Đào tạo bên trong
Hình thức này MIC áp dụng cho cả 2 loại đối tƣợng nhân viên đó là nhân viên đã có kinh nghiệm và nhân viên chƣa có kinh nghiệm.
- Đối với nhân viên đã có kinh nghiệm: thƣờng áp dụng cho những nhân viên vừa đƣợc tuyển vào, họ chƣa quen với công việc, môi trƣờng làm việc mới. Khi nhân viên đƣợc phân công về các phòng ban, các trƣởng phòng sẽ chịu trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm cặp những nhân viên mới đã có kinh nghiệm hội nhập với môi trƣờng làm việc, giúp họ thành thạo với công việc mới và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình làm việc.
- Đối với nhân viên chƣa có kinh nghiệm: những nhân viên mới tuyển vào, đang trong thời gian thử việc họ chƣa quen công việc, môi trƣờng làm việc mới ở đây vì vậy cần phải kèm cặp, hƣớng dẫn, chỉ bảo cho họ. Khối PTNLL sẽ lựa chọn những cán bộ nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ, hƣớng dẫn nhân viên mới trong quá trình làm việc.
Việc này sẽ giúp cho nhân viên mới tiếp xúc trực tiếp với công việc để có kinh nghiệm thực tế nhằm nhanh chóng hội nhập với công việc mới.
Tuy nhiên, do tính chất công việc văn phòng không quá phức tạp, chỉ
Nhận biết HS Quy định thời gian lƣu trữ HS Sắp xếp HS Bảo quản HS Có Duyệt Đề xuất xử lý hồ sơ Xử lý HS
cần trong 2 tuần đầu nhân viên dễ dàng quen với công việc của mình.
Đối với những nhân viên đã có thời gian làm việc tại Tổng Công ty, để đáp ứng với những nhu cầu công việc mới, vị trí mới mà nhân viên sắp đƣợc bổ nhiệm, cấp lãnh đạo cao hơn sẽ hƣớng dẫn chỉ đạo cho những nhân viên này làm quen với công việc mới nhằm cho họ có những kiến thức kinh nghiệm mới để có thể thỏa mãn các yêu cầu trong công việc mới, vị trí mới mà họ sắp phải làm.
Sau khi thực hiện đào tạo xong, ngƣời hƣớng dẫn lập báo cáo kết quả đào tạo theo quy định báo cáo trƣởng đơn vị có ngƣời đào tạo để theo dõi.
Đào tạo bên ngoài
Đối với Khối Nghiệp vụ, Khối Giám định bồi thƣờng, Khối Kinh doanh, Khối Công Nghệ thông tin: các khóa đào tạo ngắn hạn, các chƣơng trình tập huấn nhằm giúp cho nhân viên đƣợc trang bị những kiến thức về nghiệp vụ và nâng cao những kiến thức chuyên sâu phục vụ cho công việc.
Đối với Khối Văn phòng, Khối Phát triển Nguồn Nhân lực: các nhân viên văn phòng trƣớc khi vào làm việc đều phải trải qua một bài kiểm tra về excel, word. Nếu nhân viên nào chƣa đạt yêu cầu sẽ phải tham gia một khóa học cơ bản. Vì đây là những kỹ năng cần thiết khi làm việc nên đòi hỏi nhân viên phải sử dụng thành thạo hai chƣơng trình này.
Với những ngƣời đƣợc cử đi đào tạo phải tham dự các lớp đào tạo. Kết quả đào tạo phải đƣợc photo thành 2 bản chuyển cho Khối Phát triển Nguồn Nhân lực một bản, Trƣởng đơn vị một bản để cập nhật vào phiếu theo dõi đào tạo.
3.2.3. Các chương trình đào tạo Nguồn Nhân lực tại Tổng Công ty
Chƣơng trình dẫn nhập giới thiệu về Tổng Công ty
Khi nhân viên mới đƣợc tuyển dụng vào Tổng Công ty, Khối Phát triển Nguồn Nhân lực sẽ trực tiếp hoặc chỉ định ngƣời tiến hành chƣơng trình giới thiệu Công ty theo quy định.
Vai trò của khóa đào tạo này khá quan trọng. Thông qua chƣơng trình dẫn nhập, nhân viên mới sẽ đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về công ty, những chính sách phúc lợi của công ty, ... Đồng thời cũng giúp cho nhân viên mới hòa nhập đƣợc với văn hóa của công ty và cảm thấy tự hào khi là 1 thành viên trong đại gia đình MIC
Khi hoàn tất chƣơng trình giới thiệu, Khối Phát triển Nguồn Nhân lực sẽ hƣớng dẫn ngƣời lao động ký xác nhận vào biểu mẫu và đƣợc lƣu vào trong hồ sơ cá nhân của họ.
