1.3.3.1. Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài là tổng hợp các nhân tố ở bên ngoài của tổ chức mà có thể tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của tổ chức đó, cụ thể như sau:
- Tình hình kinh tế- xã hội:
Tình hình kinh tế - xã hội của đất nước ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực hoạt động trong một nền kinh tế, do đó cũng sẽ ảnh hưởng tới các hoạt động của các tổ chức công, trong đó có hoạt động quản lý nhân lực của các cơ quan này.
Một đất nước có nền kinh tế phát triển và xã hội ổn định, không bạo động sẽ góp phần tạo điều kiện cho việc quản lý nhân lực trong các tổ chức công được thuận lợi, giúp xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh, tạo sự thành công của tổ chức. Ngược lại, kinh tế kém phát triển và xã hội không ổn định sẽ khiến cho việc quản lý nhân lực của các tổ chức công gặp nhiều khó khăn, trở ngại.
- Nguồn cung cấp nhân lực của xã hội
Không có nhân lực nào có thể làm việc cho một tổ chức công mãi mãi, sẽ đến thời điểm tổ chức công bị thiếu nhân lực do đến tuổi nghỉ hưu hoặc chuyển vị trí, đơn vị công tác khác. Khi đó, yêu cầu tổ chức công phải bổ sung nguồn nhân lực mới từ xã hội. Nếu xã hội có nguồn cung cấp nhân lực dồi dào và có chất lượng cao thì chất lượng nhân lực đầu vào của các tổ chức công cũng được đảm bảo, giảm bớt gánh nặng cho công tác đào tạo và phát triển sau này. Ngược lại, xã hội thiếu hụt về số lượng nhân lực và chất lượng nhân lực kém thì sẽ khiến cho việc quản lý nhân lực tại các tổ chức công gặp khó khăn từ các khâu tuyển dụng cho tới sử dụng, bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực.
- Quy định của nhà nước về quản lý nhân lực
Các tổ chức công được thành lập phục vụ cho việc vận hành của bộ máy nhà nước. Tất cả các hoạt động của tổ chức công nói chung và việc quản lý nhân lực của tổ chức công nói chung không được trái với đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước. Tùy vào từng giai đoạn mà nhà nước sẽ quy định những chính sách quản lý nhân lực khách nhau cho phù hợp. Do đó, yêu cầu tổ chức công phải cập nhật thường xuyên, liên tục các quy định của Nhà nước về quản lý nhân lực để có sự điều chỉnh, thay đổi đúng đắn.
1.3.3.2. Các nhân tố bên trong
Bên cạnh các nhân tố bên ngoài, các nhân tố bên trong cũng có tác động đến việc quản lý nhân lực của các tổ chức công, đó chính là các nhân tố nội tại của tổ chức, cụ thể:
- Quy mô, cơ cấu tổ chức của tổ chức công.
Mỗi tổ chức công có quy mô, cơ cấu tổ chức khác nhau, tương ứng với đó là khối lượng và mức độ phức tạp của công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công là khác nhau. Tùy thuộc vào quy mô, cơ cấu tổ chức của từng tổ chức công mà mức độ phức tạp của việc quản lý nhân lực sẽ khác nhau.
Ví dụ: trong tổ chức công có quy mô nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản thì việc quản lý nhân lực cũng đơn giản và không cần có quá nhiều đầu mối bộ phận để quản lý và ngược lại.
- Mục tiêu phát triển của các tổ chức công
Tổ chức công không thể được thành lập và hoạt động mà không có mục tiêu phát triển. Để thực hiện được mục tiêu đó, tổ chức phải xây dựng kế hoạch, lộ trình cụ thể. Các nội dung của quản lý nhân lực như hoạch định, tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, đánh giá nhân lực, kiểm tra giám sát đều nhằm thực hiện mục tiêu phát triển đã đặt ra của tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo, quản lý
Phong cách lãnh đạo, quản lý cũng là một trong những nhân tố ảnh hướng tới việc quản lý nhân lực trong tổ chức công. Bởi vì, mỗi người lãnh đạo, quản lý không bao giờ có sự giống nhau tuyệt đối về phong cách lãnh đạo. Trong một tổ chức, mỗi một người lãnh đạo có một phong cách lãnh đạo riêng, vì thế, ứng với những hoạt động quản lý khác nhau, ảnh hưởng tới quá trình quản lý khác nhau, trong đó có vấn đề quản lý nhân lực nói chung, nhân lực trong các tổ chức công nói riêng.
