nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong ngành dầu khí
Mỗi nhân viên ngoài giờ làm việc còn có những trách nhiệm khác nhau với gia đình xã hội vì vậy khung giờ làm việc linh hoạt sẽ giúp nhân viên tập trung làm việc tố hơn. Do đặc thù tính chất công việc trong ngành dầu hí há đặc biệt, một số nhân viên làm việc ở giàn khoan thì thời gian xa nhà rất nhiều, bên cạnh đó ũng có những nhân viên làm việc tại văn phòng. Do đó nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên sắp xếp lịch làm việ linh động, tự ch và thói quen làm việc. Nhà quản lý nên có biện pháp hỗ trợ nhân vi n đi làm huận tiện hơn ằng á h điều chỉnh giờ làm việc sớm hoặc muộn hơn so với khung giờ chung. Làm việc từ xa, văn phòng di động ũng là một giải pháp hạn chế việ đi lại giúp ăng sự hài lòng c a nhân viên và giảm chi phí cho doanh nghiệp. Nhân viên làm việc tại nhà có thể giải quyết một số hó hăn rong ông việ gia đình. Với sự phát triển c a công nghệ hông in như hiện nay thì trong một số ngành nghề nhấ định, làm việc ở đâu không còn là một vấn đề. Các doanh nghiệp nên chuyển từ chế độ kiểm soát thời gian làm việc sang chế độ kiểm soát hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên
làm việc ngoài giàn khoan thì có chế độ nghỉ phép định kỳ để nhân viên có thời gian thực hiện những việc cá nhân c a mình. Nhà quản trị không chỉ quan âm đến nhân vi n mà òn quan âm đến những người hân rong gia đình a họ, tạo điều kiện ho nhân vi n hăm só gia đình. Cá hoạ động này có thể thực hiện thông qua việc tổ chức những ngày hội gia đình.
5.2 Đ iều kiện làm việc an toàn nhằm góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong ngành dầu khí
Trong nhiều năm qua ùng với sự phát triển lớn mạnh c a Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ luôn được các cấp lãnh đạo, doanh nghiệp, tổ chứ ông đoàn á ấp trong toàn ngành quan tâm và có nhiều hoạ động thiết thực, không ngừng hăm lo ải thiện điều kiện lao động, ngăn ngừa tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp hăm só sức khỏe ho người lao động, thực hiện tốt các chính sách, pháp luậ qu định về bảo hộ lao động.
Để thực hiện tốt công tác này, các doanh nghiệp không ngừng thực hiện công tác tuyên truyền, tập huấn đào ạo cho cán bộ làm công tác an toàn vệ sinh lao động và theo dõi chỉ đạo hoạ động c a mạng lưới an toàn vệ sinh; định kỳ tổ chức các hội thi an toàn vệ sinh từ cấp đơn vị đến cấp ngành, từ đó đã hông ngừng nâng cao nhận thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng a đội ngũ làm ông á an oàn thức chấp hành công tác an toàn vệ sinh lao động c a người sử dụng lao động và người lao động.
Với tinh thần Văn hóa Dầu hí văn hóa an oàn a người lao động dầu khí, các cấp lãnh đạo Tập đoàn đến á đơn vị thành viên, tổ chứ ông đoàn và người lao động cam kế đồng âm hưởng ứng và tập trung triển khai những nhiệm vụ ơ bản về công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ đó là:
Thứ nhất, các doanh nghiệp tiếp tục duy trì, phối hợp chặt chẽ với chuyên môn để xây dựng và an hành hương rình ế hoạ h hành động cụ thể về công tác công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ theo từng tháng, quý và
hường xuyên tổ chức kiểm ra hanh ra hướng dẫn đôn đốc các tập thể, cá nhân để thực hiện công tác công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ.
Thứ hai, tập rung đẩy mạnh các hoạt động đào ạo, huấn luyện và tuyên truyền nâng cao nhận thức về công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ tại các doanh nghiệp và tới người lao động.
Thứ ba người sử dụng lao động thực hiện nghi m và đầ đ á qu định, chế độ chính sách về bảo hộ lao động ho người lao động; ch động rà soát, áp dụng các biện pháp phòng ngừa á ngu ơ r i ro gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và cháy nổ; ăng ường tổ chức các hoạ động huấn luyện đào ạo, cải thiện điều kiện làm việ ho người lao động; ăng ường công tác tự kiểm tra, giám sát an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ tại doanh nghiệp ơ sở.
Thứ ư, vì sức khỏe c a mình và cộng đồng người lao động dầu khí không ngừng nâng cao ý thức tự giác thực hiện nghi m á qu định về công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ; ch động và tích cực tham gia cùng với người sử dụng lao động trong việc thực hiện các biện pháp phòng ngừa, cải thiện điều kiện lao động tại doanh nghiệp; tích cực trau dồi, nâng cao kiến thức, kỹ năng tự bảo vệ mình và cộng đồng tránh khỏi á ngu ơ r i ro về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và cháy nổ…
Thứ năm, các hoạ động thanh tra, kiểm ra hướng dẫn về công tác công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ tiếp tụ được quan tâm, thực hiện quyết liệ hơn nữa đặc biệ là rong á l nh vự ó ngu ơ ao về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và cháy nổ; kiên quyết xử lý nghiêm, kịp thời các doanh nghiệp, cá nhân vi phạm.