Bên cạnh đó, chƣơng trình giới thiệu Thổng Công ty còn đƣợc ghi nhận vào phiếu theo dõi đào tạo và đƣợc chuyển đến Khối có nhu cầu tiếp nhận để ghi các nội dung hƣớng dẫn, đào tạo tiếp theo (nếu có).
Chƣơng trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng làm việc
Các khóa huấn luyện đào tạo chuyên môn và kỹ năng cho nhân viên tại MIC thƣờng kết hợp giữa việc mời giảng viên bên ngoài và Trƣởng bộ phận có liên quan là ngƣời trực tiếp thực hiện với các nội dung nhƣ sau:
Quản lý thời gian
- Giúp nhân viên hiểu đƣợc mức độ ảnh hƣởng của việc quản lý thời gian đến công việc
- Phát hiện đƣợc và loại trừ đƣợc các yếu tố gây lãng phí thời gian
- Xác định đƣợc mức độ ƣu tiên của từng hạng mục công việc.
- Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ về Bảo hiểm, Công nghệ thông tin
- Nâng cao chuyên môn sâu về các nghiệp vụ của Bảo hiểm và Công nghệ thông tin
- Giúp nhân viên có đƣợc những kiến thức nâng cao giúp chất lƣợng hoàn thành công việc tốt hơn
Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng sale
- Vận dụng đƣợc những kỹ năng cơ bản trong giao tiếp và kỹ năng bán hàng
- Thực hiện đƣợc các kỹ năng giao tiếp giúp bán hàng hiệu quả
- Nhận dạng và tránh những rào cản trong giao tiếp
Kỹ năng làm việc nhóm
- Nhằm giúp hiểu rõ tầm quan trọng của nhóm
- Xác định đƣợc vai trò, trách nhiệm của trƣởng nhóm, thành viên
- Khám phá đƣợc sự đồng thuận và vận dụng đƣợc sự bất đồng
Ủy thác công việc hiệu quả
- Giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng và lợi ích của ủy thác công việc
- Thực hiện đƣợc các bƣớc ủy thác công việc
- Vận dụng ủy thác công việc hiệu quả
- Quản lý công việc đƣợc chặt chẽ và hiệu quả.
3.2.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
3.2.4.1. Nhu cầu đào tạo tại Tổng Công ty
Công tác xác định nhu cầu tại MIC bao gồm nhƣ sau
- Các cán bộ quản lý các phòng ban đề nghị: dựa vào kế hoạch đƣợc Ban lãnh đạo phê duyệt trong năm và định biên nhân viên thực tế tại từng phòng ban, vào đầu năm trong khoảngtháng 1, các cán bộ quản lý gửi phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu cho Khối PTNNL (BMĐT-01/ Phụ lục).
- Chuyên viên và nhân viên tự đề nghị: các chuyên viên và nhân viên tại Tổng Công ty khi tự xem xét bản thân muốn nâng cao kiến thức chuyên môn và tham gia các khóa học đào tạo sẽ nộp đơn xin ý kiến phê duyệt của lãnh đạo trực tiếp của mình để đƣợc xem xét viêc yêu cầu đào tạo theo đúng chuyên môn và khả năng từng ngƣời hay không, sau đó sẽ gửi yêu cầu cho Khối PTNNL
Khối PTNNL tại Tổng Công ty rà soát và tổng hợp tất cả các nhu cầu đào tạo từ các phòng ban, lập kế hoạch đào tạo bao gồm: nội dung đào tạo, số
lƣợng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo, lựa chọn giáo viên…trình Ban Tổng Giám đốc phê duyệt, sau đó sẽ tiến hành việc tổ chức, thực hiện các chƣơng trình đào tạo hợp lý và kịp thời. Công tác đào tạo tại MIC đã đƣợc phân bổ nguồn rõ ràng theo hang năm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các bƣớc tiếp theo của quy trình đào tạo.
Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo của Tổng Công ty trong 4 năm qua
Đơn vị tính: Người
STT Chức danh Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Cán bộ quản lý 20 22 24 25
2 Chuyên viên 80 120 160 190
3 Nhân viên 10 16 18 25
Tổng 110 158 202 240
(Nguồn: Khối PTNNL)
Từ bảng trên có thể nhận thấy nhu cầu đào tạo tăng theo từng năm và đặc biệt tập trung vào đối tƣợng chuyên viên công tác tại hội sở. Đặc điểm này xuất phát từ việc ngành bảo hiểm đang ngày càng phát triển lớn mạnh, các chuyên viên mong muốn đƣợc trang bị các kiến thức chuyên sâu để hoàn thành tốt công việc
Hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo tại các bộ phận phòng ban tại MIC có sự tham của các các bộ quản lý trực tiếp từng bộ phận. Tác giả điều tra dƣới dạng khảo sát phỏng vấn 240 cán bộ quản lý và chuyên viên tại Tổng Công ty với câu hỏi: “Anh/ chị có thƣờng xuyên đƣợc nhận thông tin về các kế hoạch đào tạo
tại phòng ban và từ Tổng Công ty hay không?” thì kết quả thu về nhƣ sau: 200 ngƣời trả lời đƣợc phổ biến thƣờng xuyên (chiếm 83,33%) và 40 ngƣời trả lời không đƣợc phổ biến thƣờng xuyên (chiếm 16,67%).
Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại MIC
Câu hỏi: Việc xác định nhu cầu đào tạo tại bộ phận của anh chị nhƣ thế nào?
Phƣơng án trả lời Thƣờng xuyên Không thƣờng xuyên Số lƣợng trả lời (ngƣời) 200 83,33
Tỷ lệ (%) 40 16,67
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Khối PTNNL cần nâng cao công tác truyền thông nội bộ về các kế hoạch đào tạo đến toán bộ cán bộ nhân viên tại Tổng Công ty hơn nữa. Có một tỷ lệ nhỏ cán bộ nhân viên hiện nay khi đƣợc phỏng vấn trả lời không đƣợc phổ biến về kế hoạch đào tạo. Việc này giúp cho các cán bộ nhân viên công tác tại MIC chủ động hơn nữa trong việc tìm hiểu các phƣơng pháp cập nhật kiến thức chuyên ngành mới để phù hợp với những yêu cầu công việc trong tƣơng lai.
3.2.4.2 .Xác định mục tiêu đào tạo tại Tổng Công ty
Khối PTNNL cần xác định những mục tiêu đào tạo tƣơng ứng với mỗi nhu cầu đào tạo khác nhau để giúp công tác tổ chức đào tạo và đánh giá sau đào tạo đƣợc dễ dàng hơn. Khối PTNNL hiện nay chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển NNL đã thực hiện tốt công tác xác định mục tiêu đào taọ. Thông tin về khóa học đã đƣợc gửi email đến từng cán bộ tại các phòng ban với đầy đủ nội dung nhƣ: tên khoá học, số lƣợng ngƣời dự kiến đào tạo,
thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽ cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì, đối tƣợng theo học là ai, trình độ nhƣ thế nào...?
Tác giả đã điều tra các cán bộ quản lý, các chuyên viên làm việc tại Tổng Công ty với câu hỏi: “Anh/ chị nghĩ rằng bản thân cần bổ sung thêm những kiến thức gì để phục vụ tốt cho những yêu cầu công việc trong tƣơng lai?”. Kết quả thu về tác giả nhận đƣợc nhƣ sau: cán bộ nhân viên đều đặt mục tiêu đào tạo trong tƣơng lai là nâng cao kiến thức nghiệp vụ, tiếp đến là kỹ năng làm việc theo nhóm teamwork, hiểu biết về pháp luật ngành bảo hiểm, sau đó mới ƣu tiên bổ sung kiến thức ngoại ngữ, vi tính. Mục tiêu này phù hợp với môi trƣờng ngành bảo hiểm hiện nay và có thể thấy rằng cán bộ nhân viên ở MIC luôn ý thức nâng cao trình độ bản thân thông qua công tác đào tạo.
