấu tổ chức và phân bố chức năng có hợp lý linh hoạt hay không. Xem xét tính toán tỷ số giữa cán bộ , nhân viên được đào tạo và sắp xếp công việc đúng kỹ năng và nghiệp vụ so với tổng cán bộ công nhân viên. Công ty cần cắt giảm lượng nhân viên không cần thiết trong các phòng ban, tuyển dụng, đào tạo thêm thợ lành nghề để đáp ứng nhu cầu của các phân xưởng sản xuất. Căn cứ vào quy mô phát triển sản xuất của Công ty để có phương án đào tạo hợp lý và đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Khi xảy ra sai sót, quản đốc của từng phân xưởng phải có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân sai hỏng từ đó có hướng sửa chữa và đào tạo lại nguồn nhân lực cho phù hợp. Công ty cần xem xét xây dựng phương pháp lựa chọn hoặc xét tuyển những đối tượng gửi đi đào tạo thực sự là những người có tâm huyết với nghề nghiệp, Với Công ty. Những đối tượng này công ty cần tạo điều kiện thuận lợi nhất về mặt tinh thần lẫn vật chất để họ yên tâm học tập. Hơn nữa Công ty cần mời những chuyên gia có kinh nghiệm đến giảng dạy cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Hàng năm, Công ty tiếp tục xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, dự kiến danh sách công nhân viên tham gia cụ thể để họ chủ động sắp xếp công việc cho mình từ đó hoàn thành tốt các khóa học. Xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo hàng năm. Cuối năm từng Phân xưởng cần báo cáo lên Ban Giám đốc nhu cầu nhân lực cần đào tạo trong phân xưởng mình, từ đó ban lãnh đạo trong Công ty có kế hoạch xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể cho năm tới.
Công ty cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể để đánh giá hiệu quả đào tạo có như vậy mới phát huy tối đa hiệu quả của công tác đào tạo. Ban tổ chức lao động phải chịu trách nhiệm đánh giá kết quả đào tạo về các chỉ tiêu khác
nhau: sự nhận thức, sự thỏa mãn của người học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng hội tụ được từ chương trình đào tạo. Để đánh giá kết quả này Công ty có thể sử dụng nhiều những biện pháp khác nhau như: Phỏng vấn, quan sát, kiểm tra người học...
- Lợi ích của giải pháp:
Qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty sẽ giúp tăng kết quả thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ kỹ năng và kiến thức mới. Đào tạo có hiệu quả sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn với công việc, tăng lòng tự hào bản thân, có cơ hội thăng tiến, có thái độ tích cực và có động lực làm việc.
- Điều kiện thực hiện giải pháp:
Về con người: Sự quan tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty
Về chính sách: Công ty cần đưa ra những chính sách mới trong việc tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như một số chính sách dành riêng cho những người lao động được cử đi đào tạo ở nước ngoài: Hỗ trợ kinh phí đi lại, ăn ở...
Về sự phối hợp thực hiện: Có sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo Công ty, cán bộ quản lý trực tiếp, các nhân viên nhân sự và tổ chức Công đoàn trong Công ty.
Kết luận chƣơng 4
Các giải pháp để cải thiện, tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp hiện nay quan tâm để nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp sản xuất.
Trong Chương 4, tác giả đã đề xuất một số giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần X20, đưa ra được mục tiêu, lợi ích, nội dung và điều kiện của từng giải pháp.
KẾT LUẬN
Nguồn lực lao động có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Khả năng của con người là vô hạn, cho nên mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tổ chức cần phải chú trọng đến việc phát huy yếu tố con người. Một trong những biện pháp đặc biệt quan trọng nhằm phát huy hết khả năng của người lao động, tăng cường sự cống hiến của họ đối với tổ chức chính là tạo động lực làm việc.
Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty Cổ phần X20 đã rất chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tạo ra được một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn, gắn bó với công ty, hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Trong thời gian vừa qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quả làm việc chưa cao.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, từ đó thấy được một số ưu điểm và hạn chế của nó. Từ những mặt hạn chế đó, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này với hy vọng sẽ góp một phần sức mình nhằm hoàn thiện tạo động lực tại Công ty.
Những lý luận và các số liệu căn cứ ở báo cáo này chắc chắn là có những khiếm khuyết mang tính chủ quan hoặc bị hạn chế bởi tầm nhìn của tác giả. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung, sửa đổi của thầy cô và ban lãnh đạo công ty để tác giả có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn tốt nghiệp này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thùy Dung và các Lãnh đạo, cán bộ tại Công ty Cổ phần X20 đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để tác giả có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu trong nƣớc
1. Nguyễn Thị Minh An, 2009. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực.
Học viện công nghệ - Bưu chính viễn thông.