Có nhiều cách phân loại khác nhau về phong cách lãnh đạo, cách phân loại chung nhất thường gặp: phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng; phong cách lãnh đạo dân chủ.
Trường hợp người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo độc tài, tức là người lãnh đạo nắm giữ tất cả quyền hành, trách nhiệm; ít khi giao quyền cho cấp dưới và thường nhận hết công việc quan trọng về mình. Trong tổ chức nếu người lãnh đạo mang phong cách này thì sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên và bóp nghẹt phong cách sáng tạo của cấp dưới, đồng thời, gây cho nhân viên tâm lý căng thẳng, tạo nên bầu không khí căng thẳng trong tổ chức. Tuy nhiên, phong cách này cũng có hiệu quả đối với quản lý nhân lực nếu cấp dưới là người không có khả năng tự chủ, thiếu ý chí, thiếu nghị lực, thông qua quy định cứng rắn của lãnh đạo có phong cách độc đoán làm họ bớt lo âu, mạnh dạn hơn trong công việc, và chế ngự được những nhân viên hay chống đối tổ chức.
Trường hợp người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo dân chủ. Ở phong cách này, người lãnh đạo thường ít sử dụng quền lực của mình trước mọi người, mọi người được tham gia bàn bạc dân chủ, thường lấy ý kiến bằng cách biểu quyết thông qua. Người lãnh đạo mang phong cách này sẽ làm cho mọi cá nhân trong cơ quan tổ chức phát huy được sự sáng tạo của mình, đồng thời, tạo động lực cho nhân lực cấp dưới trong thực hiện nhiệm vụ được giao
Thứ tư, chất lượng nhân lực hiện tại
Chất lượng nhân lực hiện tại có ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công. Nếu nhân lực hiện tại của tổ chức công có chất lượng cao, có trình độ tốt về chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng, có tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật tốt... thì công tác quản lý sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với việc quản lý nhân lực có chất lượng thấp.
1.3.4. Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực trong tổ chức công
Để đánh giá hoạt động quản lý nhân lực có hiệu quả không? Cần phải xây dựng các tiêu chí để đánh giá. Từ đó sẽ xác định được những hoạt động thành phần nào cần cải thiện.
Để đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý nhân lực trong các tổ chức công cần có những tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Việc tổ chức công có hoàn thành nhiệm vụ giao hàng năm được coi là tiêu chí tiên quyết trong việc đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý nhân lực.
Tiêu chí 2: Việc phát triển nhân lực có tuân theo kế hoạch đã đề ra Tiêu chí 3: Tuyển dụng nhân lực được thực hiện theo kế hoạch, thực hiện minh bạch.
Tiêu chí 4: Việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực có được thực hiện thường xuyên.
Tiêu chí 5: Thực hiện đánh giá nhân lực theo tiêu chí rõ ràng
Tiêu chí 6: Việc khen thưởng, kỷ luật được thực hiện công bằng và
minh bạch.
Tiêu chí 7: Việc kiểm tra, giám sát nhân lực được thực hiện thường xuyên, công khai, minh bạch.
1.4. Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong các tổ chức công và bài học rút ra cho Sở Tài chính Hưng Yên
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Sở Tài chính Hải Dương
Hải Dương là một tỉnh đồng bằng sông Hồng, với nhiều thuận lợi về vị trí địa lý, tự nhiên, xã hội, Hải Dương đang chuyển mình mạnh mẽ trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, phấn đấu sớm trở thành tỉnh công nghiệp. Toàn tỉnh có 265 đơn vị xã, phường, thị trấn (trong đó có 227 xã, 25 phường và 13 thị trấn).