3.2.4.3. Cở sở vật chất phục vụ công tác đào tạo
Ban lãnh đạo Tổng Công ty cùng Khối PTNNL đã chú trọng vào việc đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo. Với các khóa đào tạo ngay tại Hội sở Tổng Công ty sẽ đƣợc trang bị: phòng họp lớn, máy chiếu, bảng. bút, bàn ghế, …
Thông qua khảo sát 240 cán bộ nhân viên tại Tổng Công ty tác giả thu đƣợc kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất phục vụ đào tạo
STT Đánh giá chất lƣợng Số lƣợng trả lời (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Tốt 190 79,17 3 Bình thƣờng 50 20,83 4 Kém 0 0
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đây là một kết quả đáng mừng tuy nhiên MIC vẫn cần tập trung và phát huy nâng cao cải thiện cơ sở vật chất cho công tác đào tạo
3.2.4.4. Nội dung và phương pháp các chương trình đào tạo
Khối PTNNL luôn luôn chú trọng việc đảm bảo chất lƣợng và tính phù hợp với nhu cầu đào tạo, mục đích đào tạo, đối tƣợng đào tạo của việc xây dựng nội dung đào tạo tại Tổng Công ty. Nội dung đào tạo đƣợc xây dựng cẩn thận, luôn đảm bảo đan xen giữa kiến thức chuyên môn và liên hệ thực tế với yêu cầu chung của ngành bảo hiểm cũng nhƣ của MIC giúp cho học viên tiếp thu nhanh hơn và vận dụng hiệu quả kiến thức sau đào tạo vào trong công việc. Bên cạnh đó các phƣơng pháp giảng dạy cũng đƣợc chú trọng đổi mới và đa dạng giúp học viên hào hứng tham gia.
Kết quả tác giả thu đƣợc sau khi khảo sát 240 cán bộ nhân viên tại MIC nhƣ sau: có 170 kết quả cho rằng nội dung và phƣơng pháp đào tạo là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu công viêc (chiếm 70,83%); 50 kết quả cho rằng chỉ phù hợp một phần với công việc đang làm (chiếm 20,83%) và 20 kết quả cho rằng không phù hợp (chiếm 8,34%). Kết quả này cho thấy Khối PTNNL cần quan tâm xây dựng nội dung và phƣơng pháp giảng dạy các chƣơng trình đào tạo cẩn thận hơn nữa.
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát về nội dung và phƣơng pháp giảng dạy
các chương trình đào tạo
STT Đánh giá chất lƣợng Số lƣợng trả lời (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Hoàn toàn phù hợp 170 70,83 3 Phù hợp một phần đối với công việc 50 20,83 4 Không phù hợp 20 8,34
(Nguồn: Khảo sát của tác giả) 3.2.4.5. Sử dụng lao động sau đào tạo
Đối với các chuyên viên sau khi đƣợc đào tạo sẽ có thêm những kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ sẽ đƣợc Khối PTNNL phân bổ vào những vị trí đòi hỏi kỹ năng công việc cao hơn.
Ban Lãnh đạo vào Khối PTNNL sẽ phối hợp cân nhắc việc tiếp tục đảm nhiệm vị trí hiện tay hay đề bạt lên cấp cao hơn đối với cấp cán bộ quản lý tùy theo năng lực, kinh nghiệm và trình độ của họ.
Tác giả đã tiến hành điều tra đánh giá các cán bộ nhân viên tại MIC về việc sử áp dụng những kiến thúc sau khi đào tào công việc và thu đƣợc kết quả sau:
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vào công việc STT Đánh giá chất lƣợng Số lƣợng trả lời (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Áp dụng đƣợc toàn bộ
kiến thức vào công việc
165 68,75
3 Áp dụng đƣợc một phần kiến thức vào công việc
45 18,75
4 Không áp dụng đƣợc 30 12,5
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
3.3. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội Bảo hiểm Quân đội
3.3.1. Những kết quả đạt được
Các bƣớc của quy trình đào tạo hiện nay của MIC đƣợc xây dựng khá rõ ràng, cơ bản theo quy trình đào tạo lý thuyết nhƣ: quy định đối tƣợng, nội dung, yêu cầu đào tạo và quy định trình tự thực hiện các công việc, làm cho quá trình thực hiện đào tạo. Nhờ có quy trình đào tạo theo từng bƣớc mà các bộ phận và cá nhân hiểu rõ công việc, trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhƣ cá nhân từ đó thực hiện tốt theo quy định
Nhìn chung phƣơng pháp đào tạo tại MIC tƣơng đối phù hợp với tình hình thực tế. Những hình thức bên trong đã tận dụng lợi thế tại Tổng công ty
là sử dụng những chuyên viên có kinh nghiệm để hƣớng dẫn, chỉ dạy trực tiếp cho ngƣời đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp này phần nào giảm bớt chi phí đào tạo cho Tổng công ty đồng thời công nhân cũng dễ tiếp thu hơn vì nó sát với tình hình công việc thực tế tại Tổng công ty. Đây là một kế quả tốt cần phát huy hơn nữa.
Trong quá trình hoạt động, Tổng công ty đã đánh giá đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát triển, nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ban Lãnh đạo MIC luôn dành sự quan tâm