2. Công ty Cổ Phần X20, 2017-2019. Bảng lương của Công ty Cổ Phần
X20. Hà Nội.
3. Nguyễn Thị Doan và cộng sự, 1996. Các học thuyết quản lý. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
4. Nguyễn Thùy Dung, 2011. Nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động, mô hình lý thuyết và việc vận dụng ở Việt Nam, Tạp chí quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương, số
41(6/2011), trang: 31-37.
5. Nguyễn Thùy Dung và Phan Thị Thục Anh, 2012. Những nhân tố tác động đến động lực học tập của sinh viên: Nghiên cứu tại một trường đại học ở Hà Nội. Tạp chí Kinh tế và phát triển, Đại học Kinh tế quốc dân, số đặc biệt tháng 11/2012, trang: 24-30
6. Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, Thừa Thiên Huế”, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60, trang24-26.
7. Nguyễn Thanh Hội, 2010. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống Kê. 8. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội:
NXB Bưu Điện.
9. Kerry Gleeson, 2003. Tổ chức công việc theo khoa học. Tp Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Thanh Niên.
10. Khoa Kinh Tế Lao Động & Dân số- Đại Học KTQD, 2004. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Lao Động- Xã hội.
11. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
12. Trần Thị Thu và Nguyễn Thùy Dung, 2013. Lãnh đạo, cơ chế chia sẻ tri thức và động lực làm việc của giảng viên. Tạp chí Kinh tế và phát triển, Đại học Kinh tế quốc dân, số đặc biệt, tháng 11/2013, trang: 6-12.
13. Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân, 2012. Giáo trình Quản trị nguồn nhân
lực trong các tổ chức công. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
14. Trung tâm Khoa học và Xã hội và nhân văn quốc gia- Viện khoa học thông tin Xã hội, 2005. Con người và nguồn lực con người trong phát triển. Hà Nội.
15. Bùi Anh Tuấn, 2003. Giáo trình hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB Thống Kê Hà Nội.
16. Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý, 2008. Quản lý nguồn lực trong
doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
Tài liệu nƣớc ngoài
17. Abby M. Brooks, 2007. It's All About The Motivation: Factors That Influence Employee Motivation In Organizations. doctor thesis.
18. Broussard, S.C and Garrison, M.E.B, 2004. The relationship between classroom motivationand academic achievement in elementary school-aged children. Family and ConsumerSciences Research Journal, 33(2. 106-120.
19. Carter, S., Shelton, M, 2009. The Performance Equation – What makes truly reat, sustainable performance, Apter Development LLP.
20. Daneshkohan, 2015. Examining Motivation of Tenured Faculty Productivity. International Joural of Management, Business and administration.
21. Gail Carr, 2005. Investigating the motivation of retail managers at a retail organization in the Western Cape. University of the Western Cape, South Africa.
22. Guay, F et al., 2010. Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80(4) 711-735.
23. Jurkiewicz, Carole L., Massey, Tom K. Jr., & Brown, Roger G., 1998. Motivation in Public and Private Organizations: A Comparative Study. Public Productivity & Management Review, Vol. 21, No. 3, pp.230-250, M.E. Sharpe, Inc. 24. Nadeem Shiraz and Majed Rashid, 2011. The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction. Interdisciplinary Business Research, Pakistan
25. Pinder, 1998. Work Motivation in Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
26. Tan Teck - Hong and Amna Waheed, 2011. “Herzberg’s motivation – hygiene theory and job saticfaction in the Malaysian retail sector: the mediating effect of love of money”. Asian Academy of Management Journal, 16, 1. pp. 73–94.
27. Wallace D. Boeve, 2007. A National Study of Job Satisfaction Factors among Faculty in Physician Assistant Education. Eastern Michigan University.
PHỤ LỤC
Phiếu khảo sát cán bộ, nhân viên công ty
Kính chào Anh/Chị
Tôi là ……….. . Hiện tôi đang là học viên cao học trường Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi đang thực hiện nghiên cứu với đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần X20”.
Tôi xin cam kết thông tin của anh chị chỉ được phục vụ với mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn nói trên, không nhằm mục đích thương mại. Các thông tin này sẽ được giữ bí mật và chỉ được cung cấp cho Thầy cô để kiểm chứng khi có yêu cầu. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các anh chị!
PHẦN KHẢO SÁT THÔNG TIN
Đánh dấu (X) vào ô vuông đặt trước thông tin phù hợp nhất với Ông/Bà.