2.3.1. Phương pháp thống kê
Phƣơng pháp thống kê mô tả: Trong quá trình phân tích và xử lý số liệu nghiên cứu, phƣơng pháp thống kê mô tả đã đƣợc tác giả sử dụng. Luận văn sử dụng các thống kê mô tả thông qua các dữ liệu thu thập đƣợc từ các báo cáo, nguồn số liệu có đƣợc thông qua ý kiến các chuyên gia đã đƣợc tác giả phỏng vấn, trao đổi, lấy ý kiến. Kết quả phƣơng pháp thống kê mô tả sẽ giúp tác giả đánh giá và luận giải chính xác các kết quả nghiên cứu thu thập đƣợc.
2.3.2. Phương pháp so sánh
Trong Chƣơng 3 của luận văn khi nghiên cứu về thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm QUân đội. tác giả đã sử dụng phƣơng pháp so sánh. Tác giả đã phân tích thực trạng nguồn nhân lực thông qua các yếu tố nhƣ: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, …cùng với phƣơng pháp so sánh giúp cho tác giả có góc nhìn chi tiết hơn về chất lƣợng nguồn nhân lực từ đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện tốt nhất cho công tác đào tạo tại MIC.
2.3.3. Phương pháp phân tích tổng hợp
Trong Luận văn của mình, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp trong quá trình tiếp cận với đối tƣợng nghiên cứu là đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội. Cần phải phân tích và hiểu đầy đủ các khái niệm quản trị nguồn nhân lực và nguồn nhân lực là gì trƣớc khi tiến hành phân tích đào tạo nguồn nhân lực. Không chỉ sử dụng phƣơng pháp phân tích với các vấn đề mang tính lý luận nhƣ ở chƣơng 1 mà tác giả còn sử dụng hầu hết trong nội dung của luận văn.
Phƣơng pháp tổng hợp giúp tác giả đƣa ra những nhận định và đánh giá khái quát về vấn đề nghiên cứu trong luận văn của mình. Ngay từ Chƣơng 1, tác giả đã tóm tắt, tổng hợp lại những vấn đề chính có liên quan đến công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội. Các nhận định, đánh giá rút ra từ quá trình tổng hợp là cơ sở cho việc đổi mới và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Tóm tắt chƣơng 2
Căn cứ trên cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu đã xác nhận ở chƣơng 1, Chƣơng 2 tập trung trình bày chi tiết phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn. Bằng việc kế thừa các nghiên cứu trƣớc và điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội, tác giả thiết kế phƣơng pháp nghiên cứu cho luận văn.
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI (MIC)
3.1. Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 08/10/2007, Bộ Tài chính đã cấp Giấy phép thành lập và hoạt động số 43 GP/KDBH thành lập Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (tên gọi tắt là MIC), MIC là doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên thành lập theo Nghị định số 45/CP ngày 27/3/2007 của Chính phủ với số vốn điều lệ là 300 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ.
Năm 2008, Thành lập 18 Chi nhánh và 30 phòng kinh doanh tại các tỉnh, thành phố lớn trên cả nƣớc.
Năm 2012, Tái cơ cấu thành công, đổi mới chiến lƣợc kinh doanh, chuyển đổi mô hình Hội sở thành 5 Khối. Lần đầu tiên doanh thu đạt mốc vƣợt 500 tỷ đồng, hoàn thành vƣợt mức kế hoạch doanh thu bảo hiểm, tiếp tục khẳng định là doanh nghiệp bảo hiểm có lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm gốc.