Với tư cách là cơ quan tham mưu cho Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương về lĩnh vực tài chính, nhận thức được vai trò, vị trí và tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong thời đại mới, Sở Tài chính Hải Dương đã thực hiện những biện pháp sau:
Một là, ban hành quy chế điều động, luân chuyển và bổ nhiệm nhân lực. Hiện nay, việc luân chuyển nhân lực giữa các phòng, ban trong Sở Tài chính tỉnh Hải Dương được thực hiện dựa trên quy chế điều động, luân chuyển và bổ nhiệm công chức, theo đó, thực hiện định kỳ luân chuyển nhân lực 2-3 năm một lần nhằm mục đích tránh xảy ra tình trạng quan liêu trong thực hiện công việc, đồng thời cũng tạo điều kiện để nhân lực học tập, nghiên cứu, làm việc trong môi trường mới, làm mới bản thân, đa dạng về vị trí làm việc, đồng thời cũng tránh tình trạng có những bộ phận không đủ người để làm việc trong khi có những bộ phận nhân lực không có việc để làm.
Hai là, có chính sách hỗ trợ nhân lực đi đào tạo sau đại học, thưởng phong học hàm, cụ thể như sau: Nhân lực đang làm việc tại Sở đáp ứng đủ điều kiện được cử đi đào tạo sau đại học, được người có thẩm quyền ra quyết định cử đi đào tạo, sau khi có bằng tiến sỹ sẽ được hỗ trợ bằng 80 lần mức lương cơ sở; được nhà nước phong học hàm Giáo sư; Phó Giáo sư sẽ được hỗ trợ bằng 100 lần mức lương cơ sở.
Ba là, có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về công tác tại Sở như sau: Xây dựng kế hoạch số lượng cần thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cụ thể theo đề án vị trí việc làm, cấp bậc học hàm, học vị, chuyên ngành đào tạo vào làm việc tại đơn vị mình trình cấp có thẩm quyền phê duyệt. Hình thức thu hút có thể là tiếp nhận trực tiếp hoặc tuyển dụng không qua thi tuyển đối với các đối tượng được thu hút, đồng thời có chính sách hỗ trợ đối với những đối tượng này, ví dụ như: Giáo sư: 300 lần mức lương cơ sở; Phó Giáo sư: 200 lần mức lương cơ sở; Tiến sỹ: 100 lần mức lương cơ
sở…Tuy nhiên, việc thực hiện thu hút nhân tài ở Sở Tài chính Hải Dương chỉ khi đơn vị còn chỉ tiêu biên chế và đối tượng thu hút có học hàm, học vị, trình độ chuyên môn, chuyên ngành đào tạo phù hợp với vị trí việc làm cần tuyển đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Do đó, trong trường hợp đơn vị đã đủ chỉ tiêu biên chế theo quyết đinh giao thì việc thu hút nhân tài mới vào làm việc tại cơ quan sẽ không thực hiện được.
Đây là những kinh nghiệm hết sức đáng quý để Sở Tài chính tỉnh Hưng Yên học tập và vận dụng trong việc quản lý nhân lực cán bộ, công chức của mình.
1.4.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Sở Tài chính Đà Nẵng
Đà Nẵng được biết đến là thành phố năng động với tốc độ tăng trưởng duy trì trên 9%. Nhiều năm liên tiếp, thành phố Đà Nẵng được bình chọn là một trong những thành phố thuộc top đầu cả nước về chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh PCI; chỉ số hiệu quả quản trị và hành chính công cấp tỉnh PAPI; chỉ số mức độ sẵn sàng ứng dụng công nghệ thông tin ICT Index. Để đạt được thành quả trên, cần có sự quan tâm, chỉ đạo của các cấp, các ngành trong các vấn đề, trong đó có vấn đề về quản lý nhân lực.
Nhận thức được tâm quan trọng của quản lý nhân lực, Sở Tài chính thành phố Đà Nẵng đã thực hiện những nhóm giải pháp sau:
Thứ nhất, nhóm giải pháp về số lượng: Sở Tài chính thành phố Đà Nẵng đã thực hiện nghiêm túc chủ trương, chính sách của thành phố trong việc quản lý và tuyển dụng cán bộ công chức đầu vào; tổ chức lập đề án vị trí việc làm và đăng ký danh sách thi tuyển công chức theo vị trí việc làm. Điều này đã thu hút được số thí sinh dự thi đậu vào làm việc theo đúng chuyên ngành, phù hợp năng lực và sở trường của mình.