Thứ sáu, các cấp ông đoàn h động phối hợp chặt chẽ với người sử dụng lao động ăng ường, mở rộng các hoạ động hợp tác quốc tế để hú đẩy công tác công tác an toàn vệ sinh lao động phòng chống cháy nổ trong phát triển và hội nhập.
5.3 Cơ hội phát triển nghề nghiệp nhằm góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong ngành dầu khí
Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập, công việ òn là ơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Các nhà quản trị cần tạo ra nhiều ơ hội hăng iến và phát triển nghề nghiệp ho nhân vi n. Cá điều kiện để xem xé hăng iến cần phải rõ ràng, minh bạch, công khai, công bằng, không thiên vị. Để nhân vi n được cung cấp những kiến thức và kỹ năng ần thiết cho công việc và có nhiều ơ hội phát triển á nhân điều quan trọng đầu tiên cần lưu là lãnh đạo c a các tổ chức cần ó quan điểm, nhận thức mới về vai trò c a đào ạo phát triển trong tổ chứ . Để có thể mang lại á hương rình đào ạo có hiệu quả cao thì các tổ chức, các doanh nghiệp nên có chiến lược và kế hoạ h đào ạo ương ứng với các chiến lược và kế họach kinh doanh, áp dụng qu rình đào tạo theo tiêu chuẩn chấ lượng. Để hoạt động đào ạo mang lại kết quả tốt và hiệu quả á đơn vị cần:
+ Xá định nhu cầu đào ạo: thông qua các hoạ động phân tích doanh nghiệp để đánh giá hỉ số hiệu quả về mặt tổ chức; kế hoạch chuẩn bị đội ngũ án ộ kế cận; phân tích tác nghiệp để xá định loại kỹ năng và á hành vi ần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên nhằm đánh giá đúng hả năng và kỹ năng nghề nghiệp c a nhân viên.
+ Lập kế hoạ h đào ạo và lựa chọn hình thức nội dung đào ạo phù hợp với nhu cầu c a nhân viên và tình hình thực tế c a doanh nghiệp. Các hình thứ đào ạo có thể áp dụng là đào ạo tại chỗ đào ạo hường xu n đào ạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn
+ Tổ chứ đào ạo và kiểm tra kết quả sau đào ạo: các hoạ động này nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho nhân viên thực hiện công việ và định hướng phát triển nghề nghiệp.
5.4 Chính sách phúc lợi nhằm góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong ngành dầu khí
Chính sách phúc lợi tốt khích lệ và ăng ường sự gắn kết lâu dài c a nhân vi n đối với ông . Ngà na á ông hàng đầu chú trọng phát triển chiến
lược nhân sự cạnh tranh và sáng tạo để thu hút những người giỏi trên thị rường bên cạnh việ đưa ra mứ lương ạnh tranh và các chính sách phúc lợi ơ ản vốn đang được áp dụng rộng rãi.
Khi đã đi làm, ngoài một mức lương ương xứng khiến người nhân viên hào hứng và nỗ lực cống hiến, hẳn ai ũng mong muốn công ty mình đang gắn bó có những hương trình phúc lợi thiết thực – một yếu tố giúp công ty đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài. Trong khi lương và hưởng dánh giá mức độ cạnh tranh và công bằng trong mối quan hệ giữa công việc phải hoàn thành và thù lao được hưởng trên sự đóng góp, thì các phúc lợi phản ánh sự quan tâm đối với những nhu cầu khác nhau c a người lao động. Các công ty dầu khí cần hướng đến nhiều hương trình và chế độ phúc lợi được cập nhật theo nhu cầu c a các nhóm nhân viên trong từng thời điểm để làm sao nhân viên luôn được hưởng một sự quan tâm đặc biệt trong tất cả các thời khắc đáng nhớ c a họ ngay từ khi nhân viên bắt đầu làm việc tại công ty, cho đến khi họ lập gia đình sinh con, con đầu lòng đi học, ngày kỉ niệm 5-10-15… năm gắn bó với công ty, kỷ niệm ngày ưới, khi nhân viên nghỉ hưu… Công ty cần hiện diện, đồng hành và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn với từng nhân viên đã khiến sự gắn kết c a nhân viên với công ty ngày càng ăng thêm. Đa phần các nhân viên quan tâm tới những vấn đề như sức khỏe, giáo dục, an toàn và ổn định tài chính cho người thân và gia đình c a mình do vậy các công ty xây dựng các hương trình cho những hạng mục trên, áp dụng cho cả người thân nhân viên
Tuy nhiên để xây dựng được những hương trình này, các doanh nghiệp rước hết là phải có những chiến lược về hương trình phúc lợi rõ ràng cho từng nhóm nhân viên tùy theo nhu cầu khác nhau c a họ. Theo đó thay vì quá nhiều hương trình, các công ty có thể xác định và tập trung và những hương trình có hiệu quả cao và phù hợp với ngân sách. Mục đí h cuối cùng c a các hương trình này vẫn là ăng thêm sự hài lòng và gắn kết c a nhân viên với công ty nhằm ăng năng suất lao động cho doanh nghiệp. Nếu thực hiện như trên, tôi tin rằng chính sách phúc lợi sẽ gắn thiết thực với nhu cầu thực tế c a người lao động từ đó ăng sự
gắn kết c a họ với doanh nghiệp. Do vậy, các công ty có thể lắng nghe tâm ư nguyện vọng c a từng nhóm nhân viên theo cấp bậc, độ tuổi và hoàn cảnh cá nhân để xây dựng những hương trình thiết thực nhất.