Ngày 31/5/2011 Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 43/GPĐC8/KDBH đổi tên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội thành Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội và ngày 24/11/2011, Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 43/GPĐC10/KDBH chấp thuận Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng
Sau 12 năm xây dựng và phát triển, ngày 12/4/2019, MIC chính thức hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên 1300 tỷ đồng và mở rộng hơn 63 công ty thành viên và 128 phòng kinh doanh ngoài trụ sở.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) hiểm Quân đội (MIC)
Ngay từ khi thành lập MIC đã ý thức đƣợc sứ mệnh quan trọng của mình, tập trung xây dựng những sản phẩm đặc thù phục vụ riêng cho các đơn vị trong quân đội nhƣ: Bảo hiểm tai nạn quân nhân, Bảo hiểm Học viên trong các trƣờng quân đội, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp y bác sỹ trong quân đội...
Các sản phẩm bảo hiểm đang kinh doanh hiện nay của MIC là các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ nhƣ: bảo hiểm xe cơ giới; bảo hiểm tai nạn con ngƣời; bảo hiểm tài sản; Bảo hiểm cháy, nổ ; ... Bên cạnh đó, nhận và nhƣợng tái bảo hiểm, đầu tƣ vốn cũng là phƣơng thức kinh doanh của MIC.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)
Hình 3.1: Mô hình tổ chức tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban tại Tổng Công ty
bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần. ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề liên quan đến Luật pháp và điều lệ công ty quy định. ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty.
• Hội đồng quản trị (HĐQT): HĐQT là cơ quan quản trị công ty. Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT của công ty có 7 thành viên, mỗi nhiệm kỳ của từng thành viên là 5 năm. Chủ tịch HĐQT do HĐQT bầu ra.
• Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan có chức năng hoạt động độc lập với HĐQT và Ban tổng giám đốc, BKS do ĐHĐCĐ bầu ra và thay mặt ĐHĐCĐ giám sát mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, báo cáo trực tiếp ĐHĐCĐ. Ban kiểm soát của công ty có 3 thành viên với nhiệm kỳ là 5 năm.
• Văn phòng HĐQT: Thực hiện các công việc văn phòng, văn thƣ, thƣ ký thuộc HĐQT, BKS; ghi chép biên bản và lƣu trữ các nghị quyết, quyết định, các văn bản khác của Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, BKS.
• Ban Tổng giám đốc: Ban tổng giám đốc của Tổng Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty theo những chiến lƣợc và kế hoạch đã đƣợc hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua.
3.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Nguồn nhân lực tại Tổng Công ty là căn cứ cho việc xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng và nội dung đào tạo. Các yếu tố về số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực ảnh hƣởng rất lớn tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Dƣới đây là tình trạn nguồn nhân lực hiện nay của MIC:
Bảng 3.1: Tình hình phân bổ nguồn lực ở các bộ phận của MIC
2017 2018
Lao động bình quân năm 202 240
Khối Văn phòng 15 18
Khối Giám định bồi thƣờng 30 35
Khối Kinh doanh 45 60
Khối Nghiệp vụ 50 52
Khối Công nghệ thông tin 40 50
Khối PTNNL 22 25
Giới tính
Nam 138 165
Nữ 64 75
(Nguồn: Khối PTNNL)
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của MIC (2018)
Trình độ học vấn Trên đại học Đại học Cao đẳng Số lao động 35 190 15
Tỷ lệ (%) 14,58 79,16 6,26
(Nguồn: Khối PTNNL)
Bảng 3.3: Trình độ lao động của MIC (2018)
Độ tuổi < 30 30 – 50 >= 50 Tổng số nhân viên Số lao động 130 75 35 240
Tỷ lệ (%) 54.16 31.25 14.59 100
(Nguồn: Khối PTNNL)
Nhìn chung, lao động chủ yếu tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm quân đội là nam giới do tính chất của Công ty kinh doanh bán bảo hiểm phải đi lại nhiều và giám định bồi thƣờng khi xảy ra tổn thất. Tỷ lệ lao động nam chiếm
68,75% trong tổng số lao động, trong khi đó tỷ lệ lao động nữ chỉ chiếm 31,25%, cho ta thấy đƣợc ở MIC có chú trọng đến các yêu cầu cần thiết của công việc vì nó có liên quan đến giới tính lao động. Phần lớn nam giới làm việc trong Khối Kinh doanh và Khối Giám định bồi thƣờng.
Trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 90,58%; trình độ Cao đẳng chiếm gần 93,74% trong tổng số lao động tại Tổng Công ty cổ phần lao động. Nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của Tổng Công ty là do do yêu cầu và tính chất đặc thù của công việc yêu cầu chuyên môn cao.
3.1.5. Đánh giá chung về nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Nguồn nhân lực tại MIC bao gồm đội ngũ chuyên gia, chuyên viên lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và lực lƣợng nhân viên có trình độ. Tuy nhiên, MIC vẫn còn một số lao động chƣa qua đào tạo bài bản do tính chất công việc. Hiểu đƣợc điều này, MIC không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu, với yêu cầu ngày càng cao về chuyên môn cũng nhƣ trình độ của bộ phận quản lý nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của Tổng Công ty. Tuy nhiên năng lực làm việc và trình độ không đồng đều giữa các bộ phận cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động đào tạo.
3.1.6. Công tác đào tạo trong quản trị MIC
Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc nhà đang hội nhập toàn cầu đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội, thuận lợi cũng nhƣ những khó khăn, thách thức. Với xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã giúp cho mọi đối thủ cạnh tranh trong nguồn bảo hiểm dễ dàng tiếp cận đƣợc các nguồn thông tin nhƣ Côn nghệ, Tài chính, Khách hàng và Thị trƣờng. Điều đó cho chúng ta thấy rằng lợi thế cạnh tranh nằm ở chính nguồn nhân lực của công ty đó. Một công ty phát triển, thành công, có chỗ đứng vững chắc trong ngành bảo hiểm là một công ty biết quản lý điều hành nguồn nhân lực để phát huy hiệu quả
yếu tố con ngƣời.
Nhận thức rõ đƣợc điều này, Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội luôn xem nhân viên là tài sản quan trọng nhất và vì vậy công ty luôn chú trọng vào khâu đào tạo và phát triển nhân viên mình. Ông Uông Đông Hƣng, Chủ tịch HĐQT MIC từng đề cập về tầm quan trọng của nguồn Nhân lực khi nói: “Trƣớc khi chúng ta tăng cƣờng phát triển hoạt động kinh doanh thì phải tăng cƣờng đầu tƣ vào con ngƣời”.
3.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
3.2.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo NLL của MIC
Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xem xét và phê duyệt Xác định hình thức đào tạo
Dự trù kinh phí
Lựa chọn ngƣời đào tạo
Thực hiện đào tạo Đánh giá sau đào tạo
Quy trình thực hiện chƣơng trình đào tạo lao động tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội bao gồm các bƣớc sau: Xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo năm, xem xét phê duyệt, xác định hình thức đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo, lựa chọn ngƣời đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá sau đào tạo.
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Ở MIC luôn diễn ra quá trình đào tạo liên tục với mục đích chính nhằm đảm bảo khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của các cán bộ nhân viên. Vì vậy:
Lãnh đạo phòng ban và các khối tại Tổng Công ty tự xem xét đánh giá năng lực của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên của bộ phận mình, sau đó lãnh đạo lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” gửi Khối Phát triển Nguồn nhân lực phụ trách đào tạo trong Tổng Công ty để tổng hợp.
Bƣớc 2: Lập kế hoạch đào tạo và mục tiêu đào tạo
Mục tiêu phát triển và nhu cầu đào tạo của các phòng ban cho năm tiếp theo là căn cứ cho kế hoạch đào tạo tại MIC. Vào tháng 1 hàng năm, Khối Phát triển Nguồn Nhân lực sẽ thông báo cho các Khối khác lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” sau đó gửi lại cho Khối Phát triển Nguồn Nhân lực để lập kế hoạch đào tạo năm cho từng nhu cầu, đối tƣợng, sau đó trình Tổng Giám đốc phê duyệt.