Ngoài ra, theo chính sách của thành phố Đà Nẵng về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao khu vực công, khi có nhu cầu bổ sung nhân lực chất
lượng cao ngoài chỉ tiêu biên chế đã được phê duyệt, Sở Tài chính thành phố Đà Nẵng có thể làm tờ trình báo cáo Ủy ban nhân dân thành phố (thông qua Sở Nội vụ) để xem xét, quyết định (theo Quyết định 28/2019/QĐ-UBND ngày 04/6/2019 của UBND thành phố Đà Nẵng). Như vậy, Sở Tài chính thành phố Đà Nẵng có thể bổ sung ngoài chỉ tiêu biên chế được giao một số lượng nhân lực nhất định dành cho thu hút những người có trình độ với kết quả đào tạo loại giỏi, xuất sắc và từng bước thay thế dần số người nghỉ chế độ, đi học hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc được giao.
Thứ hai, nhóm giải pháp về chất lượng: tổ chức thi tuyển cạnh trnah, nghiêm túc, tăng cường hình thức thi tuyển theo vị trí, chức danh; xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cụ thể cho từng chức danh công chức lãnh đạo, quản lý; trên cơ sở đó tổ chức đào tạo bồi dưỡng theo mục tiêu và đáp ứng yêu cầu chuẩn hoá chức danh; đã tham gia thí điểm thi tuyển chức danh lãnh đạo trong các tổ chức công theo chủ trương, chính sách của thành phố Đà Nẵng.
Ngoài ra, Sở Tài chính thành phố Đà Nẵng cũng chú trọng đến đào tạo kỹ năng, nhằm bổ sung tính chuyên nghiệp trong công tác, kể cả các kiến thức về tin học, ngoại ngữ, quản lý nhà nước, quản lý kinh tế..., sau chương trình lý thuyết, có tổ chức thực hành bằng các hội thi, như: hội thi kỹ năng soạn thảo văn bản, hoặc giao lưu giữa các câu lạc bộ tiếng Anh theo chương trình, hình thành thói quen giao tiếp tiếng Anh trong công sở.
Đây là những kinh nghiệm hết sức đáng quý để Sở Tài chính tỉnh Hưng Yên học tập và vận dụng trong việc quản lý nhân lực cán bộ, công chức của mình.
1.4.3. Bài học cho Sở Tài chính tỉnh Hưng Yên
Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại các Sở Tài chính Hải Dương và Sở Tài chính Đà Nẵng có thể rút ra một số bài học như sau:
Bài học thứ nhất: Theo quy định phân cấp và các văn bản pháp luật, lãnh đạo tỉnh cũng như lãnh đạo đơn vị dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm đi đầu thì mới có sự đổi mới trong quản lý nhân lực.
Những năm gần đây, không chỉ Đà Nẵng, Hải Dương mà còn có nhiều tỉnh khác đã nghiên cứu cơ chế chính sách, tạo sự đổi mới công tác quản lý nhân lực của địa phương mình. Đây là tấm gương tốt để Sở Tài chính tỉnh Hưng Yên học tập, áp dụng quản lý nhân lực tại Sở.
Bài học thứ hai: Xây dựng tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng công việc. Tiêu chuẩn chức danh là cơ sở cho việc tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, nhân lực.
Hiện tại, đề án vị trí việc làm có vai trò quan trọng trong công tác quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Hưng Yên nói riêng. Căn cứ vào đề án vị trí việc làm, tổ chức công xác định được nhu cầu, vị trí còn thiếu, cần bổ sung như thế nào để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc, đáp ứng tốt nhiệm vụ được giao.
Bài học thứ ba: thực hiện tuyển dụng nhân lực thông qua thi tuyển một cách công khai, công bằng, đúng trình tự, thủ tục quy định, tạo điều kiện cho mọi người có cơ hội cạnh tranh. Tuyển dụng đầu vào là chìa khóa quyết định