5.5 Hoà nhập xã hội trong tổ chức nhằm góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong ngành dầu khí
Hoà nhập xã hội trong tổ chức giúp người lao động về ơ hội giao tiếp với người khác thông qua hợp á ình đẳng công việc và kết quả để đạ được thành quả trong tổ chức, không có phân chia giai cấp tại nơi làm việc.
Sự trì trệ hường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công việc lặp đi lặp lại làm họ mất dần hứng thú. Các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng thời gian đó ó á hoạ động khác ngoài công việ . Để đối phó với tình huống này, một số nhà quản trị đã sử dụng biện pháp ăng ường sự giám sát, thúc ép những nhân vi n ăng ường độ làm việc. Tuy nhiên, những biện pháp này không có tính chấ lâu dài đôi khi kết quả xuống rất thấp bởi vì không có nhân viên nào muốn công việc luôn bị theo dõi sát sao, hoặc tất cả những quyế định đều bị thắc mắc và quản lý chặt chẽ. Hầu hết nhân vi n đánh giá ao việ được lựa chọn những công việc phù hợp và đưa ra những quyế định độc lập bởi vì hính điều đó sẽ mang đến những ưởng mới, kế hoạch mới và năng lượng mới trong công việc. Qua cuộc khảo sát, có thể thấ đượ âm ư nguyện vọng c a nhân viên là muốn tự ch trong công việc c a họ. Tuy nhiên, nếu cứ để nhân viên muốn làm gì thì làm thì kết quả ũng sẽ không cao. Do vậy, các nhà quản lý cần ăng ường tính tự ch c a nhân viên trong sự quản lý c a mình. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đề xuấ phương pháp quản lý theo mụ i u n n được thực hiện. Để hoạ động quản trị theo mục tiêu có hiệu quả, các nhà quản trị cần quan âm á ước sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu c a doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu c a doanh nghiệp Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu c a từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp.
Bướ 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu c a từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các yếu tố c a chấ lượng cuộc sống công việc á động đến sự gắn kết nhân viên trong ngành dầu khí theo mô hình nghiên cứu c a các nhà nghiên cứu nước ngoài vào điều kiện c a các doanh nghiệp Việt Nam. Năm biến độc lập đầu được kế thừa từ nghiên cứu c a Walton (1974, dẫn theo Boonrod 2009; Timossi 2008; Wichit 2007) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc và một nhân tố mới được thêm vào là Chính sách phúc lợi theo ý kiến chuyên gia. Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu nà được thu thập từ bảng câu hỏi tự trả lời gửi cho các nhân viên c a các công ty dầu khí, từ đó xâ dựng hang đo và iểm định độ tin cậy – hệ số Cron a h’s Alpha- c a hang đo rướ hi đưa vào phân í h nhân tố hám phá để xem các biến dùng để cấu thành nên các nhân tố ó độ kết dính và mứ độ ảnh hưởng đến sự gắn kết c a nhân viên. Kết quả phân tích cho thấy sự ảnh hưởng c a chất lượng cuộc sống công việc đến sự gắn kết c a nhân viên trong ngành dầu khí chịu ảnh hưởng bởi năm yếu tố theo thứ tự giảm dần đó là F4: Cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân (Beta = 0.276), F1: Điều kiện làm việc an toàn (Beta = 0.228). F6: Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Beta = 0.226) F5: Chính sách phúc lợi (Beta = 0.204) F3: Hoà nhập xã hội trong tổ chức (Beta = 0.172)
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Anbarasan, V. and N. Mehta (2009). An Exploratory Study on Perceived Quality of Working Life among Sales Professionals Employed in Pharmaceuticals, Banking, Finance and Insurance Companies in Mumbai." Abhigyan 27(1): 70-81.
[2] Đặng Thị Ngọc Hà (2010), Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các Đơn vị Vận tải đường bộ trên địa bàn Tp.HCM, Luận văn hạ s Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM.
[3] Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu vớiSPSS, NXB Hồng Đức.
[4] Lê Thị Bích Phụng (2011), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM, Luận văn hạ s Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM
[5] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp”-TP.HCM, 18/04/2009.
[6] Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị học, Nxb Thống kê, Hà Nội.
[7] Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Tp.HCM.
[8] Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