Kế hoạch đào tạo mà Khối PTNLL trình Tổng Giám đốc phê duyệt cần phải đầy đủ các nội dung sau: Nội dung đào tạo, hình thức đào tạo, số lƣợng cán bộ nhân viên tham gia đào tạo, thời gian đào tạo, thời hạn đào tạo cũng nhƣ chi phí đào tạo dự kiến.
Sau khi đƣợc lãnh đạo phê duyệt kế hoạch, Khối PTNNL sẽ tiến hành xác định mục tiêu đào tạo. Ở mỗi chƣơng trình đào tạo, Khối PTNLL đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu tƣơng ứng với mỗi nội dung đào tạo. Việc này giúp cho Khối PTNNL thực hiện và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo NNL
đƣợc tốt hơn. Các mục tiêu sau đào tạo cần vạch rõ kết quả cần đạt đƣợc sau đào tạo đó là thành thạo công việc mới của mình; đạt trình độ chuyên môn…
Bảng 3.4: Mục tiêu đào tạo cho các đối tƣợng cần đƣợc đào tạo của MIC
Đối tƣợng Các loại hình đào tạo
Yêu cầu, mục tiêu đặt ra
Khối Nghiệp vụ, Khối Giám định bồi thƣờng, Khối Công nghệ thông tin, Khối Kinh doanh
Đào tạo mới Nắm vững kiến thức, kỹ năng sau khi đƣợc đào tạo
Đào tạo nghiệp vụ và kiến thức chuyên
ngành chuyên sâu
Nắm vững đƣợc các kiến thức nghiệp vụ về bảo hiểm, bồi thƣờng, …..
Khối Văn phòng, Khối Quản trị Nguồn Nhân
lực
Đào tạo tin học
Sau khóa đào tạo ứng dụng đƣợc
phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả
Đào tạo kỹ năng Ứng dụng đƣợc các kỹ năng để vận hành trong công việc.
(Nguồn: Khối PTNNL)
Bƣớc 3: Xem xét và phê duyệt
Sau khi Khối PTNNL tổng hợp nhu cầu đào tạo sẽ trình Tổng Giám Đốc xem xét kế hoạch đào tạo có phù hợp hay không. Nếu Tổng Giám Đốc đồng ý thì kế hoạch đào tạo thực hiện theo phiếu yêu cầu đào tạo. Nếu không đồng ý sẽ đề nghị điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế Tổng Công ty.
Bƣớc 4: Xác định hình thức đào tạo
Sau khi Tổng Giám Đốc ký duyệt nhu cầu đào tạo, Trƣởng các bộ phận cùng Khối PTNNL tiến hành phân loại hình thức đào tạo: Đào tạo trong Công ty hay đào tạo bên ngoài tùy thuộc vào nội dung đào tạo và yêu cầu của từng khóa học.
Nếu đào tạo tại chỗ thì Phụ trách đào tạo và Trƣởng các bộ phận lập chƣơng trình đào tạo và lựa chọn ngƣời đào tạo cũng nhƣ chuẩn bị trang thiết bị, cơ sở vật chất có liên quan phục vụ cho công tác đào tạo.
Nếu đào tạo ngoài thì liên hệ với cơ sở đào tạo và giảng viên đào tạo.
Bƣớc 5: Dự trù kinh phí
Dựa trên hình thức đào tạo cũng nhƣ nội dung đào tạo mà Khối PTNNL sẽ dự trù kinh phí đào tạo cho từng hình thức đào tạo tƣơng ứng với từng đối tƣợng đào tạo.
Hàng năm Khối PTNNL dự tính chi phí đào tạo bằng cách:
Với hình thức gửi ngƣời đi đào tạo tại các trƣờng chính quy, hay thuê giáo viên ngoài về dạy thì MIC liên hệ với các trƣờng, các giáo viên đó và qua đó dự tính đƣợc chi phí đào tạo cần thiết.